Тема 3. Внешнеэкономическая стратегия предприятия

Основные вопросы темы:

1. Стратегии фирмы в соответствии с теорией международной конкуренции М.Портера.

2. Влияние внешней среды и изменений в организации на ее стратегию.

3. Стратегические деловые единицы.

Формирование конкурентной стратегии фирмы — процесс достаточно сложный и длительный. Целью этого процесса является выбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

Стратегия – это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии решений или говоря по-другому – это комплексный план, предназначенный для осуществления программы предприятия и достижения его целей. Существует множество признаков классификации стратегий в стратегическом планировании, но наиболее существенные из них следующие:

1.Уровень принятия решений.

2.Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ.

3.Стадия жизненного цикла.

4.Относительная сила отраслевой позиции организации.

5.Степень “агрессивности” поведения организации в конкурентной борьбе.

Согласно этим классификационным признакам выделяют три типа стратегий:

1.Основополагающие (корпоративные) стратегии.

2.Портфельные стратегии (стратегии бизнеса, деловые стратегии).

3.Функциональные стратегии.

Деловая стратегия служит выражением общей цели предприятия и путей ее достижения. С термином “деловая стратегия” тесно связан термин “функциональная стратегия”, который часто применяется в стратегическом планировании и служит для обозначения конкретной функции фирмы, направления деятельности конкретного звена аппарата управления в рамках общей стратегии предприятия (базовой стратегии).

Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений, которые до недавнего времени находились под жестким управленческим воздействием.

Понимание деловой стратегии справедливо только для верхнего уровня управления организацией. Для более низких уровней стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя на верхнем уровне она является средством. Так, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для службы маркетинга выступает в качестве целей и должна быть реализована соответствующей функциональной стратегией.

Термин “функциональная стратегия” относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой управленческий план работы маркетингового отдела. Компании необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д. Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Таким образом, функциональная стратегия производства представляет собой план того, как производство будет управляться для поддержания стратегии бизнеса, достижения производством своих целей и выполнения своей миссии. Функциональная стратегия в финансовой области представляет собой план того, как будут управляться финансы для поддержки стратегии бизнеса, достижения финансовым управлением своих целей и выполнения им своей миссии.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные формы стратегий. Однако при всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы: стратегия концентрированного (ограниченного) роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

Основополагающие стратегии.

1.1 Стратегия минимизации издержек: заключается в установлении оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта.

1.2 Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей.

1.3 Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Дифференциация может быть как горизонтальной (дифференцированные товары одинаковые по цене) и вертикальной (дифференцированные товары различны по цене). Применение стратегии дифференциации полезно, когда спрос не эластичен по цене, то есть преобладает неценовая конкуренция и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

1.4 Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Эта стратегия связана с довольно высоким риском, но в результате успеха предприятие получает сверхприбыль.

1.5 Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Чаще всего эта стратегия выбирается компаниями-имитаторами, осуществляющими подделку продукции известных фирм.

Портфельные стратегии:

2.1 Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса предприятия новых сфер. Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных общепроизводственных издержек за счет многофункционального использования ресурсов.

Стратегия диверсификации может быть 2 видов: связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных синергических связей между сферами бизнеса, входящих в него. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает наличие сфер бизнеса, находящихся в портфеле организации, имеющих между собой слабые синергические связи. Такие организации называют конгломератами.

2.2 Стратегия откачки капитала и ликвидации может осуществляться следующим образом: продажа непривлекательной сферы бизнеса; ликвидация ее; ожидание банкротства.

2.3 Стратегия изменения курса и реструктуризации используются для улучшения эффективности функционирования портфеля в целом и для сохранения его существования.

2.4 Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков.

Функциональные стратегии.

Наступательные и оборонительные стратегии – это совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ, имеющих упреждающий характер или характер реакции.

Направление реализации наступательной стратегии:

• Наступление на сильные стороны конкурента (достижение превосходства над более слабыми конкурентами, перехват доли рынка, снижение цен, реклама и т. д.).

• Наступление на слабые стороны конкурента (развитие бизнеса в новых географических регионах, работа с новыми сегментами, создание или модификация продуктов).

• Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цен, увеличение рекламных затрат, запуск новых товаров и т. д.).

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Направления реализации оборонительной стратегии:

• Расширение номенклатуры изделий.

• Поддержание низких цен на товары по сравнению с конкурентами.

• Создание эксклюзивных каналов сбыта.

• Предоставление скидок и улучшение сервиса.

• Активизация НИОКР и планирования.

• Воздействие на конкурентов с целью предотвращения нападения.

