1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация исполь­зования персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

1. Оценка труда — это выявление работников:

• не удовлетворяющих стандартам труда;

• удовлетворяющих стандартам труда;

• существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка персонала предполагает:

• диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценку перспектив эффективной деятельности;

• оценку роста;

• ротацию.

3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации

4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

23 Производительность труда — количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связанасуровнемэффективноститруда.Главнымицелямиявляются: 1) сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности; 2)повышениегибкостипроизводства; 3) повышение качества товаров; совершенствование процессов техническогоитехнологическогоконтроля.Общий уровень производительности определяет следующие типы факторов: 1) краткосрочные — объективные (изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями); 2) субъективные (колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года); 3)долгосрочные(ценынаматериалы,энергию). Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.- 1. Определение прямых трудозатрат (оценка соотношения прямых трудозатрат к нормочасам). 2.Оценкаотношенияобъемапродажкзатратамна: •стоимостьконтролякачества; •стоимостьгарантированногоремонта; •численностьпроизводственныхрабочих; •численностьвсегоперсоналаит.д.  Управлениепроизводительностьютрудавключаетследующиеэлементы: •управлениекачеством; •планированиепроцедурповышенияэффективности; •измерениетрудозатратинормированиетруда; •бухгалтерскийучетифинансовыйконтроль.  Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности (снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности).  Нормирование труда — это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть peaлизовано в рамках заданной технологии.Основныецелинормирования: 1)планированиепроизводстваиопределениепотребностивперсонале; 2)расчетзатратназаработнуюплату; 3)оценкаизмененияпроизводительности,эффективностипроизводства. Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить: 1)анализдеятельности; 2)расчетиутверждениебазовыхнорм; 3) мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения; 4)внедрениеформматериальногостимулированиязаповышениепроизводительности; 5)мониторингнормтруда. Основныеметодынормированиятруда: 1) хронометраж, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции; 2) оценка «стоимости труда»—стоимость труда за 1 ч работы определяется умножением одного балла за 1 ч на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы; 3) определение «плавающего тарифа». Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течение одного года и более), а увеличение заработной платы осуществляется из доходов организации. В настоящее время используются следующие методы нормирования управленческого труда: 1) метод аналогии — основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий; 2) метод укрупненных нормативов численности — основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям; 3) метод прямого нормирования — через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.

24. 3. Оценка результативности

труда работников

Оценка труда дает возможность

решить следующие кадровые задачи:

- оценить потенциал для продвижения

и снижение риска выдвижения

некомпетентных сотрудников;

- снизить затраты на обучение;

- поддерживать у сотрудников чувства

справедливости и повышение трудовой

мотивации;

- организовать обратную связь

сотрудникам о качестве их работы;

- разрабатывать кадровые программы

обучения и развития персонала.

Для организации эффективной

системы оценки результативности

труда работников необходимо

(Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

- установить стандарты

результативности труда для каждого

рабочего места и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения

оценок результативности труда (когда,

как часто и кому проводить оценку);

- обязать определенных лиц

производить оценку результативности

труда;

- вменить в обязанностям лицам,

проводящим оценку, собирать данные

по результативности труда;

- обсудить оценку с работником;

- принять решение и документировать

оценку.

Этапы оценки труда на конкретном

рабочем месте предполагают:

1. Описание функций.

2. Определение требований.

3. Оценка по факторам (конкретного

исполнителя).

4. Расчет общей оценки.

5. Сопоставление со стандартом.

6. Оценка уровня сотрудника.

7. Доведение результатов оценки до

подчиненного.

Требования к процедурам оценки

труда:

- используемые критерии должны быть

понятны исполнителю и оценщику;

- информация, используемая для

оценки, должна быть доступна;

- результаты оценки должны быть

связаны с системой поощрения;

- система оценки должна

соответствовать ситуационному

контексту.

Говоря о системе оценки труда, можно

выделить 3 основных уровня оценки

(пояснения представлены в табл. 28).

Таблица 28.

Холлинг Х., Кокавеч И., 1995).

Основные подходы к оценке труда:

1. Оценка результата (например,

полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка

сложных, комплексных видов

деятельности, затрагивающей

множество людей, т.к. возникает

проблема оценки вклада каждого в

получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям,

связанным с исполняемой

деятельностью). Наибольшей

проблемой является разведение

реального поведения и общих

характерологических черт.3. Рейтинги успешности (по ряду шкал,

отражающих поведенческие измерения

или измерения черт). Проблемами

данного подхода являются ошибки

обобщений и генерализации, при

которых оценки одних шкал

необоснованно переносятся на другие

(примерами модифицированных

рейтингов являются:

- ориентированные на поведение

рейтинговые шкалы,

- шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие

возможность установить различия

между рядом лиц (по одному или ряду

показателей). Однако при

использовании прямых рейтингов могут

давать ложные (субъективные)

результаты.

Методы индивидуальной оценки

Анкеты и сравнительные анкеты

Оценочная анкета представляет собой

стандартизированный набор вопросов

или описаний. Оценивающий отмечает

наличие или отсутствие данной черты у

оцениваемого - ставит отметку

напротив ее описания. Общий рейтинг

по результатам такой анкеты

представляет собой сумму пометок.

Модификацией оценочной анкеты

является сравнительная анкета.

Контролеры или специалисты по

управлению персоналом готовят список

описаний правильного или

неправильного поведения на рабочем

месте. Оценщики, наблюдавшие за

поведением, располагают эти описания

как бы по шкале от "отлично" до

"плохо", в результате чего появляется

"ключ" анкеты. Лица, проводящие

оценку труда конкретных

исполнителей, отмечают наиболее

подходящие описания. Оценкой

результативности труда является

сумма рейтингов по отмеченным

описаниям.

Подвариантом анкет можно назвать

метод заданного выбора, в котором

задаются основные характеристики и

перечень вариантов поведения

оцениваемого. Оценщик должен

оценить по шкале важности в баллах

набор характеристик того, как

выполняет свою работу оцениваемый

работник.

Шкала рейтингов поведенческих

установок

В анкете описываются решающие

ситуации профессиональной

деятельности. Анкета рейтинга

содержит обычно от 6 до 10

специально характеристик

результативности труда, каждая из

которых выводится из 5 или 6

решающих ситуаций с описанием

поведения. Лицо, проводящее оценку,

отмечает то описание, которое в

большей степени соответствует

квалификации оцениваемого. Тип

ситуации соотносится с баллом по

шкале.

Описательный метод оценки

В данном случае производящему

оценку предлагают описать

преимущества и недостатки поведения

работника. Часто этот метод

комбинируется с другими, например с

графической шкалой рейтинга.

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода

специалисты по оценке готовят список

описаний "правильного" и

"неправильного" поведения работников

в отдельных ситуациях - "решающих

ситуациях". Эти описания

распределяются по рубрикам в

соответствии с характером работы.

Далее лицо, проводящее оценку,

готовит журнал для записей по

каждому оцениваемому работнику, в

который вносит примеры поведения по

каждой рубрике. Позже этот журнал

используется для оценки

результативности труда.

