33Социальные факторы и этика менеджмента

Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями.До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях: -   «что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»; -   «дело бизнеса – бизнес»; -   надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества). Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д. Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм по следующим направлениям: технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды); процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости); поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины); прибыль (утаивание, распределение); доступ к ресурсам; управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью). В основе позитивного влияния социофакторов в менедж­менте лежат вопросы этики (от греч.ethos — обычай, нрав), представляющие собой учение о морали и нравственности. Эти­ческие нормы выступают вечным и одним из главных регулято­ров в деловых отношениях, поскольку в них выражены пред­ставления людей о добре и зле, справедливости и несправед­ливости, правильное или неправильности поступков. Человек, общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчиненными, руководителями или коллегами как внутри организации, так и во внешней среде, так или иначе сознательно или стихийно опирается на эти представления. В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в нихвкладывает, в какой степени он их учитывает в своей деятель­ности, он может как облегчить свою работу, сделать ее более эффективной, помочь организации в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить свою деятельность или даже сделать ее невозможной.Этические нормы менеджмента как свод нравственных принципов и правил не повторяют положений законодательства. Не затрагивают они и технической конкретики экономическихотношений, которая регулируется государством и профессио­нальными сообществами. В то же время изучение этических норм позволяет не только осознать те, часто скрытые от пер­вого взгляда проблемы, которые возникают в процессе трудо­вой деятельности и служат ей препятствием, но и успешно справиться с ними.

34 Власть  это способность и возможность осуществлятьсвою волю (классом, группой, личностью или партией, государством и. т. д.), оказывать определенное влияние на деятельность, поведение людей с помощью авторитета, права, силы и других способов. Власть существует в любом обществе. Она является порождением множества разнообразных интересов, несоответствия уровней развития различных социальных подструктур, наличия того или иного характера социального отчуждения. Поэтому власть преобразуется в особый вид социальных отношений - отношений власти. Им присуще целенаправленное влияние обладателя власти или исполнителя властных функций на объект власти, причем властным это влияние выступает только тогда, когда объект и субъект власти находятся в состоянии господства и подчинения. Власть — это социальный по своей сути процесс. Теория власти строится на исследовании взаимодействия людей и групп в организации. Прежде чем изучить принципы этого взаимодействия, следует уточнить, что самое общее разделение источников возникновения власти предполагает, что власть может происходить из должности или из личности.Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.В компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).Основные виды власти:Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.Формы проявления власти. Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, чторуководитель может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности. В современном мире многие люди испытывают страх потерять работу, достаток или уважение окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкция-ми: увольнение, лишение премии, понижение в должности и др. Для рядовых исполнителей эти санкции носят чаще всего материальный характер (штраф, лишение премии и др.) или административный (выговор, публичное замечание и др.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статут, авторитет. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Практика показывает, что обращение к страху может стать эффективным методом воздействия, если предлагаются конкретные меры, позволяющие понять, как подчиненным избежать неприятностей. В тоже время необходимо учитывать, что руководители, находясь в зависимости от своего персонала, клиентов, банков, государственныхорганизаций и других образований, не менее восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные.

35 Поведенческие теории лидерства. Ситуационные теории лидерстваНовейшие подходы к проблеме лидерства.Практическая ценность теорий лидерства.Стиль лидерства отражает:степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным

используемый тип власти,методы работы с внешней средой,способы влияния на персоналпривычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным. К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:поведение, ориентированное на человеческие отношения;поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой.В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик. Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона.В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей.Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход. В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Континиум автократ-демократ и различные современные типологии лидерских стилей (см. далее) помогают оценивать, прогнозировать и корректировать управленческую деятельность.

Успешность лидера в значительной степени зависит от согласованности индивидуального стиля со средой. Журнал «Менеджмент ревю» провел опрос экспертов относительно ведущих черт американских лидеров бизнес - мира 90-х годов. Согласно опросу лидеры обладают следующими чертами: Предвидение, проницательность

Доверие. Творческие способности. Твердость. Коммуникативность.Склонность к риску.

36 . Виды конфликтов

1. В зависимости от воздействия на организацию выделяют: 1) функциональный конфликт. Ведет к повышению эффективности организации; 2) дисфункциональный конфликт. Приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества иэффективности организации. 2. В зависимости от субъектов, в нем участвующих: 1) внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена формаролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким долженбыть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностямиили ценностями; 2) межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному.Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использованияоборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедитьвышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера,взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людейразличаются в корне; 3) конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличу чающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличенияобъема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнениягруппы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта,потому что он идет против мнения группы; 4) межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучшихорганизациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, чторуководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижениемпроизводительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. 3. В зависимости от формы прохождения: 1) открытые конфликты. Характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов (ссорами, спорами); 2) скрытые конфликты. Отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этомиспользуются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтноговзаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. 4. В зависимости от объема власти, которым располагают оппоненты: 1) вертикальные конфликты. Предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз; 2) горизонтальные конфликты. Взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровнюсубъектов.

37Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

внутриличностные;

структурные;

межличностные;

переговоры;

соответствующие агрессивные действия.Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»).Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный.Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.К таким методам относятся:

разъяснение требований к работе;

использование координационных механизмов;

разработку или уточнение общеорганизационных целей;

создание обоснованных систем вознаграждения.Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права.Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.

К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.При наличии расхождения представлений сотрудников , конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон.Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.

Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.

Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

Создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;

отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;

соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.

Отход применяется в случаях:

значительных потерь от развертывания конфликта;

банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

важности других проблем, требующих своего решения;

необходимости охлаждения страстей;

необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

подключения других сил для разрешения конфликта;

наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно.

Бездействие является оправданным в условиях полной неопределенности, когда невозможно предусмотреть варианты развития событий, прогнозировать последствия .

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается руководящему влиятельнию.

Например, к ним можно отнести взгляды лица, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решение конфликтной ситуации.