Популярной является классификация конкурентных стратегий, разработанная М.Портером в рамках его теории международной конкуренции и позже усовершенствованная российским ученым М.Ю.Юдановым.

Крупные предприятия, как правило, придерживаются силовой конкурентной стратегии. В качественном отношении спрос на товары и услуги разнообразен, но в количественном отношении он концентрируется вокруг некоторого среднего уровня качества и средней цены товара. Для фирм эта закономерность имеет важное практическое значение. Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболее популярным, можно с помощью относительно небольшого ассортимента товаров удовлетворить существенную часть всего платежеспособного спроса. Это обстоятельно создает объективную возможность для организации массового выпуска стандартных продуктов, что позволяет использовать эффект экономии на масштабах производства, который и лежит в основе силовой стратегии. Однако существование экономии на масштабах производства не означает, что предприятия могут увеличиваться до бесконечности. Предприятие при слишком больших объемах производства теряет гибкость и неспособно быстро реагировать на изменение ситуации на рынке.

Для производителя стандартных товаров важным является наличие массового потребителя. Крупные предприятия должны создать мощные стимулы для потребителя, чтобы не потерять его и заставить забыть о несоответствии стандартного товара реальным потребностям. К числу таких стимулов относятся: цены, хорошее качество продукта и сервиса, полнота ассортимента. В этом заложен рыночный механизм самоограничения монопольной власти фирмы: имея дело с неустойчивой массой потребителей, готовых быстро переключиться на другой товар-заменитель, предприятия вынуждены сами ограничивать цены и, следовательно, не могут использовать свою монопольную власть над рынком. При этом в отношении конкурентов обычно используется стратегия подавления.

Одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в конкурентной борьбе с равными, но и со значительно более мощными соперниками, является нишевая стратегия. Ее главные составляющие — ставка на дифференциацию продукта и необходимость сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рынка. Можно сказать, что в случае с дифференцированными продуктами потере эффективности производства противостоит повышение эффективности потребления. Проблема состоит в количественном соотношении проигрышей и выигрышей эффективности у производителя и потребителя специализированной продукции. В тех рыночных сегментах, где приобретения оказываются больше потерь, возникает объективная база для развития специализированного, а нередко и узкоспециализированного производства. Для потребителя в этом случае потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превышает ценность стандартного, что он готов переплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные издержки последнего, связанные с отходом от стандарта.

Если при стандартном производстве запас конкурентоспособности товара (т.е. разности потребительской ценности и цены реализации) обеспечивается в первую очередь за счет низких издержек, то при специализированном производстве он возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара.

Поскольку дифференциация продукции повышает конкурентоспособность, производители заинтересованы в ее усилении и предпринимают активные меры в этом направлении. Основными причинами, порождающими дифференциацию продуктов, являются существующие между разными товарами различия в качестве, сервисе, рекламе. При этом главным фактором дифференциации является качество товара. На зрелом, насыщенном рынке судьбу товаров определяют дополнительные потребительские свойства. Помимо этого, характеристики товаров отличаются степенью учета особых запросов отдельных групп потребителей (например, людей, страдающих сахарным диабетом, при производстве кондитерских товаров).

Специфика нишевой стратегии состоит в том, что дифференциация продукта дополняется узкой специализацией. Такое сочетание обеспечивает высокую степень защиты ниши фирмы от конкурентов. Рыночная конкуренция ведется фирмами на доступных им рыночных сегментах. Дифференциация продукта уже сама по себе делает сегмент труднодоступным для конкурентов. При этом вторжение на него тем сложнее, чем больше своеобразие продукта.

Дополнительную защиту создает узость сегмента рынка, контролируемого фирмой. На таком рынке обесцениваются преимущества крупного производства. Здесь важен не стандарт и серийность производства, а индивидуальный подход. Требования к качеству намного выше, чем на массовом рынке. Поэтому конкуренция между специализированными фирмами и крупными компаниями имеет потенциальную форму, а вспышки активной борьбы происходят лишь в случае вторжения одной из сторон в чужую реализованную нишу.

