Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда
Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности [7]. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.
Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:
Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе(директивность).
Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.
Билет 21
Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.
Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.
Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:
экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);
правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);
политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);
социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);
технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).
Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними. Факторы непосредственного окружения организации: 1) покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции; 2) поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции; 3) конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.; 4) рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.
Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.
Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.
Билет 22Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подходаконфликтопределяется как столкновениеинтересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер)конфликтрассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развитияорганизации. Для большей наглядности дадим несколько определенийконфликта.Конфликт– это столкновение противоположно направленных целей,интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей,интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок). Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так иорганизациив целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Современная точка зрения наконфликтыворганизации– они не только возможно, но могут быть желательны.Конфликтпомогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительнуюинформацию, позволяет выявить большее числоальтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений ворганизацииболее эффективным. Таким образом,конфликтможет быть функциональным и вести к повышению эффективностиорганизациии дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективностиорганизации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когдаконфликтнаходится на очень низком или очень высоком уровне. Когдаконфликтмал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения егомотивации.Методы разрешения конфликтной ситуации. Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:1) содержания предмета конфликта;2) ценности межличностных отношений;3) индивидуально-психологической особенности личности.
1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.
2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, гдеруководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш».
3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш».
4. Компромиссхарактеризуется умеренным учетоминтересовкаждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. Прикомпромиссенет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш—непроигрыш».
5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликтаи найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли[6] предложил следующую методику разрешения конфликтачерез сотрудничество:
1) определите проблему в категорияхцелей, а не решений;
2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Билет 23
Словом, эффективно работающие менеджеры - это те, кто эффективны в коммуникациях. Для начала необходимо знать, что к основным функциям коммуникаций относятся: 1) информативная - передача истинных или ложных сведений; 2) интерактивная /побудительная/ - организация взаимодействия между людьми /согласованность действий, распределение функций, влияние на настроение, убеждения, поведение собеседника - через внушение, приказ, просьбу, убеждение и т.д./; 3) перцептивная - восприятие друг друга партнерами в ходе общения и установление на этой основе взаимопонимания; 4) экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний. Эффективная коммуникация предполагает также наличие у менеджера коммуникативной компетентности, т.е. способности устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми, а именно: достигать взаимопонимания, ясного представления о ситуации и предмете общения. Что может помешать этому? а) стереотипы - упрощенные мнения относительно отдельных лиц или ситуации; б) «предвзятые представления»- склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам, что ново, необычно; в) плохие отношения между людьми; г) отсутствие внимания и интереса собеседника; д) пренебрежение фактами, т.е. привычка спешить с выводами /заключениями/ при отсутствии достаточного числа фактов; е) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, слабая убедительность, нелогичность; ж) неверный выбор стратегии и тактики общения; з) смешение видов общения.
Виды общения:
1. «Контакт масок», когда отсутствует стремление понять и учитывать особенности личности собеседника, используются привычные маски /вежливости, строгости, скромности, безразличия/ - набор выражений лица, жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику.
2. Примитивное общение, когда в отношении собеседника возникает один вопрос: «А что я с этого буду иметь?», в зависимости от ситуации может «проникнуться», а может оттолкнуть. В любом случае, получив желаемое, теряет дальнейший интерес к собеседнику и не скрывает этого.
3. Формально-ролевое общение, когда строго регламентированы содержание, средства общения.
4. Деловое общение, когда при решении вопроса интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения.
5. Духовное межличностное общение, когда в ходе беседы может быть затронута любая тема; собеседники хорошо знают друг друга, могут предвидеть реакцию на информацию; это беседа друзей.
6. Манипулятивное общение направлено на извлечение выгоды от собеседника, когда используются разные приемы / лесть, запугивание, шантаж, «пускание пыли в глаза», обман, демонстрация доброты и т.д./
7. Светское общение - суть в его беспредметности; говорят то, что положено в подобных случаях, чья-либо точка зрения не имеет здесь значения. По существу виды общения 1 и 7, 2 и 6, 3 и 4 совпадают или очень близки.
Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:
1) Отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.
2) Сообщение - собственно информация, закодированная в символы.
3) Канал - средство передачи информации.
4) Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.
В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы:
1) Генерирование идеи.
2) Кодирование и выбор канала.
3) Передача.
4) Декодирование.
Билет 24
Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.
В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:
сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;
ориентация на удовлетворение потребителей;
значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;
расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.
На основании этого можно выделить следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (табл. 1):
Таблица 1. Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»
|
Управление персоналом |
Управление человеческими ресурсами |
|
|
По смыслу понятие «Человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.
Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории — руководитель/менеджер/консультант/специалист — свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.
В современном подходе управление персоналом включает:
планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;
составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;
подбор персоналаи формирование коллектива сотрудников;
анализ качества работы и контроль;
разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;
аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;
мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.
Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:
управление по целям;
управление посредством мотивации;
рамочное управление;
управление на основе делегирования;
партисипативное управление;
предпринимательское управление.
Билет 25
Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.
Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.
Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.
Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.
В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.
Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.
Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. Менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.
Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами).
Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня.
Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом. К таким барьерам относятся:
перегрузка информационных сетей и искажение информации;
потребность во всё более сложной информации;
интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.
Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним относятся:
отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);
отношение адресата к источнику информации;
восприятие получателем информации многозначных слов;
отсутствие обратной связи.
Билет 26
Психология межличностных отношений
Межличностные отношения – это совокупность связей, складывающихся между людьми в форме чувств, суждений и обращений друг к другу.
Межличностные отношения включают:
1) восприятие и понимание людьми друг друга;
2) межличностная привлекательность (притяжение и симпатия);
3) взаимодействие и поведение (в частности, ролевое).
Компоненты межличностных отношений:
1) когнитивный компонент – включает в себя все познавательные психические процессы: ощущения, восприятие, представление, память, мышление, воображение. Благодаря этому компоненту происходит познание индивидуально-психологических особенностей партнеров по совместной деятельности и взаимопонимание между людьми. Характеристиками взаимопонимания являются:
а) адекватность – точность психического отражения воспринимаемой личности;
б) идентификация – отождествление индивидом своей личности с личностью другого индивида;
2) эмоциональный компонент – включает положительные или отрицательные переживания, возникающие у человека при межличностном общении с другими людьми:
а) симпатии или антипатии;
б) удовлетворенность собой, партнером, работой и т. д.;
в) эмпатия – эмоциональный отклик на переживания другого человека, который может проявляться в виде сопереживания (переживания тех чувств, которые испытывает другой), сочувствия (личностного отношения к переживаниям другого) и соучастия (сопереживание, сопровождаемое содействием);
3) поведенческий компонент – включает мимику, жестикуляцию, пантомимику, речь и действия, выражающие отношения данного человека к другим людям, к группе в целом. Он играет ведущую роль в регулировании взаимоотношений.
Эффективность межличностных отношений оценивается по состоянию удовлетворенности-неудовлетворенности группы и ее членов.
Виды межличностных отношений:
1) производственные отношения – складываются между сотрудниками организаций при решении производственных, учебных, хозяйственных, бытовых и др. проблем и предполагают закрепленные правила поведения сотрудников по отношению друг к другу. Разделяются на отношения:
а) по вертикали – между руководителями и подчиненными;
б) по горизонтали – отношения между сотрудниками, имеющими одинаковый статус;
в) по диагонали – отношения между руководителями одного производственного подразделения с рядовыми сотрудниками другого;
2) бытовые взаимоотношения – складываются вне трудовой деятельности на отдыхе и в быту;
3) формальные (официальные) отношения – нормативно предусмотренные взаимоотношения, закрепленные в официальных документах;
4) неформальные (неофициальные) отношения – взаимоотношения, которые реально складываются при взаимоотношениях между людьми и проявляются в предпочтениях, симпатиях или антипатиях, взаимных оценках, авторитете и т. д.
На характер межличностных отношений оказывают влияние такие личностные особенности как пол, национальность, возраст, темперамент состояние здоровья, профессия, опыт общения с людьми, самооценка, потребность в общении и др.