Обычно данный метод используется в

оценках, выносимых руководителем, ане коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением

Как и в методе оценки по решающей

ситуации, данный метод ориентирован

на фиксацию поступков. Но в отличие

от него, чтобы определять поведение

работника в целом, оценщик на шкале

фиксирует количество случаев, когда

работник вел себя тем или иным

способом.

Методы групповой оценки

Дают возможность провести сравнение

эффективности работы сотрудников

внутри группы, сопоставить работников

между собой.

Метод классификации

При использовании данного метода

лицо, проводящее оценку, должно

распределить всех работников

поочередно, от лучшего до худшего, по

какому-нибудь одному общему

критерию. Это бывает очень сложно,

если количество человек в группе

превосходит 20. Кроме того, гораздо

проще выделить наиболее успешного

или неуспешного работника, чем

проранжировать средних.

Выход может быть найден, если

использовать метод альтернативной

классификации. Для этого лицо,

проводящее оценку, вначале должно

выбрать самого лучшего и самого

худшего работника, затем отбирает

следующих за лучшим и худшим и т.д.

Сравнение по парам

Этот момент делает классификацию

проще и достовернее, производится

сравнение каждого с каждым в

специально сгруппированных парах.

Затем отмечается количество раз,

когда работник оказывался лучшим в

своей паре, и на основании этого

строится общий рейтинг. Оценка может

быть затруднена, если количество

сотрудников слишком велико - число

пар будет слишком большим и работа с

анкетой станет утомительной.

Метод заданного распределения

(Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)

При данном методе лицу,

проводящему оценку, предписывается

дать работникам оценки в рамках

заранее заданного (фиксированного)

распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

----------------------------------------------

всего - 100 %

Единственное, что требуется от

работника, - списать на каждую

карточку фамилию работника и

распределить их по группам в

соответствии с заданной квотой.

Распределение может проводиться по

разным основаниям (критериям

оценки).

Беседа с работником: сообщение

результатов оценки

После того, как оценивающий получил

результаты, их можно обсудить с

оцениваемым. Возможны два подхода

в зависимости от того, ради чего

проводилась оценка:

- если оценка проводилась для целей

личного развития сотрудника, -

результаты могут быть сообщены ему

лично;

- если оценка проводилась для

определения вознаграждений, уровня

заработной платы, повышения по

службе, то тогда рейтинг может и не

сообщаться сотруднику, хотя в

принципе желательно этого избегать.

Работники могут узнать результаты

своей оценки в ходе специальной

встречи, беседы с лицом,

проводившим оценку.

Цели беседы

Беседа с работником, кроме

сообщения ему результатов, может

быть направлена на:

- поощрение высокой

производительности труда с тем, чтобы

она продолжалась как можно дольше,- изменение поведения работников,

результативность труда которых не

вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по

результатам оценки будет

способствовать:

- подготовка к встрече как оценщиков,

так и оцениваемых, их ориентация на

обсуждение прошлой результативности

труда работника на фоне задач того

периода;

- установление спокойных,

доверительных отношений между

оценщиком и работником, такой

атмосферы, которая дала бы

возможность работнику расслабиться.

Необходимо подчеркнуть, что эта

беседа не дисциплинарное

мероприятие, она направлена на

повышение результативности труда

сотрудника в будущем, которое даст

ему возможность улучшить

удовлетворенность трудом и шанс

продвижения по службе;

- планирование оценщиком времени

беседы так, чтобы около половины

оставалось для обсуждения оценки и

будущей работы самим сотрудником;

- упоминание в начале беседы

специфичных положительных

достижений работников. Изложение

недостатков следует размещать между

двумя положительными результатами.     

Внимание необходимо

сосредотачивать на обсуждении

результативности работы, а не на

критике личностных качеств. Не

следует упоминать более чем один-два

недостатка во время одной беседы, так

как некоторым людям трудно работать

над исправлением одновременно

более двух упущений;

- оптимизация объема информации с

тем, чтобы не слишком переполнять

работника информацией, это может

запутать слушателя;

- вовлечение оцениваемого в беседу,

его самооценку и его обзор

собственной работы;

- сосредоточение на том, как начальник

может помочь подчиненному достичь

персональных дел

25 Адаптация персонала – это период времени, в течение которого вновь пришедший сотрудник имеет возможность не только познакомиться с устоями организации, предприятия или кампании, но и определиться со своим отношением ко всему тому, что его окружает. Понятие адаптации персонала включает в себя виды адаптации и её этапы.В процессе трудовой адаптации работник проходит следующие стадии.

1) ознакомление, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различныхдействий, о нормах поведения в коллективе, о членах коллектива;

2) приспособление - на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей,но пока продолжает сохранять многие свои установки;

3) ассимиляция, когда осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллективу, идентификация с новойгруппой;

4)идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы,акционерного общества, кооператива и т. д.

По характеру идентификации различают три категории работников:

1) безразличные;

2) частично идентифицированные;

3) полностью идентифицированные.

Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. Как правило, это ядросоставляют не подхалимы, а наиболее квалифицированные и добросовестные работники, которые в дальнейшем могутисполнять функции наставников. Для них характерны высокий уровень ответственности, обучаемости и желаниепередавать свои знания другим,делиться ими.Управление процессом трудовой адаптации требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

1) структурного закрепления функций управления адаптацией;

2) технологии процесса управления адаптацией;

3) информационного обеспечения этого процесса.

Организационные решения по технологии процесса управления адаптацией:

1) организация семинаров, деловых игр, курсов и тому подобного по различным аспектам адаптации;

2)проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3)интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

4)проведение организационноподготовительной работы при введении новшеств;

5)специальные курсы подготовки наставников  «школы наставников»;

6)использование методов постепенногоусложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходимконтроль с конструктивныманализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продуматьсистему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

7) выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

8)выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

9) подготовка замены кадров при их ротации;

10)проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповойдинамики.

Процесс управления адаптацией требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту иуспешность адаптации.

Центртяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке объективных исубъективных показателей ее уровня и длительности.

26 Виды адаптацииСпециалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:организационный - или введение в компанию;социально-психологический - или введение в коллектив;профессиональный  или введение в профессию;психофизиологический.Организационная адаптацияДля того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получитьответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:каковы стратегические цели и приоритеты компании?какова ее структура?как осуществляется управление?кто принимает решения?что можно делать и чего нельзя?как оформить командировку?где находится IТ-отдел?как решать бытовые проблемы?Организационная адаптация — один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.Социально-психологическая адаптацияПриходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» — корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный в процессе отбора кандидат почувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.Профессиональная адаптацияаспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная адаптация?Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптацияДанный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях:При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других — с 11 до 20. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график. Необходимость сверхурочной работы необходимо обговаривать на собеседовании.Когда предусмотрены длительные командировки — для ряда сотрудников это может стать дополнительным Стрессом.Проектная работа — в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.Работа в режиме домашнего офиса (home office). Данная форма становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов. Надо изначально понимать, что такой формат работы будет для многих непривычным.