Несмотря на то, что все преимущества, как кажется, на стороне крупного или специализированного бизнеса, огромное количество предприятий создается в предпринимательской сфере или сфере малого бизнеса. В большинстве промышленно развитых стран около половины всех занятых работают на мелких и мельчайших предприятиях. Роль мелкого бизнеса велика не только в связи с их количественными показателями деятельности, но и функционально (т.е. в связи с теми задачами, которые мелкие предприятия решают в экономике). В рыночной экономике наличие платежеспособного спроса на определенный товар должно автоматически рождать его предложение. Но обратной стороной эффективности современного производства является его избирательность: оно экономически оправдано далеко не в любых условиях. Лишь фирмы-коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса и обслуживать любые, даже локальные потребности рынка. Характерными чертами локальных потребностей являются их малый размер, изменчивость и разнородность. Локальные потребности существуют во всех отраслях экономики, а некоторые из отраслей по самой своей природе полностью распадаются на локальные производства. Центральным элементом коммутантной стратегии является гибкость. Во-первых, фирмы в сфере мелкого бизнеса должны внимательно следить за изменениями потребностей своих клиентов, чтобы не потерять последних. Во-вторых, в случае исчезновения одной потребности они должны уметь быстро переориентироваться на удовлетворение другой.

С этой точки зрения слабости фирм-коммутантов превращаются в их силу. Раз у фирмы нет мощного высокопроизводительного оборудования, значит, она может выполнять мелкие заказы. Если она не обладает специализированными знаниями, значит ей проще подстраиваться к изменениям спроса. Отсутствие расходов на НИОКР и сбытовую сеть снижает издержки.

Фирмы-коммутанты чаще всего избирают одну из трех линий поведения: деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только мелким бизнесом; выполнение функций субпоставщика деталей или комплектующих; выпуск товаров, копирующих фирменные наименования.

Инновационная стратегия всегда основана на открытиях радикального НТП. Фирма, придерживающаяся этой стратегии, действует на начальном этапе как бы все конкурентной среды. Процесс создания товара происходит незаметно для конкурентов, однако деятельность фирмы все-таки подчинена общей задаче — созданию нового конкурентоспособного товара. На подготовительном этапе инновационные фирмы испытывают проблемы с финансированием и техническим обеспечением. Первая проблема решается с помощью венчурных фондов. Венчурное финансирование, в отличие от традиционного, обладает следующими характерными чертами:

1. заранее учитывает возможность невозврата финансовых средств;

2. обслуживает, как правило, малый бизнес как наиболее мобильный сектор экономики;

3. предметом венчурного финансирования в большинстве случаев являются высокотехнологичные инновации, производство наукоемкой продукции.

Венчурная фирма не ограничивается только предоставлением денежных средств, она активно участвует в менеджменте, подборе кадров, оценке эффективности выполнения этапов реализации проекта, занимается сбором информации, поиском партнеров, т.е. выполняет нефинансовые функции. Другим способом снижения риска является диверсификация портфеля венчурной фирмы. Обычно она одновременно финансирует несколько проектов, чтобы за счет успеха одного из них окупить потери по остальным.

Организационные проблемы фирм-новаторов решаются с помощью технопарков. Они являются одним из самых эффективных инструментов ускорения НТП. Такие структуры предоставляют необходимые помещения, оборудование, коммуникации на льготных условиях. Этим они способствуют реализации нововведений и укреплению положения фирм, реализующих инновационную стратегию.

Если проект фирмы-новатора завершается успехом, для нее наступает этап быстрого и сначала беспрепятственного роста. Однако стремительный рост рынка и появившиеся возможности для развития массового производства привлекают внимание крупных фирм, которые, как правило, вытесняют фирмы-новаторы с рынка или поглощают их.

Рыночная экономика представляет собой сообщество конкурирующих между собой компаний. Поведение фирм определяется их конкурентным взаимодействием: каждая компания занимает на рынке только тот сегмент, который ей удается отстоять в конкурентной борьбе. Исторический опыт показывает, что полное вытеснение с рынка ни одного из основных типов фирм невозможно, поскольку невозможна унификация человеческих потребностей. Разнотипные компании не только постоянно существуют рядом друг с другом, но и постоянно создают угрозу друг для друга. Рынок же в целом оказывается застрахованным благодаря этому от засилья какой-либо одной группы компаний. Важным последствием многообразия конкурентных стратегий является благотворное влияние сообщества фирм на устойчивость экономики и ее способность адаптироваться к изменениям.

М. Портер выделяет основные факторы, влияющие на конкурентоспособность страны на мировых рынках, и описывает механизм их воздействия на позиции страны в тех или иных отраслях. В соответствии с его теорией, существует четыре основополагающих фактора: параметры факторов, параметры спроса, родственные и поддерживающие отрасли, структура и соперничество фирм.

Учет организационной структуры фирмы в процессе планирования обоснован тем, что сложность организации является одним из признаков степени развития и влияет на цели деятельности на внешнем рынке. А цель – это основополагающий момент планирования. Следовательно, необходимо иметь представление о возможных целях деятельности фирм, имеющих различную организационную структуру.

