Етап третій - період стабільності

Який характеризується практично найвищими значеннями ефективності функціонування операційної системи, незмінністю (постійністю) вихідних параметрів системи, низькою ймовірністю відмов, високими показниками життєвості й чутливості й т.п. Тут резерви ефективності пов'язані з керуванням витратами, раціональною системою стимулювання з частковими технологічними покращеннями й перенавчанням персоналу.

Період (лабільності-найдовший період існування операційної системи. Він прямо пропорційно залежить від стилю управління операційного менеджера, наявності й якості вхідних ресурсів, маркетингової служби. В реальному житті даний період є найтяжчим у плані тривалого зберігання цілі організації, її стратегії й тактики.

Етап четвертий

Він складається з двох частин А та Б. Ділянка А - стадія спаду ефективності, на яку йдуть "сигнали тривоги" про втрату досятнутих значень й інших параметрів системи. Тут вирішується проблема вибору - ліквідації або модернізації операційної системи, або зміни дислокації. Ділянка Б - приріст ефективності. Значення приросту в цей період незначне і пов'язане в основному зі згортанням діяльності.

Зниження ефективності на даному етапі зумовлено двома групами факторів:

1) зміною зовнішніх умов функціонування, наприклад, зниження цін (розширення маркетингового поля), зниженням об'єму реалізації, зростанням конкурентів та ін.;

2) внутрішніми деструктивними процесами, які пов'язані з падінням дисципліни й відповідальності, погіршенням відносної "якості персоналу", фізичним і моральним старінням обладнання й т.п.

Необхідно запам'ятати, що з аналізу Б-подібної кривої життєвого циклу випливає, що при проектуванні операційної системи "від нуля" перший етап можна суттєво скоротити на відміну від періоду переходу її в нову якість, або модернізації.

На другому і четвертому етапах життєвого циклу дуже важливо забезпечити формування гнучкого, схильного до інновацій менеджменту, який може дозволити якомога раніше вийти на обґрунтування рішень про подальшу долю системи.

Дуже часто на цих стадіях виникає необхідність зміни попереднього керівництва на нове, яке може неупереджено й об'єктивно судити про перспективи даної операційної системи.

Система управління операціями, яка є, таким чином, гнучкою повинна ґрунтуватися на кривій життєвого циклу. Варто зазначити, з позиції S-подібної кривої можна виділити певний клас операційних систем, які володіють надзвичайно високим запасом змінності, тобто спроможних до переходу на нові ділянки цієї кривої без ліквідації бізнесу. В області консервативного бізнесу - це банківські системи, освітні системи й особливо інформаційні системи .

1.9 Вимоги, яким мають відповідати сучасні операційні системи

Операційні системи відповідають таким вимогам:

• ОС має бути стабільною, тобто при перетвореннях вона повинна зберігати відносно постійний склад та структуру своїх основних елементів.

Стабільність операційної системи як базисна стратегія породжує ряд приватних практичних розходжень у порівнянні з загальною стратегією бізнесу.Часовий обрій операційної стратегії завжди менше тимчасового обрію загальної стратегії на величину (різниця між мінімально необхідним терміном стабільності операційної системи і періодом приходу істотних інновацій). Керівник не може забезпечити одночасно і високу технічну ефективність операційної системи, і вимогу її зміни. З погляду практичного керування, найкраще максимально розтягнути в строках процес змін, аби не втратити керованості операційною системою. Але занадто тривале затягнення цього процесу може набрати характеру необоротного погіршення системи.Мистецтво керівника полягає в тому, щоб віднайти баланс між мінімально необхідною стабільністю системи і її зміною. Практично ця вимога реалізується завдяки формуванню двох груп стратегічних повноважень: базисні повноваження операційної системи передаються першому заступникові; повноваження, пов'язані з ухваленням рішення на зміну ціною зниження поточної ефективності, залишаються за першим керівником .

• ОС має бути адаптивною, тобто мати властивість пристосовуватись до змін у зовнішньому середовищі. Принципи побудови і закони функціонування адаптивних виробничих систем, істотно відрізняються від тих, що використовуються при організації масового, серійного і / або гнучкого позамовно -поточного виробництва. Для їх формулювання нагадаємо, що адаптивні системи живої природи, які є прототипом інтегрованих виробничих систем, являють собою органічну сукупність простих / базових елементів, "еволюційна збірка " яких в єдине ціле, здійснюється за допомогою різних типів зв'язків і подальшої їх диференціюванням по виконуваних функцій (відповідної реакції на стан середовища). Кожен елемент інтегрованої адаптивної системи концептуально формується як жорстка умовно - автономна програма / модуль сприйняття характеристики середовища та обмеженого набору відповідних дій на її зміну.

• ОС має бути ефективною, тобто мати високий рівень продуктивності при відносно низькому рівні витрат.

Ефективність операційного менеджменту на підприємстві передбачає кілька найважливіших елементів, що визначають життєздатність системи - це стратегічне планування, управління персоналом і система контролю над виконанням поставлених цілей [21, с.15].

Висновок за розділом 1

Установлено, що операційна система являє собою злагоджений механізм функціонування підприємства, установи чи організації. Такий механізм складається з сукупності елементів або підсистеми, які між собою взаємопов’язані. В основному виділяють три таких підсистеми – це управлінська, переробна та забезпечувальна.