27 Когда вы принимаете на работу нового сотрудника, главное – не пустить его адаптацию на самотек. Принцип «работай, как знаешь, а мы посмотрим…» вряд ли принесет желаемые результаты. Ну а чтобы каждый раз при приеме новичка не изобретать велосипед, лучше заранее выстроить алгоритм, по которому вы или кто-то из вашей компании будет адаптировать и мотивировать нового члена коллектива.Конечно, на каждом предприятии согласно его специфике должен быть свой алгоритм адаптации. Однако и тут существует определенный план действий, который с той или иной корректировкой подходит каждому предприятию. Итак, для начала надо:рассказать новому сотруднику об истории возникновения предприятия, направлениях его деятельности, достоинствах производимого продукта или предоставляемых услуг, о перспективах развития компании, его организационной структуре, сотрудниках, партнерах и т.п.;оговорить все нюансы, касающиеся режима работы, в том числе времени перерывов на обед, чай/кофе, использования рабочего телефона в личных целях, сроках и порядке выплаты зарплаты. Такого рода правила могут быть отражены в «Правилах внутреннего трудового распорядка» компании;представить новичка его непосредственному руководителю и коллегам, предупредив о возможной микроротации в рамках подразделения компании;поручить кому-либо из подчиненных провести новому сотруднику небольшую экскурсию по территории предприятия, показав, где находятся и чем занимаются другие отделы предприятия, где располагается бухгалтерия, кухня, кулер, курилка, санузел, точка выдачи расходных материалов и т.д.;объяснить, какие правила корпоративной культуры действуют на предприятии, обеспечить новичка списком служебных телефонов;предупредить о методах оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока и аттестации после приема на постоянную работу.Если не организовать адаптацию новичка хотя бы в общепринятом формате, он, во всяком случае, поначалу, либо будет надоедать своими вопросами тем сослуживцам, которые находятся в радиусе его доступности, либо будет находиться в растерянности, не зная, как ему сориентироваться на предприятии.Что касается обучения сотрудников, то оно, несомненно, полезно и для их мотивации, и для развития предприятия. А повышать квалификацию большинства работников надо систематически. На профессиональных курсах, семинарах, тренингах, в процессе ролевых игр. За чей счет может вестись такое обучение?За счет предприятия. Такой подход весьма затратен. Конечно, он мотивирует обучаемого к лояльности компании. Но нередки случаи, когда работник, повысив свою квалификацию за счет предприятия, либо вскорости требует увеличения заработной платы, либо переходит на другую, более высокооплачиваемую работу. Чтобы ваши расходы на обучение подчиненного не пропали впустую, надо заключить с ним ученический договор, по условиям которого он должен будет проработать на вашем предприятии какое-то определенное время после учебы.За счет работника. Этот вариант возможен тогда, когда работник уверен, что вложив собственные средства в обучение, он получит или повышение в должности, или увеличение зарплаты.За счет средств работника и предприятия. Многие исследователи рынка труда считают этот способ наиболее эффективным, так как имеются данные, что, только заплатив из своего кармана хотя бы 50% стоимости обучения, учащийся будет с максимальным энтузиазмом воспринимать информацию, получаемую на занятиях. Процесс адаптации начинается сразу после заключения с молодым специалистом трудового договора и может состоять первоначально из следующих этапов: Первый этап. Молодой специалист информируется о коллективе в целом, своей будущей работе работниками кадровой службы. Более подробные сведения по интересующим его вопросам он получает от непосредственного руководителя структурного подразделения.  Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные отношения.  Третий этап. Молодой специалист показал себя приемлемым для коллектива и в конфликтных ситуациях быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу.  Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни коллектива, изобретательстве и рационализации. У него появился определенный творческий успех в работе, способствующий дальнейшему продвижению. 

29 Повышение квалификации персоналаСистема повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:рядовых сотрудников организации;руководителей среднего звена;руководителей высшего звена.Цель:увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного пути развития организации;увеличение качества работы;повышение уровня регулярного менеджмента организации.Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

• типовых рабочих мест;

групп сотрудников;

• персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее).

Сейчас вопрос состоит в выработке принципиально новых подходов к решению проблемы по повышению квалификации персонала. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.

28 В рыночных условиях необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд предприятия определяет сам работодатель. В соответствии со ст. 196 ТК РФ, регламентирующей права и обязанности работо­дателя по подготовке и переподготовке кадров, он проводит про­фессиональную подготовку, переподготовку, повышение квали­фикации работников, обучение их вторым профессиям в своей организации, а при необходимости - в образовательных учрежде­ниях начального, среднего, высшего профессионального и допол­нительного образования на условиях и в порядке, которые оп­ределяются коллективным договором и трудовыми соглашениями.

В Российской Федерации начальная подготовка молодых рабочих осуществляется в системе профессионально-технического образования и включает две основные формы обу­чения:

• в государственных учебных заведениях начального и сред­него профессионального образования;

• непосредственно на предприятиях и в организациях с раз­личными формами собственности.

В условиях перехода к рыночной экономике состояние под­готовки рабочих кадров как в системе профессионально-технического образования, так и непосредственно на производстве стало серьезной социально-экономической проблемой для страны. Подготовка инженеров-технологов, экономистов-менеджеров и других управленческих кадров в высших учебных заведениях также недостаточно приближена к рыночным условиям и конк­ретному производству. Именно поэтому молодые специалисты не слишком быстро включаются в самостоятельную творческую деятельность по совершенствованию техники, технологии, орга­низации и улучшению экономических показателей предприятий. Высокие рыночные требования к уровню профессиональной квалификации рабочих кадров вызывают необходимость корен­ной перестройки всей системы профессионально-технического образования. Действующая система подготовки должна быть мобильной, учитывать происходящие на рынке труда изменения спроса на рабочую силу, постоянно соответствовать данным тре­бованиям как с качественных, так и с количественных позиций. Новому этапу развития рыночной экономики, новой технике, технологии и организации производства должны в полной мере соответствовать системы, формы, содержание и методы подго­товки персонала.

Наиболее эффективной является групповая форма подготов­ки молодых рабочих, применяемая на передовых предприятиях, имеющих свои учебные мастерские, цехи и комбинаты. По своему содержанию групповая форма обучения рабочих на производстве приближается к условиям профессиональной подготовки в ста­ционарных учебных заведениях. В учебных цехах предприятия имеются лучшие возможности для их оснащения современным оборудованием, применения прогрессивных технологических процессов, создания благоприятных условий для более полного усвоения учебного материала и практических приемов выполне­ния работы.

Курсы целевого обучения организуются на предприятии для освоения вторых и смежных профессий, повышения квалифи­кации работников по новой технике и технологии производства, новых методов планирования и управления производством и мно­гих других четких целей, к примеру освоения передовых мето­дов труда, изучения зарубежного опыта и т.д.