Фирма, имеющая простую недиверсифицированную структуру, часто является производителем монотовара (одного или доминирующего) – Беларуськалий, например. Для такой фирмы цель внешнеторговой деятельности заключается в рациональном использовании ресурсов и расширении географии рынков сбыта. Следовательно, для планирования необходимо будет изучить, в первую очередь, факторы макросреды, такие как: входные барьеры (размер пошлин и других платежей, нетарифные ограничения); рыночные факторы (стабильность и емкость рынка).

Планирование внешнеторговой деятельности для таких фирм заключается в определении наименее затратной логистической схемы поставки (рационализация затрат) и конъюнктурном (ценовом) планировании (выявление рынков с растущей ценой).

Фирма, имеющая сложную структуру, как правило, выпускает широкий спектр товаров повседневного спроса, и для такой фирмы целью деятельности на внешнем рынке будет являться обеспечение оптимального приспособления к изменчивому спросу и долгосрочным изменениям на рынке. Это связано с тем, что выпуская широкий ассортимент, фирма не может постоянно менять партнеров и рынки сбыта – это может привести к серьезным потерям. Для товаров массового спроса очень важным фактором успеха является формирование имиджа, узнаваемости марки. А обеспечить узнаваемость можно, только обеспечивая постоянное присутствие товара на рынке, даже в периоды спада спроса.

Следовательно, в большей степени при планировании учитываются факторы микросреды: наличие разветвленной и приспособленной для реализации данного товара сбытовой сети; стабильность структуры и состава потребителей; наличие маркетинговых партеров по сбыту, постоянных посредников.

Для фирм и первого и второго типа на первом этапе характерна товарная экспансия, т.е. экспорт прямой или косвенный. В дальнейшем эти фирмы обычно планируют создание специализированных структур за рубежом. Однако характер этих структур различен.

Фирмы монотовара обычно создают торговые дома, сервисные центры, т.е. структуры, не связанные с производством. Фирмы с диверсифицированной структурой производства и экспорта чаще ориентируются на организацию сборочного производства за рубежом, а при особой привлекательности рынка идут на создание независимых структур, выполняющих все операции по производству и сбыту. В этом случае возникают структуры, которые получили название стратегической деловой единицы.

Стратегическая деловая единица (СДЕ) – обособленное производство одного или множества товаров, отвечающее следующим условиям:

1. каждая стратегическая деловая единица имеет свою собственную цель, не зависящую по возможностям ее реализации от других единиц;

2. конкурентная ситуация определяется специфическими для СДЕ конкурентами;

3. решение о ликвидации или расширении независимой СДЕ не должно существенно влиять на деятельность других единиц;

4. решение о введении нового сырья или нового технологического процесса в производстве одной стратегической единицы не должно оказывать решающего воздействия на другие СДЕ;

5. решение об изменении цены, качества или уровня услуг покупателю в пределах одной СДЕ не должно существенно влиять на стратегию других СДЕ.

Основными критериями для выделения СДЕ являются: товар; рынок; взаимодействие “рынок-товар”.

Деление на СДЕ может использоваться как для организационных структур, так и для отдельных товаров. Деление по последнему признаку (рынок-товар) позволяет применять такой метод планирования, как “управление портфелем”.

Его суть заключается в том, что фирма определяет оптимальное с точки зрения присутствия на рынке и нормы доходности сочетание СДЕ и поддерживает его. Чаще всего для деления СДЕ на однородные группы используется Бостонская матрица (подростки, звезды, дойные коровы, проблемы). Может также использоваться матрица “Конкурентоспособность-стадия жизненного цикла”. Сначала оценивается состояние товарного портфеля с помощью таблицы 3.1.

Таблица 3.1 – Конкурентоспособность, жизненный цикл и удельный вес товаров, составляющих товарный портфель

Ассортиментные группы (структуры)	Конкурентоспособность товаров (рентабельность, доходность)	Удельный вес в производстве (реализации), %	Стадия жизненного цикла

Данные таблицы позволяют позиционировать каждую товарную позицию в соответствующие ячейки матрицы (рис. 3.1), по данным которой можно сделать вывод о сбалансированности товарного портфеля.

Конкурентоспособность				Значение для разных стадий жизненного цикла, %
	высокая	средняя	низкая
Выход на рынок
Рост
Зрелость
Старение
Значение конкурентоспособности

Рисунок 3.1 – Матрица, характеризующая состояние товарного портфеля

При этом следует придерживаться следующих критериев: доля товаров на стадии старения свыше 70% - товарный портфель крайне несбалансирован; доля товаров в стадии роста 70-85% - оптимальный портфель.