6.2. Управленческое проектирование организационной структуры

Сама организационная структура является результатом управленче­ского проектирования, главная задача которого - создание оптимальных ус­ловий координации деятельности подразделений организации через реали­зацию прямого или косвенного директирования и контроля.

Управленческое проектирование организационной структуры определяют как многоэтапный процесс:

1. Определение потребностей в структурообразующих объек­тах и субъектах управления.

2. Формирование временной группы по созданию организаци­онной структуры.

3. Составление набора оптимально необходимых структурных подразделений и функций управления.

4. Распределение этого набора по четырем группам (акти­визирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. Ак­тивизирующие направлены на реализацию текущих программ, тормозящие - это дань старым подходам и традициям (они, кстати, иг­рают важную позитивную роль); потенциальные направлены на реализа­цию стратегических программ развития и, наконец, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минима­лен, они важны с социальной стороны производства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех и по­этому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей (уже пенсионеров или инвалидов) в организации и дают им посильные виды работ, может быть, и ненужных для организации).

5. Создание функциональной структуры организации и соответствующей ей системы функционального управления.

6. Создание необходимой организационной структуры управ­ления соответствующей объекту и системе функционального управления.

7. Совершенствование организационной структуры управле­ния - комплексные прогрессивные структурные сдвиги.

6.3. Линейная и функциональная структуры управления.

Преимущества и недостатки

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Классический линейный принцип заключается в том, что объем пол­номочий и ответственности, делегированных конкретному должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально их удалению от главного управляющего, т.е. скалярно. Каждый работник под­чинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Линейный принцип определяет положение, ко­гда структура построена из взаимоподчиненных органов в виде иерархиче­ской лестницы. Она отличается стройностью, формальной определенно­стью, использованием четкой системы взаимных связей, ответственностью структурных сторон. В ней ясно выражена ответственность, она гарантиру­ет быстроту реакции на прямой приказ, распоряжение или указание началь­ника.

В то же время она отличается слабой гибкостью и возможностью творческой самостоятельности отдельных элементов структуры. В ней, как правило, отсутствуют звенья планирования и подготовки решений на уров­не первичных звеньев организации, функциональные проблемы решаются не оперативно и не эффективно, ввиду того, что не хватает властных пол­номочий на различных структурных уровнях, вопросы, требующие реше­ния между подразделениями, движутся очень медленно, менеджеры верх­них уровней перегружены, и, как правило, выступают в роли "незамени­мых" работников.

Данная организационная структура, являясь жестко иерархизированной, костной и централизованной, по сути, не приспособлена к гибкому це­лостному саморазвитию, она не может динамично совершенствоваться, реагируя на изменения системных элементов внешней среды организации, она не способна обеспечить организации мобильность и гибкость функ­ционирования.

Функциональная структура управления характеризуется направленно­стью структуры на функциональные направления деятельности организации. Здесь функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Управленческая деятельность функциональ­ных подразделений проводится либо через вышестоящего руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей функциональных служб-исполнителей.

Преимущества функциональной структуры управления: высокий уро­вень профессионализма работников, выполняющих реализацию функций; вы­свобождение линейных менеджеров от излишней загруженности; исключение дублирования в выполнении функций; углубление разделения управленческо­го труда.

Недостатки функциональной структуры управления: преобладание це­левых интересов функциональных подразделений; разобщенность функцио­нальных подразделений и их деятельности; чрезмерная централизация; дли­тельность процедуры разработки и реализации стратегических решений; кос­ность и не способность быстро реагировать на изменения.