Продолжительность профессиональной подготовки рабочих на производстве определяется сроками ученического договора и вре­менем достижения требуемой квалификации, как правило пер­вого или второго разряда. Время ученичества в течение недели не должно превышать нормы рабочего времени, установленной для работников соответствующих возраста, профессии и специ­альности. Работники, проходящие обучение в своей организации, могут по соглашению с работодателем полностью освобождать­ся от работы по трудовому договору либо выполнять эту работу на условиях неполного рабочего времени.

В период ученичества молодым рабочим выплачивается сти­пендия. Работы, выполняемые учениками на практических за­нятиях, оплачиваются по установленным расценкам. После за­вершения профессиональной подготовки рабочий должен при­ступить к работе на предприятии по полученной профессии и специальности. По действующему трудовому законодательству испытательный срок для работников, успешно завершивших свое ученичество, не устанавливается.

В мировой экономике существует три основных системы под­готовки кадров: кооперативная, производственная и государствен­ная, а также множество их вариантов. Кооперативная система под­готовки кадров основывается на взаимодействии организаций, представляющих работодателей, государство и профсоюзы. Про­изводственная, или корпоративная, система подготовки кадров ориентируется на пожизненный наем и низкую текучесть рабо­чей силы, обеспечиваемые передовыми фирмами. Государственная система подготовки кадров базируется на регулировании подго­товки кадров централизованно или с учетом рыночного спроса и предложения.

Следовательно, идеальная система профессионального обуче­ния до сих пор не создана в нашей стране. Для функционирования системы подготовки и переподготовки кадров необходимы сле­дующие условия:

• наличие прочной, высококачественной общеобразовательной базы, без которой трудно развивать профессиональные на­выки и аналитические способности работников;

• создание стимулов для эффективного существования сис­тем профессионального обучения;

• совершенствование профессионального образования с целью гибкого реагирования на потребности экономики, динамику спроса и предложения на рынке труда.

Следовательно, идеальная система профессионального обуче­ния до сих пор не создана в нашей стране.

30 Непрерывное обучение - это вид обучения, понимаемый как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшенияспособностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциаласотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Также это экономически выгодное вложение средств вчеловеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрениятого, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Важность непрерывного обучения:

1) внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностейсоздают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация неможет быть гарантирована базовым образованием;

2)мир превращается в рынок без границе высоким уровнем конкуренциимежду странами. Конкурирующие страны имеютвозможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

3)непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

4)повышение квалификации на основе непрерывного обучения является более эффективным и экономичным для фирмы,чем привлечение новых работников;

5) закрепление навыков работы при исполнении особо важных для фирмы заказов.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Планирование обученияперсоналаохватывает мероприятия по обучению в организации, вне ее и самоподготовку.

Циклическая модель непрерывного обучения состоит из:

1) определения потребностей;

2) распределения ресурсов;

3) составления плана обучения;

4) составления учебной программы; .

5) реализации учебной программы;

6) обоснования обучения;

7) оценки процесса обучения.

Инструменты непрерывного обучения:

1)использование результатов оценки труда и персонала, выявляющее проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализ плана технического обновления;

3) оценка специфики общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие наработу в организацию;

4)диагностика среднего уровня подготовленности новых сотрудников.

Сферы применения результатов обучения:

1) пополнение недостающих знаний;

2) исправление недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

3) доведение до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях.

В организациях существует потребность в обучении, включающем в себя переподготовку и повышение квалификацииработников.

Обучение кадров отображается вдокументах, как то:

1) планы по подготовке кадров;

2) программы обучения;

3) годовой отчет по обучению кадров;

4) хозяйственные договоры на обучение кадров;

5) личные дела работников;

6) дипломные (выпускные) работы;

7) отчеты о стажировках работников.

Характерной чертой информационного общества является непрерывное образование. Оно мыслится как поэтапный и пожизненный процесс, обеспечивающий постоянное пополнение и расширение знаний у людей разного возраста. Цели непрерывного образования заключаются в укреплении способности человека адаптироваться к преобразованиям в экономике, профессиональной жизни, культуре и обществе. Старинная пословица «век живи — век учись» обрела новый смысл. Прямой и буквальный. Цели непрерывного профессионального образования молодежи и взрослых людей заключаются в развитии самостоятельности, целеустремленности и ответственности у обучающихся, укреплении способности адаптироваться к преобразованиям, происходящим в экономике, культуре общества в целом, а также в профессиональной жизни, т.е. возможности помочь человеку сориентироваться в мире профессий. По своему содержанию непрерывное образование представлено такими формами образования, как непрерывное, пожизненное, начальное, дополнительное, последипломное, профессиональное и др. Непрерывное образование надо отличать от непрерывного обучения. Первое относится к социализации, второе — к воспитанию и обучению. Первое предполагает, что взрослый человек может много раз на протяжении своей жизни проходить переподготовку по любой профессии. Второе касается детей и продолжительности их пребывания в учебных заведениях разного типа. Непрерывное обучение означает, что ребенок, попав в коллектив в возрасте двух-трех лет, остается в нем вплоть до студенческой поры. В европейской гимназии дошкольные и школьные классы совмещены. Как правило, в таких школах существуют договоренности со столичными вузами о том, что выпускные экзамены приравниваются к вступительным.

Непрерывное образование — это процесс роста образовательного (общего и профессионального) потенциала личности в течение жизни, организационно обеспеченный системой государственных и общественных институтов и соответствующий потребностям личности и общества. В него вовлечено множества образовательных структур — основных и параллельных, базовых и дополнительных, государственных и общественных, формальных и неформальных.

31 Существуют следующие методы обучения: лекция. Представляет собой выступление преподавателя при очень ограниченном обсуждении; групповое обсуждение. Описание реалистичной ситуации и распределение между слушателями конкретных ролей;  лабораторное обучение. Инсценируются ситуации и исследуются реакции слушателей, они обмениваются мыслями и ощущениями в произвольной манере; ситуационный анализ. Письменное описание реальной ситуации или вопроса, с которыми менеджеру пришлось столкнуться в конкретной организации. Слушатели предлагают выход из ситуации; управленческие игры. Слушателям предоставляется информация об организации. Их разбивают на группы, и каждая группа должна принять оперативное решение и оценить его; моделирование. Аналогично управленческим играм, но для ввода информации и анализа решений используется компьютер. Затем результаты действий слушателей оцениваются и обсуждаются; решение проблем. Упрощенный вариант ситуационного анализа. Слушателям предоставляются основные элементы задачи, и они выясняют у преподавателей информацию, необходимую для принятия решений; подготовка стажеров. Слушатели работают под руководством опытного преподавателя, имеющего лицензию, и получают более низкую зарплату; проекты. Слушатели анализируют данные и сообща делают выводы. В зависимости от целей и задач обучения существуют следующие основные формы и методы обучения:  • обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии и т.д.;  • ежегодное обучение руководителей и специалистов для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами; • повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов; • стажировка — форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта; • профессиональная переподготовка направлена на получение дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности; • переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования.  Виды обучения персонала; обучение по основным инженерно-техническим специальностям — подготовка специалистов на базе профильных учебных заведений, учебных центров по полной программе подготовки специалиста. повышение квалификации работников — обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства.по имеющимся профессиям; подготовка вновь принятых работников; переподготовка (переобучение) работников для получения работниками требуемой специальности, освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся профессиям.