В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, забастовка, милиция, суд.Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, которые породили конфликт, либо изменение целей и стиля поведения участников конфликта.

Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие:

на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;

на коррекцию поведения участников конфликта;

на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

Существует достаточно много методов управления с целью предотвращения возникновения конфликтов:

внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;

структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

межличностные методы преобразования стиля поведения в конфликте;

персональные методы;

переговоры;

методы воздействия на индивидуальное поведение и приведения в соответствие организационных ролей сотрудников с учетом их функциональных обязанностей (возможно манипулирование сотрудниками);

методы активизации соответствующих агрессивных действий, которые применяются в чрезвычайных случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

38 Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.Основная цель самоменеджмента состоит в том. чтобы максимально использовать собственные возможности. Сознательно управлять течением своей жизни(самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

 Невозможно эффективно управлять другими людьми, если не научился управлять собой. Своим временем, своими ресурсами - денежными, энергетическими, физическими, духовными. Поэтому эффективный самоменеджмент - это первое условие эффективного менеджмента в целом. В этой связи создание условий для гармоничного развития личности руководителя - важнейшая задача владельцев бизнеса.Процесс персонального менеджмента руководителя в целом складывается из следующих этапов: — планирование целей и задач управления;— принятие решений по организации выполнения поставленных задач;— организация деятельности по выполнению задач и достижению поставленных целей;— самоконтроль и контроль итогов. Личный план руководителя должен быть тесно связан с перспективным и комплексным планами компании.Он включает следующие пункты: — планирование своей работы по управлению;

— планирование своего рабочего времени;— планирование работы по самосовершенствованию;— планирование качества своей жизни.

 При планировании своей работы руководитель должен определить цели и задачи как на ближайшее время, так и в стратегическом аспекте. К типичным проблемам деятельности менеджеров как среднего, так и высшего звена относится то, что они слишком мало времени уделяют развитию предприятия, планированию инноваций и на различные преобразования. Также недостаточно внимания уделяется вопросам координации и стратегическому подходу; чрезмерно много времени уходит на рутинную работу, которую можно поручить другим. Поэтому менеджеру следует подумать о том, какие задачи можно делегировать (передать подчиненным и вывести из сферы действий руководителя). Одновременно с рабочей задачей должна делегироваться и функциональная ответственность.

 Любая цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки ее воплощения и сформулированы желаемые результаты. Поэтому после определения цели руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий. Выбор цели — это мыслительная деятельность, направленная на получение результата, а мероприятия — это практические действия.

 Чтобы составить хороший план использования рабочего времени, важно точно знать свой бюджет времени и совокупность планируемых задач. Необходимо установить приоритетность дел и строго следовать ей даже в том случае, когда менее важные дела выполняются намного легче и быстрее, чем более важные. При составлении индивидуального плана следует предусмотреть время, необходимое для проведения различных совещаний, бесед с коллегами и подчиненными, для приема посетителей, для командировок и пр.

 Следует выделить строго определенные часы и дни недели для выполнения регулярно повторяющихся работ (совещания, разбор почты, прием посетителей, работа в Интернете и т.п.). Это даст возможность наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить значительное количество времени. В зависимости от характера работ целесообразно планировать их выполнение с учетом известного в психологии периода “нулевой утомляемости”, показывающего изменения работоспособности в течение рабочего дня. В соответствии с этим проблемами, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы. Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов.

 Личный план должен быть реальным и неперегруженным. Следует выделить соответствующий резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещаний, конференций, собраний должно быть минимальным, но в то же время достаточным для обмена информацией. Этому способствует тщательная подготовка мероприятия. Необходимо резервировать часть времени для творческой работы и повышения квалификации. Кроме того, менеджеру следует постоянно контролировать выполнение личного плана, что дает возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования и рационального использования рабочего времени.

 

39.Корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании.Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов.Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновлениеОрганизационное поведение (ОП) как учебная дисциплина представляет собой сложную область знаний, исследующую различные явления и процессы, охватывающие большой объем специфических терминов и понятий, связанных со многими общественными и естественнонаучными дисциплинами. Для их изучения нужна определенная система, облегчающая процесс освоения дисциплины.Поведение индивидов существенно определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация, теми ограничениями, которые она накладывает на личность. Предметом организационного поведения является взаимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработку результативных способов управления в условиях конкурентноспособной среды функционирования. При исследовании организационного поведения употребляются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (исследование документов), наблюдения и опыты. .Объекты исследования организационного поведения:* поведение индивидов в организации;* трудности межличностных отношений при содействии двух;* динамика отношений внутри малых групп;* возникающие межгрупповые дела;* организации как целостные системы, базу которых образуют внутриорганизационные дела.Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организации, теоретических подходах к изучению поведения человека.Ориентация на человеческие ресурсы (поддерживающий подход). Подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности.

Ситуационный подход – тщательный анализ ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы организационного поведения. Ориентация на результаты.Системный подход к организации предполагает, что организация рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Социологический подход основывается на том, что поведение человека – результат воздействия людей и событий социального окружения. Психоаналитический подход базируется на учении о том, что мотивы поведения человека в основном не осознаются, не очевидны.Гуманистический подход доверяет биологическим побудителям, но не отрицает и социальных причин, поведенческие стимулы и то, что стимулы и побуждения могут находиться в подсознании.Когнитивный подход оценивает человека по более «высоким» критериям, чем другие подходы.Поведенческий подход ориентирован не на анализ причин, а на анализ результатов. Подход социального научения предполагает, что люди познают окружающую среду, изменяют её, чтобы сделать доступными подкрепляющие факторы.Среди западных психологических течений, изучающих поведение человека, наиболее известным является бихевиоризм.Теоретическим лидером бихевиоризма был Д. Уотсон. Целью его работ являлось предсказание поведения и управление им. Знакомство с учениями И.П. Павлова и В.М. Бехтерева вселило в Уотсона уверенность, что именно условный рефлекс является ключом к выработке навыков, построению сложных движений из простых, а также к любым формам научения.Находясь под влиянием позитивизма, Уотсон доказывал, будто реально лишь то, что можно непосредственно наблюдать. Отсюда и главная формула Уотсона, воспринятая бихевиоризмом: «стимул-реакция» (S-R). Из этого явствовало, что процессы, которые происходят между членами этой формулы - будь то физиологические (нервные), будь то психические, - психология должна устранить из своих гипотез и объяснений. Поскольку единственно реальными в поведении признавались различные формы телесных реакций, Уотсон заменил все традиционные представления о психических явлениях их двигательными эквивалентами.Таким образом, экспериментальной психологией была прочно установлена зависимость различных психических функций от двигательной активности. В частности, считалось, что мышление напрямую зависит от речевого аппарата, эмоции - от телесных изменений, зрительное восприятие - от движения глазных мышц и так далее.

