Методы принятия решений

Применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов:

• наблюдение — сбор и анализ информации;

• формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;

• верификация — подтверждение достоверности гипотезы.

К основным методам принятия решений относятся:

• математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;

• дерево решений;

• моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.

Типы моделей:

• физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;

• аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;

• математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.

Билет 33

Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

   1) Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть;

  2) Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению;

 3) Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов;

  4) Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день;

   5) Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между игроками на сегодняшний день, а также есть ли среди них доминирующие или все игроки ровны между собой?

Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид:

• минимизация издержек;

• дифференциация;

• концентрация.

Билет 34

Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.

• «Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»

• «Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).

• «Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).{Лекция по Основам Менеджмента ВШБ}

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния

Основные виды целей организации

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3. По рангу: главные и второстепенные.

4. По временному фактору: стратегические и тактические.

5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

цель признак организационная структура

6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

7. По субъектам: личные и групповые.

8. По осознанности: действительные и мнимые.

9. По достижимости: реальные и фантастические.

10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Билет 35

«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.

Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.

Билет 36

Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Одной из характеристик всякого управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией – это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее.

Антикризисное управление имеет предметом воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

- антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий.

Главными из них являются:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамики ситуации;

- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

- использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономию ресурсов, избежание ошибок, осторожность, глубокий анализ ситуаций, профессионализм и пр.;

- установлением на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

- интеграции по ценностям профессионализма;

- инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются:

- предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

- выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

- противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

- стабилизации ситуации посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

- рассчитанного риска;

- последовательность вывода из кризиса;

- предвидения и создания условий устранения последствий кризиса

Билет 37

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

1) тактику разрабатывают в развитие стратегии;

2) в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

3) тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;

4) в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

Бюджетирование. Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Четыре этапа MBO:

• Выработка четких, кратко сформулированных целей.

• Разработка реалистичных планов их достижения.

• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Билет 38

Управленческий контроль — процесс влияния менеджеров на работников предприятия для эффективной реализации организацион­ной стратегии.

Управленческий контроль осуществляется в определенной среде.

Контрольная среда. В среду управленческого контроля обычно включаются:

• внутренняя организация предприятия;

• требования и процедуры управления;

• внутрифирменная культура;

• внешняя среда предприятия.

Сущность внутренней организации определяется организацион­ной иерархией. Существуют различные структуры управления. Наибо­лее распространена линейно-штабная структура.

В основу создания в организации систем эффективного контроля положены следующие основные требования:

1. Должна обеспечиваться эффективность контроля, определяемая его успешностью и полезностью при достижении целей организации (получение выгод от контроля, сокращение затрат на реализацию и функционирование системы контроля).

2. Необходимо исключить влияние контроля на поведение людей (сотрудников).

3.  Должны быть созданы условия для обеспечения выполнения основных задач контроля.

4.  Определение области и границ контроля должно учитывать его эффективность и экономичность.

Чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать определенными характеристиками.

При этом характеристики должны отражать способности контроля в решении задач с учетом достижения успеха организации, в том числе:

•             стратегическую направленность контроля;

•             ориентацию контроля на результаты;

•             соответствие контроля делу;

•             своевременность контроля;

•             гибкость контроля;

•             простота контроля;

•             экономичность контроля.