33 Основными функциями службы персонала являются:

— привлечение из внешней среды специалистов в количестве,  качестве  и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;

— обучение,  развитие и  ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;

— оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации  при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;

— организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности;

— организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;

— организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и  более  полной  реализации  мотивационно-потребностных комплексов работников.

Перечень основных функций службы персонала можно выразить как привлечение из внешней среды специалистов и создание им эффективных условий профессиональной деятельности.

Реализация функций  службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.      

Функции  службы персонала, ее  методы  и  средства  деятельности  значительно шире традиционной деятельности отделов кадров, ограничивающейся регистрацией и учетом нормированных законами взаимоотношений организации и специалиста. В силу этого, отдел кадров рассматривается как структурное подразделение службы персонала и выполняет свои функции регистрации и учета, имеющие весьма ограниченное представительство в общем объеме функций всей службы.

Вообще, попытки совместить кадровую регистрационную работу с функциями кадрового обеспечения деятельности организации и создания оптимальных условий деятельности специалистов, редко приводят к значительным практическим результатам. Слишком велика разница функциональных задач и уровня и качества профессиональной подготовки специалистов, решающих эти задачи.

Довольно часто службу персонала пытаются расположить в структурной вертикали служб заместителя управляющего по общим вопросам обеспечения деятельности организации. Такое структурное расположение службы персонала далеко от оптимального. Помимо исскуственного промежуточного коммуникационного звена между службой персонала и руководителем организации, образуются препятствия и для осуществления управленческих функций. Принятие решений по внедрению важных, долгосрочных и организационно образующих мероприятий кадровой политики и мер оптимизации и организации эффективной деятельности, является прерогативой руководителя организации и нуждается в подготовке и обосновании при прямом взаимодействии. Такое же взаимодействие необходимо для контроля, оценки эффекта внедрения и разработки и внесения корректив в реализуемые программы и мероприятия.

Существенные и не обязательные проблемы могут возникать и при проведении информационно-аналитических программ.        

Вопросы оценки эффективности и особенностей деятельности руководителя  даже его первыми заместителями, не говоря  об  управляющих более  низкого звена, уже сопрягаются с  вопросами этики в системе профессиональных взаимоотношений. В тоже время, профессиональная оценка эффективности деятельности руководителя, его особенностей осуществления функций управления и определение используемых при этом личностных средств, является базовой основой профессиональной  деятельности службы персонала.

Строить или оптимизировать систему профессионального взаимодействия между руководителем организации и его заместителями и далее, по цепочке управления,  не зная поведенческих,  характерологических и, главное,  типологических особенностей участников управления, это, по крайней мере, идти по пути метода проб и ошибок.

Одной этой функции уже достаточно для того, чтобы разместить службу персонала  в общей структуре деятельности как изолированное и независимое подразделение.

Основа эффективности деятельности службы персонала во внутренней  среде  организации базируется на возможности сбора и анализа информации о деятельности всех служб и подразделений. Такие мероприятия проводятся с целью определения эффективности и оптимизации деятельности как всей организации в целом, так и ее отдельных подразделений при взаимодействии между собой и своем функционировании.

Все подразделения организации становятся объектами деятельности службы  персонала, своеобразными поставщиками информации  о  собственной  деятельности и практически, без обратной связи. Полученная и обработанная информация в силу своей специфики и конфедициальности личностных сведений редко возвращается к предоставившим ее источникам, тщательно охраняется от утечек и используется в виде тенденций, отражающих положение дел. Такой вид осуществления функций также не способствует близкому структурному соседству и оптимально может контролироваться лишь руководителем организации.

Для эффективного осуществления функций, служба персонала особо четко структурируется и регламентируется. Она должна обладать широкими возможностями внутреннего перераспределения функций, что, в основном, достигается широким профессионализмом и качеством подготовки ее сотрудников. Это вызвано тем, что так называемые внутренние и внешние функции деятельности службы персонала жестко детерминированы между собой и с условиями деятельности. Изменение факторов внешней среды  или  условий деятельности должно  оперативно обеспечиваться изменениями  в  системах   общей внутренней   организации деятельности, что нередко сопровождается значительной  интенсификацией функций и их перераспределением между сотрудниками службы персонала.

Зачастую, результаты  и их последствия от недостаточного осуществления одной функции вносят существенные коррекции  в  осуществление других и  процесс этот  практически непрерывен, так как непрерывен процесс изменения внешних факторов и, чаще всего, с мало предсказуемыми последствиями для процессов деятельности организации.

Такое положение формирует особые профессиональные требования к руководителю службы персонала. Эффективное обеспечение организационных и аналитических функций, собственно функций управления подразделением, в обязательном порядке формируется и подкрепляется высоким профессионализмом по всем направлениям и видам деятельности службы персонала. Только обладая значительным набором профессионально обязательных знаний и умений, аналитических и организационных возможностей, эффективных навыков управления, руководитель службы персонала сможет организовать службу и решить основные задачи, сформированные типовой должностной инструкцией:     

Руководитель службы персонала создает и обеспечивает эффективную деятельность службы персонала и несет ответственность за результаты ее деятельности;

Привлекает в службу персонала специалистов в количестве, качестве и специализации,  достаточной для оптимальной организации эффективного осуществления деятельности;

Принимает участие в перспективном планировании развития  организации, оптимизации и повышения эффективности ее деятельности;

Создает оптимальные условия для эффективного осуществления деятельности сотрудниками службы персонала;

Обеспечивает организацию мероприятий по сбору и анализу  информации по всем направлениям  деятельности службы персонала;

Обеспечивает разработку, организацию и проведение мероприятий и действий, направленных на оптимизацию и повышение эффективности всех аспектов  деятельности организации за счет использования механизмов и средств  психологического обеспечения деятельности.

Различия функциональных задач, средств, методов и способов их решения, формируют в рамках службы персонала специализации по видам деятельности:

— работа по привлечению персонала в организацию;

— работа с персоналом организации;

— разработка и внедрение психологических средств и методов, влияющих на внешние факторы деятельности.

34 Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). Карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Этапы карьеры

1. Предварительный

2. Становление

3. Продвижение

4. Завершение

5. Пенсионный

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор.

• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее.

• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе).

• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране).

• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

35Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Объективные условия карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры — количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда

Регулярное продвижение персонала в выбранной сфере деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и определение средств для достижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры необходимо обеспечить правильное взаимодействие организации и работника: с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест.

Для работника это означает:

• - более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни

• - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Организация получает следующие преимущества:

• - мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы

• - возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов

• - заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Практика планирования карьеры сочетает  личные потребности в своей карьере с возможностями, доступным и в данной организации.

Регулирование продвижения - это следствие особого вида деятельности, связанного с возможностями.