.В России можно выделить три этапа в развитии теории и практики организационного поведения:1) до революции 1917 г.;2) советский период;3) начавшийся с конца 80-х гг. ХХ в. этап перехода к рыночным отношениям и свободному предпринимательству. Первый дореволюционный этап был наиболее продолжительным, его можно назвать периодом зарождения и становления отдельных элементов теории организационного поведения. Второй (советский) этап – с революции -характеризовался крайней противоречивостью: с одной стороны, провозглашались права и свободы граждан, идеи равенства и братства, а с другой – сохранялась (и даже усиливалась) прежняя рутинная чиновничье-бюрократическая система управления производством и людьми.Третий этап, начавшийся в конце 80-х гг. ХХ в., характеризуется началом радикальных экономических реформ, направленных на развитие рыночной экономики и свободного предпринимательства, что стимулировало развитие теории и практики организационного поведения в России

40 Эффективность менеджмента :сущность и методы оценки.Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы. Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.Методов оценки эффективности, очень много ведь само понятии эффективности очень обширно и включает в себя много под пунктов, но не смотря на это большинство методов похожи друг на друга по принципам подсчетам. Причем с постоянным развитием менеджмента происходит добавление новых методов оценки а старые теряют свою актуальность, но не смотря на это как правила новые методы используют для информационной базы старые и поэтому получается что новый метод это просто старый но с необходимым на сегодняшний день добавлением. Методы различаются главным образом вариантами расчета затрат капитала, получением результата в абсолютных или процентных величинах. От системы Дюпона взята идея представления результирующего финансового показателя, например доходности совокупных активов ROA, в виде многоярусного дерева взаимосвязанных параметров -- подлежащих управлению и контролю показателей, определяющих поток денежных средств. Некоторым исключением из сказанного выступает модель оценки на основе опционов, соответствующие пояснения к которой будут даны ниже. Так, ROA «расщепляется» на рентабельность и оборачиваемость активов, которые далее детализируются до отдельных факторов стоимости более низких уровней. Таким образом, каждому уровню менеджмента соответствуют свой набор коэффициентов и пределы их изменения за определенный период. Однако простое выявление факторов стоимости не обеспечивает решения задачи тотального управления деньгами -- необходимо их увязать с показателями, на основании которых принимаются функциональные и оперативные решения на всех уровнях управления.Модель DCF вносит в VBM фактор будущих, а не прошлых денежных поступлений предприятия, а также позволяет учесть связанные с неопределенностью деятельности риски. Несмотря на некоторую умозрительность такого источника расчетных данных, каким являются «ожидания инвесторов», в исследованиях ряда западных авторов прослежена высокая корреляция между рыночной стоимостью компании и ее дисконтированным денежным потоком. Применительно к крупному предприятию для этого имеется достаточно оснований. В частности, существующий портфель заказов при данных производственных возможностях относительно устойчив; его составляющие во времени не меняются мгновенно. Предсказуемыми являются тенденции выравнивания российских цен на энергию и сырье с общемировыми, пропорции цены «человеко-час» и трудоемкости и ряд других. Наконец, следует принять во внимание рекомендации международных стандартов финансовой отчетности, ограничивающих прогнозный период пятью годами (хотя, в принципе, возможны исключения).

41 В недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, но сущность современного бизнеса определяют в первую очередь люди. Каждый работник компании выполняет свою функцию и объединяет свои усилия с коллективными для достижения результата. Ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами.

Руководство организации испытывает удовлетворение, когда организация продолжает своё существование как единое целое. Однако почти всегда стереотипы поведения и отношений членов организации далеко отходят от формального плана руководителей организации.

Неформальные группы, которые образуются в организации, могут при определенных условиях стать доминирующими.

Руководителям среднего звена необходимо примирять требования неформальных групп организации с требованиями стоящего над ними руководящего аппарата. Данная необходимость побуждает менеджеров к поиску нестандартных приемов управления людьми или использовать имеющиеся приемы более эффективно с целью использования потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия неформальных групп.

Формальные и неформальные группы

Итак, существует два типа групп: формальные и неформальные. Эти типы групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).Рабочая (целевая) группа — сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы:

Размер группы. По мере увеличения группы общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2 — 3 человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие определенного решения. Считают, что оптимальный размер группы 5 — 11 человек.

Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях (т.е. непохожих людей).

Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нормы — нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей. Отрицательные нормы — нормы, которые поощряют поведение, не способствующее достижению целей, например кражи, опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте и др.).

Сплоченность. Рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы.

Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы). Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента (придание большего внимания своей «победе» в конфликте, а не решению реальной проблемы).

Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было доминирующим в группе.