Этапы развития межличностных отношений:
1) этап знакомства – первый этап – возникновение взаимного контакта, взаимного восприятия и оценки людьми друг друга, что во многом обусловливает и характер взаимоотношений между ними;
2) этап приятельских отношений – возникновение межличностных отношений, формирование внутреннего отношения людей друг к другу на рациональном (осознание взаимодействующими людьми достоинств и недостатков друг друга) и эмоциональном уровнях (возникновение соответствующих переживаний, эмоционального отклика и т. д.);
3) товарищеские отношения – сближение взглядов и оказание поддержки друг другу, характеризуются доверием.
Билет 27
Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.
Организационные коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:
1) руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
2) коммуникации необходимы для эффективности управления;
3) коммуникации необходимы также для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;
4) хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.
Преграды в организационных коммуникациях: 1. Искажение сообщений - когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается.
2. Информационные перегрузки - преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций.
3. Неудовлетворительная структура организации - если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются.
4. Семантический барьер – непонимание профессионального сленга. 5. Неумение слушать. 6. Осознанное и неосознанное искажение информации.
Способы совершенствования коммуникаций в организациях: 1. Регулирование информационных
2. Управленческие действия
3. Системы обратной связи
4. Системы сбора предложений
5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.
6. Современная информационная технология
Билет 28
Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач;
2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.
Управленческим называется решение, которое разрабатывается для социальной системы. Оно направлено на следующие аспекты:
стратегическое планирование;
управление управленческой деятельностью;
управление человеческими ресурсами, такими как: производительность, активизация знаний и умений;
менеджмент деятельности в области производства и обслуживания;
обеспечение формирования системы управления компании;
управленческое консультирование;
менеджмент внутренних и внешних коммуникаций.
Факторы, влияющие на принятие решения:
Личностные оценки руководителя
Среда принятия решения
Культурные различия
Информационные ограничения
Временные ограничения
Поведенческие ограничения
Взаимосвязь решений
Фактор сложности
Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений
Экономическая целесообразность принятия решения
Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения
Билет 29
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления организации.
Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.
Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:
определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;
разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;
контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.
Билет 30
1. Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
2. Личностно ограниченной рациональности при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата компании. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли компании.
3. Организационно ограниченная рациональность похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников.
4. Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации.
Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.
Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.
Модель - это представление объекта, идеи или системы в некоторой упрощенной форме, отличной от самого объекта. С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений : 1- математическая модель (символическая)- используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии. Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений. 2- физическая модель- представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. 3- аналоговая модель- представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Другой пример аналоговой модели — организационная схема.
Билет 31
Факторы, определяющие выбор подходящей структуры
Согласно Коулу (1986), перед выбором подходящей структуры управляющие должны задать себе несколько ключевых вопросов. Например:
На какой основе лучше всего делить работу? На основе функций, вида продукции или географического положения?
До какой степени нужно поощрять специализацию?
Насколько тщательно должны быть определены индивидуальные задачи по отношению к другим задачам?
Должно ли принятие решений быть централизованным или же децентрализованным?
Какая степень независимости (свободы действий) может быть дана отдельным лицам?
Насколько необходимо стимулировать стандартизацию процедур?
Каким образом лучше всего достигнуть координации и интеграции между специалистами?
У каждой организации будет свой собственный уникальный набор ответов, который определяет ограничения и возможности для тех, кто разрабатывает ее структуру. Давайте рассмотрим теперь некоторые специфические факторы, которые, как считают Джонсон и Скулз (1993), влияют на выбор структуры организации.
Главным в бюрократической структуре является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. Ключевые положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
-четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
- иерархичность управления, при котором нижестоящие уровни подчиняются и контролируются вышестоящими;
- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Функциональная структура. Создание функциональной структуры обусловлено стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителя и, в тоже время, принимать обоснованные, грамотные решения в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков. В данной структуре вышестоящий руководитель-единоначальник, а выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.
При функциональной структуре линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления от многих функциональных служб поступают в одно подразделение или к одному руководителю, поэтому возникают проблемы взаимного согласования команд, что создает определенные трудности. Функциональные отделы могут быть заинтересованы в реализации задач и целей своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителей к исполнителям становится слишком длинной, снижается ответственность за выполнение своих обязанностей.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. На предприятии работают специалисты высокой компетентности.
Билет 32