Процесс планирования карьеры персонала в организации включает выполнение ряда задач:

• - достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника

• - обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей

• - формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях

• - изучение карьерного потенциала сотрудников

• - обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий

• - определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

36 Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Перемещение персонала - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала может происходить в горизонтальном или вертикальном направлении, как в рамках одного подразделения структуры, так и с выходом за его рамки. Перемещение персонала решает несколько задач: является способом повышения эффективности использования персонала; позволяет в ряде случаев покрыть потребность в персонале на определенных рабочих местах, не прибегая к внешним источникам; осуществить структурирование рабочего процесса как в целях администрации, так и в целях персонала. Структурирование происходит в формах расширения, ротации или усложнения (обогащения) работы и может в этом случае преследовать также цель обучения. Кадровый резерв - группа работников потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности.Работа с кадровым резервом - деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.  Цель работы с кадровым резервом: - повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных эффективно работать в современных условиях; - пополнение руководящих кадров высококвалифицированными работниками; - создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников;  - своевременное замещение вакантных должностей; - сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников. Основными задачами работы с кадровым резервом являются: - выявление работников, имеющих организаторский потенциал и создание условий для их дальнейшего профессионально-управленческого роста; - организация профессиональной подготовки и выработка управленческих навыков у кандидатов;  - своевременное внесение предложений по использованию работников, включенных в состав резерва. Основные принципы формирования кадрового резерва: - актуальность резерва – резерв формируется под конкретные должности, потребность в замещении этих должностей реальна; - соответствие кандидата должности и типу резерва; - перспективность резерва – соотношение потенциала карьерного роста с продуктивностью работы и уровнем компетентности специалиста; - персональная ответственность руководителей всех уровней за выдвижение работника в резерв и его подготовку; - добровольность включения и нахождения в кадровом резерве; - объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности работника при включении в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки). Основные критерии при отборе кандидатов в резерв: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.  Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня управления; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. Работа по формированию кадрового резерва осуществляется Управлением по работе с персоналом совместно с руководителями всех уровней и под руководством директора предприятия. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и со своими собственными целями, желаниями и установками. Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации стратегии и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиции в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными умениями для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования. Сотрудник в организации осуществляет следующие мероприятия по планированию карьеры: первичную ориентацию и выбор профессии; выбор организации и должности; ориентацию в организации; оценку перспектив и проектирование роста; реализацию роста. Для менеджера по персоналу характерно выполнение следующих мероприятий: оценка при приеме на работу; определение на рабочее место; оценка труда и потенциала сотрудников; отбор в резерв; дополнительная подготовка; программы работы с резервом; продвижение. Непосредственный руководитель призван выполнять следующие шаги в области планирования карьеры: оценку результатов труда; оценку мотивации; организацию профессионального развития; предложения по стимулированию.  Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями. Среди объективных условий карьеры выделяют следующие: 1) высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; 2) длина карьеры - количество позиции на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; 3) показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; 4) показатель потенциальной мобильности - отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

37 Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Мотив – это внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворения определенных потребностей.  Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными. Побудительным мотивом к удовлетворению потребности могут стать различные причины – стимулы - побуждение к действию, побудительная причина поведения. Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения. Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут­ренней мотивации или воспользоваться внешней. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.  Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем социального характера. Моральные стимулы включают следующие элементы. 1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, их важность. 2. Обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. 3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему. 4. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.  5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе. Четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы.  Соотношение мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и др.  Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

38 Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Из известных на данный момент факторов производства одним из главных, а зачастую основным и требующим наибольших затрат является труд. Анализ эффективности использования труда персонала невозможен без внимания ко всем трудовым показателям.  В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. 

39 З/п – это установленное соглашением сторон ежемесячное вознаграждение работника за выполняемую конкретную трудовую ф-цию по трудовому договору, но не ниже установленного минимума. Она зависит от трудового вклада работника и максимальным размером не ограничена. Миним. Размер- установлен гос-вом.ст 78 КЗоТ предусматривает, что в мин размер не включают доплаты и надбавки, премии и т.д. – они начисляются в основную з/п. Труд работников оплачивается дифференциально в зависимости от его сложности, тяжести, вредности. Она устанавлитивается по обоюдному согласию сторон. Форма и тариф устанавливается кол. договорами и соглашениями. Под структурой заработной платы понимается иерархия различий в оплате в применении к различным работам в организации. Возникает только два вопроса, непосредственно относящихся к структурам заработной платы: каково различие в оплате разных работ и почему оно такое. Оценка сложности работы пытается ответить на оба вопроса, задавая в свою очередь вопрос, каким это различие должно быть.Стоит повторить, что оценка сложности работы относится только к структурам заработной платы. Поэтому менеджеры должны тщательно проанализировать свои проблемы, прежде чем приступать к осуществлению такого плана. Необходимо отличать проблему структуры заработной платы от других тесно связанных с ней проблем: дохода, системы оплаты, управления заработной платой и рынка труда. Раз было решено провести оценку сложности работы, предполагается, что остается только выбрать метод. Однако это далеко не так просто, поскольку еще на стадии планирования необходимо рассмотреть шесть факторов:

существующую структуру заработной платы;отбор оценщиков;

1. систему апелляций;

2. введение новых работ в структуру заработной платы;

3. влияние оценки сложности работы на коммуникации в организации в целом;

4. систему оценки сложности работы.

Эти факторы следует рассматривать по-отдельности, хотя на самом деле они неразделимы. 

40 Сокращение численности персонала - это естественный процесс снижения издержек в любой компании на определённом этапе ее развития. Рано или поздно компания приходит с закату своей экономическойэффективности (сверх прибыльности), и для собственников бизнеса наступают сложные времена выбора методов сокращения издержек и повышения рентабельности бизнеса. В сложившейся ситуации (повышение экономической эффективности) есть два сценария развития:  - Увеличение оборота, происходит преимущественно за счет новых рынков сбыта – требует серьезных инвестиций; - Снижение внутренних затрат  - непопулярная мера, применяемая в условиях финансового кризиса, экономических потрясений.

Сокращение численности персонала – является одним из инструментов снижения внутренних затрат. Этот процесс  требует серьезного, взвешенного подхода, ряда исследований и построение прогнозных моделей.

Различают пять ключевых подходов в реализации сокращения численности персонала: Естественных уход сотрудников из компании – оптимально подходит для компаний с высокой текучкой персонала – при эффективном управлении процессом можно повысить рентабельность бизнеса; Мягкое сокращение – сокращение персонала за счет предоставления ощутимых бонусов и выходного пакета. Управление численностью персонала – за счет вывода части персонала в непрофильные активы компании, дочерние компании. Ключевым элементом данной модели является создание самостоятельной конкурентоспособной компании.      Вывод части непрофильных функций на аутсорсинг – применяя различные схемы налогообложения.     Жесткое сокращение персонала – самый неэффективный и опасный механизм, требует взвешенного подхода и компетентного управления проектом.