Наличие симпатий в отношениях между людьми, наличие дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, на их удовлетворенность своей работой, своим членством в группе. Однако нельзя однозначно сказать, что дружеские отношения между членами группы оказывают только положительное влияние на результаты труда и функционирования организации в целом. Если люди, испытывающие дружеские отношения друг к другу, имеют высокую мотивацию к трудовой деятельности, то наличие взаимных симпатий и дружбы способствует существенному повышению результатов их труда и тем самым положительно влияет на функционирование группы в целом. Если же люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в бесполезных для работы разговорах, перекурах, чаепитиях и т.п., постоянно отвлекаться от работы, резко снижая результативность своего труда. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая атмосферу безделья и расслабленности.

42 Решая проблемы управления группами руководство организации, как правило, решает проблемы повышения эффективности управления коллективом в целом Основное внимание при этом должно уделяться определению ню основных показателей групп и факторов, на них влияющих (табл. 133.3).

Рассмотрим указанные факторы более детально

Размер группы Считают, группа из 5-9 человек наименее конфликтная и наиболее оперативная В группе, которую составляют менее пяти человек, творческий потенциал снижается, что обусловлено не только уменьшением количества идей, но и отказом от рискованных решений, поскольку ответственность за принятые решения становится более персонифицированной Группу, в которой более 9 человек сложно координировать, ее члены могут испытывать трудности в выражении и обосновании своих мыслей перед другими, что негативно сказывается на изучении проблем, которые не имеют однозначного решения Кроме того, увеличение количества людей в группе усиливает тенденцию к уклонению от работы, появляются неформальные группировки, действия и намерения которых часто является противоречивымими.Состав группы Опыт показывает, что группу должны составлять люди с разными позициями, идеями, мышлением и т.д. Такая группа работает эффективнее, выдвигает и рассматривает более альтернатив, тем самым, принимает обоснованнее ре ння. Групповые нормы Принятые группой нормы существенно влияют на поведение каждого лица Нормы подсказывают работникам, какого поведения и какой работы ожидают от них Только соблюдение норм позволяет каждому рассчитывать на причастность к группе, ее признание и поддержку Однако групповые нормы могут иметь только положительный, но и отрицательный характер (прогулы, деструктивная критика деятельности фирмы и т.п.) Поэтому руководителю следует фор живать такие групповые нормы, которые создавали бы благоприятную для фирмы мотивационное среду (преданность фирме, защиту его интересов, забота о качестве продукции и обслуживания потребителей, коллективная ро бота т.д.ощо).Сплоченность группы Высокий уровень сплоченности группы повышает эффективность деятельности всей организации, если цели обеих согласуются В сплоченных группах меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, недоверия, высокая производительность время, сплоченность может приобрести характер групповой единодушия, когда давление группы на отдельных ее членов является чрезмерным Групповое давление - не найсильшший способ воздействия н а поведение индивида в рамках коллектива, который, даже имея права, вынужден уступить не желая вступить в конікт.

Конфликтность группы Наличие в группе непохожих людей способствует повышению эффективности ее работы Однако, часто это является причиной конфликтных ситуаций Чтобы избежать негативного влияния конфликтов на деятельность группы, необходимо ске еровуваты их в функциональное руслло.Статус членов группы Определяется местом в служебной иерархии, должности, опытом, информированностью и т.п. Эти факторы могут влиять на повышение или понижение статуса индивида в зависимости от ценностей и норм группы Как правило, на сотрудников большее влияние имеет тот, кто имеет более высокий статус Но не всегда его позиция является лучшей Часто именно \"новички\" имеют интересные, нестандартные идеи, которые могут быть полезны организации Поэтому д ля обеспечения высокой эффективности работы в группе необходимо создать такой климат, чтобы мнение работников с высшим статусом не доминировала над мыслью друад думкою інших.

Роли членов группы Поведение каждого индивида должно способствовать социальному взаимодействию и достижению целей группы Однако, не каждый человек способен к групповой работе Есть полные индивидуалисты, которые в команде работать ниже с среднего уровня или даже могут стать причиной ее разрушения На групповые роли не назначают, они обусловлены психологическими особенностями работника С ролью всегда связаны определенные правила, обязанности и ожидания Различают три группы ролей: целевые (\"голова\", \"генератор идей\", \"аналитик\", \"контролер\" и т.п.); поддерживающие (\"секретарь\", \"организатор\", \"душа компании\" и т.д.); отрицательные (\" тикан \",\" шут \"и т.д.душа компанії" тощо); негативні ("король", "критикан", "блазень" тощо).

Если от коллектива ожидают, что он продемонстрирует оптимальную производительность и его члены хорошо чувствуют себя в группе, то по логике вещей должны быть выполнены следующие условия, которые можно определить, как оз знаки эффективной групп.

1 Вся необходимая для выполнения работы информация поступает в не-искаженном виде и оперативно достигает того сотрудника, нуждается

2 Все участники в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению

3 Все имеющиеся в группе резервы оптимально используются по мере возникновения необходимости, и применяются, взаимно компенсируя друг друга (но никак не препятствуя)

4 Все слабости и недостатки быстро обнаруживаются и устраняются

5 Всячески мотивируется производительность труда

6 Из всех допущенных ошибок берут уроки, чтобы в будущем их можно было избежать

7 Инициатива и помощь, идеи и энергия, поступающие извне, оптимально интегрируются в процессы внутри группы

8 Если один из членов группы чувствует неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется

9 Все члены группы востребованы для выполнения той или иной работы навыками и уровнем знаний

10 Оптимально осуществляется овладение новой ситуацией

Все перечисленные здесь критерии должны выполняться, чтобы эффективно достигать коллективной цели

Итак, коллектив - это группа лиц, которые хотели бы совместными усилиями достичь определенных целей (целей работы) с возможно меньшими затратами Это означает, что все способности, идеи, энергия и резервы реализуются и вра аховуеться потребность в саморазвитии каждого члена группи.

43 Структурные элементы коммуникации.

Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Коммуникации в организации - это сложная, многоуровневая система..Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель — обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Этот процесс включает в себя девять составляющих элементов. Вот их определения:♦ отправитель — сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне;♦ кодирование — процесс представления информации в символической форме;♦ обращение — набор символов, передаваемых отправителем;♦ средства распространения информации — каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя);♦ расшифровка — процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;♦ получатель, получающий обращение, переданное другой стороной;♦ ответная реакция — набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;♦ обратная связь — часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;♦ помехи — появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств среды или искажений, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.Передача сообщений в общении между людьми характеризуется тем, что она осуществляется осознанно и целенаправленно, часто с учётом адресата передаваемых сообщений и, что тоже важно учитывать, на основе тех правил, которые приняты в данной этнокультуре и в данном социуме, т.е. являются конвенциональными и не наследуемыми, а усваиваемыми в процессе накопления жизненного опыта.Передаваемые людьми сообщения не обязательно касаются данных, конкретных, реальных ситуаций. Они могут относиться к прошлому и будущему.

Коммуникация осуществляется в форме единичных коммуникативных действий, совершаемых отправителями сообщений и адресованных, как правило, определённым получателям.Обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.Понятие «межкультурная коммуникация» ввели в научный оборот Г. Трейгер и Э. Холл в своей работе «Культура и коммуникация. Модель анализа» (1954), которые определяли ее как идеальную цель, к которой должен стремиться человек в своем желании как можно лучше и эффективнее адаптироваться к окружающему миру. Так, отмечено, что межкультурная коммуникация осуществляется, если отправитель и получатель сообщения принадлежат к разным культурам, если участники коммуникации осознают культурные отличия друг друга. По сути межкультурная коммуникация — это всегда межперсональная коммуникация в специальном контексте, когда один участник обнаруживает культурное отличие другого.

44 Одной из причин неэффективности делового общения является наличие коммуникативных барьеров.

Они возникают из-за:

- Психологических особенностей партнеров (различий в интеллекте, темпераменте, мышлении и т.п.).

- Социальных, политических, религиозных, национальных, образовательных различий.

- Различий в словарном запасе и лексиконе.

- Различного знания предмета обсуждения.

Можно выделить следующие коммуникативные барьеры: понятийный барьер, барьер восприятия, фонетический барьер.         

Понятийный барьер возникает, прежде всего, из-за того, что люди в одно и то же слово, термин могут вкладывать различный смысл, в результате каждый говорит о своем, что затрудняет взаимопонимание.

Барьер восприятия. Каждый из нас имеет свою картину мира, личный и социальный опыт, свои ценности, через призму которых воспринимает окружающий мир.

Фонетический барьер создается из-за особенностей речи говорящего. Учет этого барьера имеет большое значение для эффективного общения.

Коммуникативные барьеры можно преодолеть, если обучиться приемам активного слушания.

Основные приемы активного слушания:

-Прием «ПАРАФРАЗ». Воспроизведение сути высказываний клиента своими словами. При этом можно использовать такие вводные фразы, как: «Итак, вас интересует...», «Самыми важными критериями выбора являются...»

- Прием «ЭХО». Дословное повторение продавцом основных положений, высказанных клиентом. Повторению высказывания клиента должны предшествовать вводные фразы типа: «Насколько я вас понял...», «Вы считаете, что...»

- Прием ЛОГИЧЕСКОЕ СЛЕДСТВИЕ. Продавец выводит логическое следствие из высказываний клиента. Например, менеджер говорит клиенту: «Если исходить из того, что Вы сказали, Вас интересуют...»

-Прием «УТОЧНЕНИЕ». Вы просите уточнить отдельные положения высказываний клиента. Например, менеджер говорит клиенту: «Это очень интересно; не могли бы Вы уточнить...»

Дополнительные приемы активного слушания

• Кивание (но не в режиме китайского болванчика).

• Использование междометий «да», «ага», «угу» и пр.

• Поза внимания и заинтересованности (легкий наклон в сторону собеседника, открытая или нейтральная поза, зрительный контакт).

• Отражение эмоций. Прием состоит в составлении фразы, отражающей эмоцию, которую испытывает человек в данный момент («вы взволнованны», «вас что то расстроило», «вы так уверенно об этом говорите», «вас заинтересовало» и т.п.)

• Фразы согласия, тождества, понимания: «Вы знаете, мы тоже сначала не были уверенны, что эта схема сотрудничества оптимальна, но сейчас смогли убедиться в этом», «Я отлично понимаю, что вы хотите убедиться в этом сами...», «Конечно, многие так считали до начала сотрудничества...»

45 Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству. Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Управление персоналом

1 Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

Сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Понятие "управление персоналом" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами", разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.В управлении персоналом как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода —технократический и гуманистический.При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Гуманистический подход к управлению - кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.Гуманистический подход был вызван существенными сдвигами практики управления:

производительность и создание новых рынков, а не расширение уже имеющихся становятся важнейшими целями компаний;

организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок;

организационная структура становится все более плоской и децентрализованной;

«горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальная» иерархия, что повышает роль таких качеств персонала как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;

инновационная способность, творчество, долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления;

стиль управления, система ценностей и квалификация менеджеров меняются от бюрократического профиля к предпринимательскому;

теперь люди и их способности это не только средство достижения цели, но они и сами становятся целью развития бизнеса.

Для перспективного развития человеческого потенциала организации необходима детальная разработка целевой программы его развития, охватывающей весь персонал и являющейся составной частью общей программы развития организации. Разработка и реализация такого рода программ предполагает выделение приоритетных направлений, первоочередных задач, решение которых одновременно является и условием развития организации

2 Главный критерий отнесения отдельного индивида к группе "персонал" - его включенность как носителя рабочей силы в трудовые отношения в рамках конкретного предприятия

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Основные признаки персонала:

(1) наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором;

(2) обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

(3) целевая направленность деятельности персонала, т.е. создание работнику условий для достижения целей предприятия. Основные характеристики персонала предприятия - численность и структура.

1. Численность персонала предприятии зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом работников, которые официально работают на предприятии в данный момент.