Структура операційної системи підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту, визначає права й обов’язки на управлінських рівнях.Від операційної структури залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання. Структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови операційних структур підприємства. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в операціонній структурі: посилення функцій, зв’язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці;

Слід відмітити,що будь-які зміни зовнішніх чинників призводять до різноманітних змін в самій операційній системі, які можуть мати як позитивні, так і негативні наслідки, а від цього залежить прибутковість підприємства. Тому, операційна система повинна бути пристосована до таких змін і відповідно реагувати з метою забезпечення постійності своєї ефективності.

2. Аналіз структури ОС на українських підприємствах

На сьогоднішній день існує велика проблема виживання вітчизняних підприємств. Негативно впливають на діяльність підприємств зовнішні умови, в яких вони розвиваються: економічне законодавство України є нестабільним, не визначені пріоритети державного регулювання економіки, наявні політичні катаклізми та інші чинники.

Наші підприємства сполучають в собі елементи функціональної та лінійної структури операційної системи.Я вважаю,що нашим підприємствам потрібно перейняти досвід зарубіжних підприємств, які використовують дивізіональну структуру ОС.

Перехід від лінійно-функціональної до дівізіоналиюй структури дозволяє збільшити область поширення партисипативного управління. Під областю поширення в даному випадку розуміється кількість працівників, залучених до такого управління. Вона складається із зон участі - окремих груп працівників усередині організації, об'єднаних власної вузькогрупової метою і неформально беруть участь у її досягненні.

Зона участі не обов'язково охоплює всіх членів групи. Справа в тому, що витрати на партисипативне управління будуть зростати випереджаючими темпами по відношенню до кількості учасників управління, а темпи приросту економічного ефекту, навпаки, будуть знижуватися.

Організація буде прагнути до розширення області участі тоді, коли технологічні процеси в організації складні настільки, що вимагають активної участі як можна більшого числа працівників. Розширити область участі можна наступним чином:

- Збільшивши кількість зон участі, мета організації необхідно декомпозіровать на підцілі, тобто встановитиіндивідуальні цілі для підрозділів. При лінійно-функціональної структурі мети підрозділів встановлюються і коригуються центральним апаратом управління, він же оцінює ступінь їх досягнення. Такий підхід багато в чому обмежує застосування партисипативного управління - його суб'єктивність викликає опір учасників групи.

Виходом може стати використання операційної структури, при якій у встановленні цілей для підрозділів і оцінці їхнього виконання бере участь ринок. Це, однак, не повинно означати повної автономності підрозділів, інакше буде втрачено позитивний ефект від великого масштабу. Тому дивізіональна структура в ряді випадків може виявитися оптимальною - вона дозволяє цілеспрямовано координувати діяльність напівавтономних дивізіонів і при цьому широко використовувати партисипативне управління.

Кожен з дивізіонів має можливість створити всередині себе власну зону участі, ще одна може бути створена всередині підрозділу, що займається координацією.

Висновки

В процесі дослідження теми даного курсового проекту було вивчено та засвоєно структуру операційної системи. В першому розділі роботи було визначено, що операційна система являє собою злагоджений механізм функціонування підприємства, установи чи організації. Структура операційної системи дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

Оптимізація діяльності підприємства є однією з найважливіших задач. Виробнича програма або план виробництва реалізації продукції визначає потрібний обсяг виробництва продукції в плановому періоді, який відповідає номенклатурою, асортиментом і якістю вимогам плану продажів за найкращого використання ресурсів підприємства та отриманні максимального прибутку.

Перевірка виробничої програми на оптимальність була проведена на основі фактичних даних фінансово-господарської діяльності ТОВ "Біосфера". В результаті дослідження було виявлено, що менеджмент підприємства у звітньому році недостатьо ефективно використав всі наявні ресурси підприємтва для досягнення кінцевої мети підприємтва – отримання максимального прибутку. Рекомендується переглянути товарну стратегію виробів пакетів для сміття та вологих серветок.

Список використаних джерел

1. Мескон А.Х., Альберт М., Хедоуи Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. – М.:Дело, 1992- 365 с.

2. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник – 2-ге вид., випр. і доп. – К.: Академвидав, 2007.- 576 с.

3. Перерабатывающая пидсистема операционной системы предприятия [Електр. ресурс] – Режим доступу: http://www.coolreferat.com

4. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика:Підручник для вузів. -Тернопіль:Карт-банш,1997.

5. Електронна бібліотека [Електр.ресурс] - Режим доступу: www.books.efaculty.kiev.ua

6. Гриньова В.М., Салун М.М. Організація виробництва: Навчальний посібник. - ВД „ІНЖЕК", 2005 с. 478 – 509 с.

7. Економіка підприємства:Підручник/За аг. Ред. С.Ф. Покропивного –Вид2-ге.-К.: КНЕУ,2000-279 с

8. Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - Київ, Центр навчальної літератури, 2006. - 488 с.

9. Гэлловей Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика. Пер. с нем.: Питер, 2002. - 320 с.

10. Михайловська О.В. "Операційний менеджмент". Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. – К. Кондор, 2008 – 550 с.

11. Плоткін Я.Д., Пащенко І.Н. Виробничий менеджмент. - Львів: ІВЦ "ШТЕЛЕКТ+", 1999.- 405c.

12. Капінос, Г. І. Операційний менеджмент: Навч. посібн. Реком. МОНУ для студ. ВНЗ / Г. І. Капінос, І. В. Бабій. – К.: ЦУЛ, 2013. – 352с.

13. Гевко І.Б. Операційний менеджмент. — К.: Кондор, 2005. — 228 с.

.ru