Невзирая на выбранный подход в сокращении численности персонала, эта процедура затрагивает множество аспектов деятельности компании, ее подразделений, бизнес процессов. Реализация любого этапа низкоквалифицированным персоналом может причинить гораздо больший ущерб для всей компании и не дать ожидаемых результатов. Мы оказываем услуги на основе авторизованной консалтинговой компании по сокращению численности персонала, принимая на себя все риски и негативные последствия в результате реализации проекта.

Увольнение – это прекращение трудовых отношений между работодателем и работником, освобождение сотрудника от занимаемого рабочего места и должности. Увольнение с работы предполагает расторжение трудового договора. Виды увольнений: по собственному желанию и соглашению сторон

В основном, статьи увольнения делят на «обычные» и «нежелательные», которые в дальнейшем сыграют не самую лучшую роль в карьере или в дальнейшем трудоустройстве. Бывают следующие виды увольнений: - по соглашению сторон, работника и работодателя; - в случае истечения срока трудового договора (исключения составляют те случаи, когда стороны продолжают трудовые отношения, и никто их них не потребовал их прекращения); - если расторжения трудового договора происходит по собственному желанию работника; - прекращения трудовых отношений происходит по инициативе работодателя.

Днем увольнения будет считаться та дата, которая будет указана в заявлении об уходе. Если увольнение происходит по инициативе работодателя, то считается неправомерным увольнять сотрудника, когда он находится на больничном (является временно нетрудоспособным) или в отпуске. Исключением может быть лишь случай ликвидации предприятия (фирмы) и прекращение работодателем своей предпринимательской деятельности. К примеру, если работника увольняют по соглашению обеих сторон, или переводят на другое предприятие, то в трудовой книжке будет отмечено, что работник уволен по статье 38 КЗоТ (КЗоТ - это кодекс законов о труде).

41 Высвобождение персонала

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм иорганизационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Исходной позицией управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнениякак с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критериемклассификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию выделяют три вида увольнений: 1) увольнение по инициативе сотрудника («по собственному желанию»); 2)увольнение по инициативе работодателя («по инициативе администрации»); 3) выход на пенсию. Методы и формы работы служб управления персоналом в зависимости от вида увольнения. 1. Уход работника пособственной инициативе. Необходимость поддержки работника со стороны администрациидостаточно мала. Службой управления персоналом может быть проведено заключительное интервью. При его проведениисотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственнойдеятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективыроста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Также возможно информирование работника о его правах иобязанностях при увольнении,  возврат инвентаря и т. п. Главные цели заключительного интервью. 1) анализ узких мест в организации; 2) попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении. 2. Увольнение по инициативе администрации чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации.Служба управления персоналом проводит программу мероприятий, как то: 1) юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; 2) помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике; 3) психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанныхс высвобождением работника; 4) формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения какусловия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника. В общем виде система мероприятий по высвобождения персонала включает в себя три этапа: 1) подготовку; 2) передачу сообщения об увольнении; 3) консультирование. 3. Выход на пенсию. Мероприятия при выходе на пенсию: 1) курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могутпроработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами новогожизненного этапа; 2) «скользящее пенсионирование» - система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовойдеятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастностьпенсионера к трудовой жизни.

42 Охрана труда – система сохранения жизни и здоровье работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия; Условия труда – совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника; Работа с персоналом по охране труда является одним из основных направлений производственной деятельности, обеспечивающей безопасность, надежность и эффективность работы предприятия, и направлена на решение следующих основных задач:обеспечение соответствия квалификации лиц, принимаемых на работу, требованиям, характеристикам и условиям производства;формирование необходимых знаний и навыков работника перед допуском к самостоятельной работе, в том числе специальных, необходимых для допуска работника к обслуживанию оборудования и / или выполнению работ, подконтрольных органам государственного надзора;сохранение необходимых знаний и навыков, развитие производственных навыков в процессе трудовой деятельности;совершенствование знаний и навыков при изменении производственных условий;постоянный и систематический контроль профессиональных знаний и навыков работника в процессе его трудовой деятельности;изучение и применение передовых безопасных приемов производства работ, воспитание у персонала ответственности за соблюдение правил, норм и инструкций по охране труда.Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.Кроме того, охрана труда рассматривается в юридической литературе ещё с нескольких позиций:

1. Как основной принцип трудового права и трудовых правоотношений

2. Как система законодательных актов, а также предупредительных и регламентирующих социально-экономических, организационных, технических, санитарно-гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий, технических средств и методов, направленных на обеспечение безопасных условий труда. (ГОСТ 12.0.002–80)

Необходимо отметить, что охрану труда нельзя отождествлять с техникой безопасности, производственной санитарией, гигиеной труда, ибо они являются элементами охраны труда, её составными частями. Таким образом в состав системы охраны труда входят следующие элементы:– Техника безопасности;– Производственная санитария определяется как система организационных мероприятий и технических средств, предотвращающих или уменьшающих воздействие на работающих вредных производственных факторов.– Гигиена труда характеризуется как профилактическая медицина, изучающая условия и характер труда, их влияние на здоровье и функциональное состояние человека и разрабатывающая научные основы и практические меры, направленные на профилактику вредного и опасного воздействия факторов производственной среды и трудового процесса на работающих.– Электробезопасность – состояние защищённости работника от вредного и опасного воздействия электротока, электродуги, электромагнитного поля и статического электричества.– Пожарная безопасность – состояние защищённости личности, имущества, общества и государства от пожаров.

– Промышленная безопасность – состояние защищённости жизненно важных интересов личности и общества от аварий на опасных производственных объектах и последствий указанных аварий. В свою очередь охрана труда, электробезопасность, промышленная безопасность, пожарная безопасность являются составными частями

– Безопасность жизнедеятельности – наука о комфортном и безопасном взаимодействии человека с техносферой.– Управление безопасностью труда – организация работы по обеспечению безопасности, снижению травматизма и аварийности, профессиональных заболеваний, улучшению условий труда на основе комплекса задач по созданию безопасных и безвредных условий труда. Основана на применении законодательных нормативных актов в области охраны труда.

43 Социальная защита работников. Понятия, основные положения

Неотъемлемыми факторами любой нормально функционирующей социальной системы являются социальная защита и социально-экономическая поддержка населения.Социальная помощь в поддержании физической жизни людей, удовлетворении их социальных потребностей существовала уже в начальный период развития человечества и осуществлялась на основе обычаев, норм, традиций, ритуалов. Это помогало людям приспособиться к неблагоприятным природным условиям и социальной среде, сохранить целостность и преемственность культуры семьи, рода, общности.С развитием цивилизации, технического прогресса и культуры, распадом семейно-родственных и общинных связей государство все более активно принимало на себя функцию гаранта социальной защищенности человека.Государство объективно заинтересовано в эффективности социальной защиты населения по нескольким причинам:1) государство, провозгласившее себя цивилизованным, обязано, согласно Всеобщей Декларации прав человека, «обеспечить населению достойный уровень жизни»;2) всякое государство заинтересовано в расширенном воспроизводстве квалифицированной рабочей силы;Формирование и развитие рыночной экономики привело к выделению социальной защиты населения в самостоятельный вид деятельности, которая приобрела новый смысл: прежде всего как защита от неблагоприятных воздействий рыночных отношений. В условиях рыночных отношений человек может обеспечить удовлетворение своих потребностей лишь путем получения дохода от собственности или в виде заработной платы за свой труд.Развитие цивилизованного рынка может нормально осуществляться только вместе с расширением и углублением социальной защиты. Идущие в России глубокие социально-экономические преобразования, направленные на утверждение рыночной экономики, делают проблему обеспечения эффективной социальной защиты граждан вообще и работников предприятий, в частности, чрезвычайно актуальной. С одной стороны, эти преобразования усиливают социальную защиту граждан, но с другой, требуется предпринимать гораздо больше усилий по социальной защите в некоторых важных сторонах жизнедеятельности человека: защиты от безработицы, инфляции, материальной необеспеченности значительной части граждан. Система социальной защиты населения в России находится в стадии формирования, она постепенно превращается в качественно новую самостоятельную, многопрофильную отрасль народного хозяйства.