2. Структура персонала предприятия - совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.

В зависимости от участия в производственном процессе выделяется:

(1) промышленно-производственный персонал (ППП) - это работники, связанные непосредственно с производством;

(2) непромышленный персонал - это работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием и работники социальной инфраструктуры предприятия (работники детских и медицинских учреждений, находящиеся на балансе предприятия, и т.д.).

Промышленно-производственный персонал в зависимости от характера трудовых функций подразделяется на категории:

(I) рабочие - работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на: основных рабочих, связанных непосредственно с производством продукции; вспомогательных рабочих, связанных с обслуживанием производства;

(2) специалисты - работники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;

(3) служащие (технические исполнители) - работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;

(4) руководители - осуществляют функции управления предприятием. Руководителей условно можно подразделить на три уровня: высший (предприятия в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); средний (руководители основных структурных подразделений - цехов, отделов, управлений, а также главные специалисты); низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов, мастера).

3 Принципы системы управления персоналом - это основные положения, на которых базируется ее построение и развитие.Они существуют объективно и подразделяются на общие и частные.

Общие принципы характерны для всех систем комплексности, эмержентности, целостности и т. п.), частные характернылишь для системы управления персоналом (профессионализма кадров, последовательности процессов обучения, адаптациии т. п.).

Принцип концентрации реализуется при разъяснении и уточнении целевой направленности развития системы управленияперсоналом. Рассмотрение принципа концентрации осуществляется в двух направлениях, как то:

1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решениеосновных задач;

2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняетдублирование.

Принцип специализации осуществляется с целью повышения эффективности формируемой системы управленияперсоналом. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и другихслужащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

Принцип параллельности предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышаетоперативность управления персоналом, причем не всегда эти управленческие решения имеют одинаковуюнаправленность.

Принцип адаптивности (гибкости) предполагает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимсяцелям объекта управления и условиям его работы. Его реализация способствует повышению жизнеспособности системы.

Принцип преемственности предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системыуправления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами. Все преобразования в системе управленияперсоналом должны иметь научное обоснование.

Принцип непрерывности - отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений,уменьшение времени простоев технических средств управления и т. п.

Реализация данного принципа позволит повысить эффективность и оперативность принимаемых управленческих решений.

Принцип ритмичности - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярностьповторения функций управления персоналом. Реализация данного принципа способствует повышению динамичностифункционирования системы управления персоналом и улучшает планирование временных характеристик будущихпреобразований.

Принцип прямоточности – упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенногорешения, сопровождаемая надежностью выбранных информационных каналов, передаваемая информация должна бытьдостоверной, своевременной и доступной. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи междуфункциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Все принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, реализуются во взаимосвязи. Ихсочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

4 Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:административные;экономические;

социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев вматериальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологиии психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологическихконфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:обеспечения организации персоналом;оценки персонала;организации оплаты труда;

управления карьерой;профессионального обучения;управления дисциплинарными отношениями;обеспечения безопасных условий труда.Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессеуправления персоналом.

Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:научности;демократического централизма;плановости;первого лица;единства распорядительства;

отбора, подбора и расстановки кадров;сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;линейного, функционального и целевого управления;контроля исполнения решений и др.В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;

экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;социальное партнерство и демократизация управления;обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;профессионализация управления персоналом.

 

5 Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Функциональное разделение труда - это разграничение сфер деятельности различных групп работников в зависимости от их роли и места в производственном процессе предприятия. Оно предполагает расчленение производственного процесса на отдельные обособленные фазы и закрепление за каждой фазой определенных групп работников, занятых определенным видом трудовой дисциплины, т. е. это разделение труда по выполняемым различными группами работников функциям. Функциональное разделение управленческого труда находит свое отражение в организационной структуре аппарата управления и образовании его функциональных структурных подразделений и служб. Оно обеспечивает равномерную занятость управленческих работников, нормальную напряженность их труда, исключить параллелизм и дублирование.Согласно функциональному разделению труда существует разделение всех рабочих на: - основных, занятых непосредственным выпуском продукции или выполнением основных работ; - вспомогательных, которые сами непосредственно товарной продукции не производят, но обеспечивают своим трудом работу основных рабочих; - обслуживающих, которые своим трудом создают условия для производительной работы как основных, так и вспомогательных рабочих. В отдельные функциональные группы выделяют руководителей, специалистов и служащих. Повышение эффективности функционального разделения труда предполагает специализацию рабочих, инженерно - технических работников и служащих на основе четкого разделения функций маркетинга, проектирования, менеджмента, производства товаров, управления персонала и т.д. Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. Совокупность подразделений и должностных лиц представляет собой службу управления персоналом. Варианты видоизменения организационной структуры зависят от возможностей организации, прежде всего финансовых. При немногочисленности персонала и незначительной общей трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функции может быть поручено отдельному специалисту, а не целому подразделению. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.Основным этапом построения организационной структуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей: 1) линейная (административное подчинение); 2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); 3) линейно-функциональная (привлечение более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей).  Основу представления об управлении персоналом организационной структуры службы составляют возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.  Вновь формируемые службы управления персоналом создаются на базе традиционных подразделений: отдела кадров; отдела организации труда и заработной платы; отдела охраны труда и техники безопасности; отдела подготовки кадров и др.  Новым службам вменяются в обязанность реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. Они начинают расширять круг своих функций и переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением. В состав службы управления персоналом организаций входят следующие подразделения: отдел кадров; отдел обучения и развития; отдел оценки персонала и оплаты труда; отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры; отдел охраны труда и техники безопасности; отдел охраны окружающей среды; юридический отдел; отдел организации труда, производства и управления; отдел научно-технической информации; патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

7 Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

• внутренняя координация;

• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Процесс стратегического планированияВыделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в ценовой политике компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

должны быть конкретными и измеримыми;

ориентированы во времени (сроки выполнения);

