Ділова критика в менеджменті

Мета критики полягає не в тому, щоб виправити те, що ввійшло в когось у систему або покарати людину, яка причетна до того, що відбувається. Мета критики в тому, щоб змінити поведінку людини для її ж блага або на благо її колег і організації в цілому.

Просте спостереження підтверджує, що більшість людей не схильні сприймати критику. Вони просто відкидають її, не чують, як не чують глухі, намагаючись будь-що перекласти провину на кого завгодно.

В ідеалі критика має подаватися в спокійній і розумній манері, однак частіш за все її подають на підвищених тонах у запалі гніву або під впливом розчарування.

Критика має бути конкретною, детальною, стосуватися конкретних фактів і супроводжуватися практичними пропозиціями поліпшення ситуації.

Критикуючи, не забувайте похвалити.

Реакція на критику дуже часто може бути нерозумною та емоційною. Природно, ви спробуєте зробити все можливе, щоб уникнути вибуху емоцій, але, на жаль, це не завжди вдається. Дуже важливо в таких випадках твердо стояти на своїх позиціях і не дати втягти себе в емоційну сварку, коли події почнуть розвиватися по спіралі. У такому разі найкраще перервати розмову і не дати їй вийти з-під контролю, іншими словами, дати вашому співрозмовнику час для того, щоб він особисто зміг спокійно все оцінити.

Будучи менеджером, ви змушені критикувати роботу ваших працівників. Якщо ви маєте справу з людиною, котра, як правило, відкидає будь-яку критику, то, як показує досвід, така людина вже не може змінитися в кращий бік і в кінцевому підсумку буде змушена розплачуватися за це. Останнє не обов'язково передбачає звільнення, мова скоріше йде про наслідки його поведінки в плані просування службовою драбиною.

На думку більшості дослідників, критика повинна мати досить приватний характер. Критика в особистій розмові дає змогу уникнути пліток і не давати приводу для зловтіхи іншим, якщо вони присутні при розмові. Вислуховування критичних зауважень на свою адресу в присутності друзів, колег, підлеглих тільки посилює ступінь приниження, яке відчуває людина, навіть якщо вона готова усвідомити ці зауваження. У будь-якому разі увагу варто концентрувати на проблемі, що виникла, а не на людині (наприклад, на проблемі нереалізованої продукції, а не на агенті зі збуту).

У складних випадках корисно запросити іншого працівника як арбітра для встановлення справедливості критики. Менеджерові слід навчитися не бути дуже добрим і не ухилятися від критики своїх працівників та колег, коли це необхідно.

Час керівника. Основні фактори втрати часу керівника

Найчастіше не складність проблеми, а обмаль часу на розв'язання її є головною причиною невдоволеності результатами діяльності ділової людини. Перевантаження керівника нерідко є наслідком одночасного виконання численних завдань, внаслідок чого можуть неправильно вибиратися пріоритети, а другорядні справи не делегуються іншим особам. Поведінка менеджера в зв'язку з цим виявляється занадто залежною від подій дня, продуктивність праці падає.

За оцінкою експертів з раціоналізації праці, з 100 менеджерів тільки в одного є досить часу; десятьом його потрібно на 10 % більше; сорока менеджерам потрібно 25 % додаткового часу; іншим не вистачає 50 % часу. Отже, проблема полягає не в ньому, а в нас самих, незважаючи на професію. Вона полягає не в тому, скільки часу ми маємо, а в тому, що ми робимо з тим часом, який нам відпущено, як ми використовуємо його.

Менеджер має у своєму розпорядженні обмежену кількість часу і повинен вкладати його, максимізувати свої результати. Досягненню успіхів у цій справі сприяє чітке й постійне планування своєї роботи.

Вигідність планування щоденної роботи яскраво ілюструє такий приклад. Президент американської сталеливарної компанії м. Бетлхема Чарльз Шваб звернувся до консультанта Лі з особистим проханням: "Навчіть мене встигати робити якнайбільше справ за той час, який є у моєму розпорядженні, і я вам заплачу за це будь-який гонорар, який ви тільки зажадаєте". Протягнувши листок паперу, консультант сказав: "Напишіть найбільш важливі справи, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх у порядку важливості. Коли ви прийдете ранком, відразу ж почніть із справи номер один і не відкладайте її доти, поки не закінчите. Після цього перевірте ще раз порядок важливості й приступайте до справи номер два. Якщо якась справа займе у вас цілий день, не звертайте уваги. Не відступайте від неї, якщо ви впевнені в тому, що вона найбільш важлива. Якщо ви не закінчите всі справи, скориставшись цією порадою, можливо, ви не зможете закінчити їх і за допомогою будь-якого іншого методу. Проте якщо немає системи, ви взагалі, мабуть, навіть не зможете вирішити, яка справа є найбільш важливою. Створюйте цю звичку кожного робочого дня. Коли вона почне працювати на вас, передайте її своїм товаришам на службі. Застосовуйте це правило стільки, скільки хочете. Потім вишліть мені чек на таку суму, яку, ви вважаєте, коштує моя порада".Через кілька тижнів президент Шваб вислав консультанту Лі чек на двадцять п'ять тис. доларів і записку, в якій повідомив, що цей урок був найбільш вигідним з усіх, які він коли-небудь одержував. Завдяки цій пораді протягом п'ятьох років сталеливарна корпорація м. Бетлхема перетворилася в найбільше незалежне виробництво у світі.

Перелічимо фактори, пов'язані з виконанням основних функцій керівника, які призводять до марного витрачання часу.

При плануванні: немає мети, порядку виконання справ відповідно до їхньої важливості або плану роботи на день; мінливий порядок виконання справ; невиконання завдань до кінця; боротьба з "пожежею", управління в умовах кризи; відсутність термінів виконання тієї або іншої роботи, зайве фантазування, романтизм; спроба відразу брати на себе занадто багато справ, нереалістична оцінка часу.

При виконанні функції "організація": немає навичок організувати себе, завалений паперами стіл; дублювання роботи, вже виконуваної кимось; невміння розмежовувати відповідальність і владу; занадто багато начальників.

При роботі з кадрами: ненавчений (не відповідає роботі) персонал; нестача штату або, навпаки, роздутий штат; підлеглі залишаються сам на сам зі своїми проблемами.

При виконанні функції управління: прагнення все робити самому; заняття рутинними справами; невміння зацікавлювати певною справою інших; нездатність до координації зусиль і роботи в колективі; конфлікти, що не піддаються управлінню; невміння пристосуватися до умов виробничого життя, що змінилися.

При виконанні функції контролю: телефонні дзвінки, відвідувачі; неповна інформація; відсутність настанов та розпоряджень зверху і звітів про реальні досягнення; надконтроль; помилки, неефективна робота; невміння розпізнавати невдало виконану роботу; нездатність сказати "ні".

Втрати часу при спілкуванні: засідання; мало спілкування або, навпаки, занадто багато спілкування, нерозбірливе спілкування; невміння слухати; спілкування, що не стосується справи.

Втрати часу при виконанні функції "прийняття рішень": поспішні рішення; нерішучість, відкладання рішень; прагнення зібрати всі факти, перш ніж прийняти рішення; ухвалення рішення безпосередньо на засіданні.