Анализ проблемы социальной защиты предполагает получение ответа на следующие вопросы: Кто защищает? Кого защищает? От чего защищает? То есть выясняется, что является субъектом социальной защиты, кто является объектом защиты, и на конец, что собой представляют источники социальной незащищенности.Таким образом, к субъектам социальной защиты следует отнести: государство, профсоюзы, союзы и ассоциации предпринимателей, раз личные общества и объединения потребителей, а также отдельные личности, именуемые правозащитниками. К объектам социальной защиты относится, во-первых, все население.В данном случае социальная защита предполагает обеспечение безопасности жизни людей, реализацию интересов потребителей, укрепление здоровья нации, создание условий для духовного развития. Во-вторых, отдельные группы и слои населения, Например, социальная защита интеллигенции, военнослужащих, работников образования, здравоохранения и культуры и т.д. В-третьих, объектом социальной защиты являются социально-уязвимые группы населения: многодетные семьи, инвалиды, неработающие пенсионеры, безработные, а, такжеженщины.Главным институтом социальной защиты, охватывающим своей деятельностью весь коллектив предприятия и располагающим для этого необходимыми правами и возможностями, выступает профсоюзная организация. Конкретным инструментом или институтом социальной защиты работников на предприятии является коллективный договор. Наряду с социально-организационными в обществе имеется множество социально-нормативных институтов, которые не воплощаются в какой-то организации, а существуют и функционируют сами по себе, играя определенную роль в социальной защите. Каждая отрасль права представляет собой систему таких социально-нормативных институтов (трудовое право, трудовое законодательство). Важным социально-нормативным институтом в системе социальной защиты наемных работников стали в настоящее время тарифные соглашения, контракты, коллективные договора и т.д. Все вышеперечисленные социальные институты в той или иной степени включены в механизм социальной защиты.Таким образом, в нашем обществе существует проблема эффективности осуществления мер по социальной защите населения на различных уровнях функционирования системы социальной защиты.Распространяясь на более низкие уровни иерархической организации общества, институциональная система социальной защиты достигает такой структуры как предприятие. Предприятия, учреждения, фирмы, кооперативы и другие трудовые организации сами являются социальными институтами и играют важную роль в обществе. А если их рассматривать под углом зрения социальной защиты, то их роль и деятельность оказываются довольно сложными и противоречивыми, не позволяющими дать им однозначную характеристику. Основная производственная деятельность сама по себе не предусматривает социальную защиту прав и интересов работников. Стремление к достижению основных целей (повысить эффективность производства, снизить себестоимость, повысить качество производимой продукции и т.д.) может привести к нарушению их прав и интересов. Поэтому необходимы специальные институты социальной защиты работников на предприятии.Многие важные функции по социальной защите работающего населения осуществляются именно на уровне предприятия.Соблюдение норм социальной защиты работников предприятия на должном уровне позволяет предприятию cнизить текучесть кадров, участвовать в государственных программах развития, что также будет способствовать повышению эффективности производства, стабилизации социальной ситуации и увеличению прибыли предприятия. Интересы работников и руководства на предприятии тесно взаимосвязаны, так как размер прибыли и производительности труда работников на предприятии находится в прямой зависимости от уровня социальной защищенности работников. Следовательно, взаимодействие рыночных отношений и социальной защиты необходимо учитывать не только на уровне всего общества, но и на уровне социальных групп, конкретных рабочих коллективов (предприятий), семьи и индивида. Главная цель социальной защиты состоит в том, чтобы оказать необходимую помощь конкретному человеку в сложной жизненной ситуации.

Рыночная система хозяйствования меняет не только экономическую политику управления хозяйством, но и требования к рабочей силе, формирует новую политику хозяйственной мотивации.

Таким образом, социальную защиту можно определить, как систему законодательных, социально-экономических и морально-психологических гарантий, обеспечивающих достойное и социально приемлемое качество жизни человека. Основными институтами социальной защиты человека являются государство, профессиональные союзы и другие общественные объединения. В то же время социальная защита строится на социальных гарантиях. Эти гарантии зафиксированы законодательством

.

44 Затраты на персонал организации -- интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала. В условиях действующей системы учета затрат на производство и оказание услуг в отечественных организациях осуществить оценку затрат на персонал весьма не просто, так как для этого следует произвести выборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчетности и других документов первичного учета. Часть затрат на персонал относится на себестоимость продукции, часть затрат осуществляется за счет прибыли организации.

В положении о составе затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг, включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, указываются основные статьи затрат на персонал организации:

· на оплату труда работников, занятых производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, включая премии рабочим и служащим за производственные результаты; стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством; компенсации, выплачиваемые в установленных законодательством размерах женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного законодательством возраста; на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности;

· на выплату авторских вознаграждений за изобретательскую и рационализаторскую деятельность;

· на обеспечение выполнения санитарно-гигиенических требований;

· на обеспечение безопасности и нормальных условий труда;

· на содержание работников аппарата управления организации и ее структурных подразделений, материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности, включая затраты на содержание служебного автомобильного транспорта и компенсацию за использование для служебных поездок личных автомобилей;

· на командировки, связанные с производственной деятельностью, включая расходы по оформлению заграничных паспортов и других выездных документов;

· на оплату услуг связи, вычислительных центров, а также услуг, осуществляемых сторонними организациями по управлению организацией, в тех случаях, когда штатным расписанием или должностными инструкциями не предусмотрено выполнение каких-либо функций управления производством;

· на оплату консультационных, информационных и аудиторских услуг;

· на подготовку и переподготовку кадров. На набор рабочей силы, включая оплату выпускникам средних профессионально-технических учреждений и молодым специалистам, окончившим высшее или среднее специальное учебное учреждение, проезда к месту работы, а также отпуска перед началом работы и т.д.

Единый социальный налог [взнос], зачисляемый в государственные внебюджетные фонды - пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонды обязательного медицинского страхования, который направлен на мобилизацию средств для реализации права граждан на государственное пенсионное и социальное обеспечение и медицинскую помощь, в настоящее время заменяет собой страховые взносы, уплачиваемые во внебюджетные фонды.