должны быть достижимыми.Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

6 Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:- общая численность работников организации;- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;- техническое обеспечение управленческого труда и др.Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.Расчет количественной потребности в специалистах проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации. Профессия - род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки. Специальность - вид занятий в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач. Квалификация работника - это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой поток информации циркулирующей в организации. Она включает в себя: оперативную информацию, нормативно-справочную, систему документации. Информационное обеспечение подразделяется на:- внемашинное информационное обеспечение: система классификации и кодирования информации; система управленческой документации; система организации, хранения и внесения изменений в документацию;- внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:- комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями;- оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения;- систематичность - требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно;- достоверность — информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений. Техническое обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании комплекса технических средств должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации. Все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени. Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу комплекса технических средств службы управления персоналом и предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства, графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.Правовое обеспечение системы управления персоналом – использование средств и форм юридического воздействия на объекты управления персоналом с целью достижения эффективного управления. Правовое обеспечение включает: - соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений; - разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного и экономического характера; - подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации.Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций, а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Кодекс законов о труде РФ, постановления правительства РФ, акты Минтруда РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

8 Корпоративное управление выдвигает повышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что для эффективного корпоративного управления важен профессиональный и психологический потенциал персонала.Оценка персонала является подсистемой в системе управления персоналом и обеспечивает систему управления персоналом информацией о его качестве с точки зрения соответствия стратегии компании, целям бизнеса.Анализ кадрового потенциала — деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:• при определении потребности в персонале на этапе кадрового планирования. Оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала; • при отборе персонала (на этапе его привлечения) с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности; • при определении потребности в повышения квалификации персонала на этапе его обучения и развития. Оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие должности работников их компетентности;• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:- для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;- выработки мер по мотивации и стимулированию труда;- планирования кадрового резерва; - планирования персональных перемещений.Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия его качественных характеристик (способностей, мотиваций и свойств) занимаемой должности. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;• разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:• установлении обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;• удовлетворении потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:• результативность труда;• профессиональное поведение;• личностные качества.Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Она включает:• оценку потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;• оценку индивидуального вклада: позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;• аттестацию кадров — своеобразную комплексную оценку, учитывающую потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.Источники исходных данных для оценки персонала:• модели рабочих мест;• положение об аттестации кадров; • методика рейтинговой оценки кадров;• философия компании; • правила внутреннего уставного распорядка;• штатное расписание; • личные дела сотрудников;• приказы по кадрам;• социологические анкеты;• психологические тесты.

9 Персонал на предприятии всегда был, есть и будет неотъемлемой его частью. И ни для кого не секрет, что именно хорошо подобранный персонал - залог успешного бизнеса. А поэтому, трудовой коллектив должен состоять из профессиональной команды единомышленников, готовых на преодоление любых трудностей.  Профессионально-квалификационная структура предприятия состоит из персонала имеющего определенную квалификацию и профессию. Именно этот фактор и позволяет работнику выполнять ту или иную работу.  Профессия - это не просто слово, это комплекс знаний и умений, которые сотрудник приобретает в процессе соцподготовки, которые в конечном итоге позволяют ему работать. Например, профессия - юрист. Но разделение труда, в рамках каждой профессии выделяет более узконаправленные обязанности. Так, юрист может работать в сфере гражданского или уголовного права. А что же тогда квалификация? Квалификация - это опыт, наработанный за годы практической деятельности человека по приобретенной профессии. Руководители приобретают организационные навыки, операторы ЭВМ - навыки работы на компьютере и быстрого набора и т.д.  Степень квалификации сотрудника называют профессиональной компетенцией, что определяется как возможность сотрудника точно и без ошибок выполнять свои рабочие обязанности не только в привычной обстановке, но и в обстановке с быстро меняющейся окружающей средой. Она является прямым подтверждением квалификации и профессии и формируется у человека вследствие обучения и приобретения профессионального опыта.  Еще одним немаловажным фактором профессионально-квалификационной структуры сотрудников является общие психологические и моральные особенности каждого отдельно взятого человека, которые позволяют ему выполнять данный вид работы, и называется профессиональная компетентность. Сегодня, проследить процесс усваивания информации людьми практически так же невозможно как отследить процесс ее распространения. Поэтому, логично, что устаревание информации проходит очень быстро и может делиться как на профессиональное, так и на должностное. Профессиональное, больше относится к техническим рабочим и выражается в недостатке знаний и умений в связи с постоянно изменяющимися условиями. Вторые, относятся к управлению и приводят к недопониманию между управленческими структурами.  Так же выделяют структуру персонажа по стажу, по возрасту и по уровню образования. Говоря о необходимости создания эффективного коллектива необходимо учитывать не только профессионально - квалификационные факторы, но и обращать внимание на стаж, возраст и образование. Сосредоточив на одном участке высококвалифицированных работников, а на другом, работников без стажа и опыта работы, врядли можно добиться высокой эффективности. Поэтому, прежде чем проводить разделение труда, внимательно изучите структуру вашего персонала и расставьте их в соответствии с их квалификационными возможностями. 

10 Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.Кадровое планирование нужно для:- обеспечения предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек.- возможность обеспечить предприятием нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;- для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;- использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний;Для грамотного планирования человеческих ресурсов желательно учитывать следующие факторы: - В каком состоянии находится экономика и финансовое состояние компании в текущий период?- Кадровое движение персонала (планы относительно увольнения, декретных отпусков, выходов на пенсию, сокращений и т.п.).- Государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);- Ситуация на рынке, в частности у конкурентов.- Уровень оплаты труда в компании. - Стратегические задачи и бизнес-планы компании; Оценка потребности в персонале бывает количественной и качественной. Количественная оценка определяет потребность в персонале исключительно в численном выражении, без учета квалификационных требований и особенностей организации. Для того чтобы понять, сколько именно вакантных мест нужно будет закрыть в ближайшее время надо: - проанализировать текущую организационную структуру компании (количество подразделений),  - поинтересоваться маркетинговыми планами, Качественная оценка потребности в персонале — отвечает на вопрос “кого нанимать?”. Это более сложное прогнозирование, поскольку для оценки потребности нужно учесть категорию, профессию, специальность и уровень квалификационных требований к кандидатам, ценностные ориентации будущего работника, его уровень образования, дополнительные навыки и умения.

Планирование бывает двух видов: 1) Стратегическое (долгосрочное) планирование. Долгосрочными считаются планы, которые составляются на ближайшие 5 лет и больше. В данном случае составляется программа поподбору специалистов, которые понадобятся организации в будущем.  2) Тактическое (ситуационное) планирование. Нужно для анализа потребности в персонале на ближайший конкретный период. Ситуационное планирование зависит от показателей движения кадров в данное время.

12 Численность и структура являются основными характеристиками персонала организации.

Численность персонала – это число сотрудников, которые официально работают в организации. Она бывает нормативной или фактической. Нормативная  (плановая) численность зависит от характера, масштаба, сложности и трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации и компьютеризации. Фактическая численность – это более объективный показатель, характеризующий организацию, представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Нормативная  (плановая) численность персонала определяется официальным документом, который называется: «Инструкция по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, учреждениях и организациях». Функция данного документа заключается в регламентации: методов определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечня занятости в основной и неосновной деятельности, порядка учета приема и выбытия кадров и др.

Структура персонала – это отдельные группы работников, объединенные по каким-либо признакам. Выделяют следующие признаки структурирования персонала: по признаку участия в производственном или управленческом процессе (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие, работники социальной инфраструктуры),  по признаку принадлежности к определенной профессии или специальности (бухгалтера, менеджеры, юристы, товароведы и др.), по признаку уровня квалификации (у рабочих – это разряд или класс, а у специалистов – это категория, разряд или класс), по признаку пола или возраста, по стажу, по уровню образования.

На основании приведенных признаков структурирования персонала выделяют два вида структуры персонала: статистическую и аналитическую.

Статистическая структура персонала представляет собой распределение персонала и его движение в зависимости от занятости по видам деятельности и занимаемых должностей. На этом основании выделяют: персонал основных видов деятельности (работники аппарата управления, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений, занятых созданием продукции и др.) и персонал неосновных видов деятельности (работники социальной сферы, жилищно-коммунального хозяйства и др.). Выделенные виды персонала, в свою очередь, подразделяются на: руководителей, специалистов, служащих (технические исполнители) и рабочих.

Аналитическая структура персонала представлена общей и частной подструктурами. В общую подструктуру объединяются работники по следующим признакам: профессия, квалификация, образование, стаж работы, пол и возраст. В частную подструктуру объединяются работники по другим признакам: специфическим, характерным отдельным группам лиц (например, «занятые тяжелым физическим трудом», «занятые обрабатывающим трудом» и др.).

Специалисты считают, что критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп тем объемам работ, которые они выполняют, выраженным в затратах времени (Кибанов А.Я., Захаров Д.К., 1994).

14 Под политикой организации, как Для того чтобы составить картину потребности в персонале, надо изучить: 1) Краткосрочные и долгосрочные планы компании. Информация может быть даже неофициальной, главное, чтобы эти планы была получены от первых лиц компании. В частности, стоит уточнить: - планирует ли руководство открытие новых филиалов компании или расширять существующие подразделения? - удовлетворено ли руководство квалификацией работающего персонала?- существуют ли планы относительно разработки новых продуктов?2) Кадровую ситуацию, которую можно получить из бухгалтерии, от руководителей подразделений. Это данные локального уровня, но зачастую они более конкретизированы, чем информация от руководителя предприятия. 3) Документацию, где фиксируются данные по изменению объемов продаж по сравнению с прошедшим периодом;  4) Текущее штатное расписание, а также ситуацию с текучестью персонала во всех подразделениях отдельно.правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в ор­ганизацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.При широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на то, что все меро­приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного рас­писания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее пла­нироваться и согласовываться со стратегическими целями и теку­щими задачами организации.В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.Кадровая политика предприятияРеализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадро­вая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры).Кадры — это главный и решающий фак­тор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подго­товки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:а) переводить на сокращенные формы занятости;б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:требования производства, стратегия развития предприятия;финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

15 Типы кадровой политикиДва основания для группировки кадро­вой политикиАнализ существующей в конкретных организа­циях кадровой политики позволяет выделить, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:•пассивная;•реактивная;• превентивная;• активная.Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.Пассивная и реактивная кадровая политика При «пассивной политике» руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала,а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от­сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации.При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мо­ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис­ных явлений, осуществляются действия, направленные на пони­мание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо­лагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстренной помощи. Превентивная и активная кадровая политикаПревентивная кадровая политика возможна лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб­ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от­ношениях, в которых представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разра­ботка целевых кадровых программ.При наличии прогноза и средств воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы и осуществлять регулярный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды. В этом случае можно говорить о наличии в организации активной кадровой политики.В зависимости от используемого механизма, различают два вида активнойкадровойполитики—рациональнуюи авантюристическую.При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.Такой подход позволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала и в программу развития предприятия включкаются планы кад­ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргу­ментированном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть при сущест­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.Открытая и закрытая кадровая политикаОткрытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства. Такой тип кадровой политики характе­рен для современных телекоммуникационных компаний или ав­томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика откры­того типа может быть адекватна для новых организаций, веду­щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.Закрытая кадровая политика характеризует орга­низацию, ориентирующуюся на включение в свой состав нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, при замещении ва­кансий высших должностных позиций только из числа сотрудников организации.

16 Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией. Стратегия – это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего. Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Мы считаем, что «кадровая стратегия» – это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом. Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются: - производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию; - финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы; - социальная – связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия. Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.