Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации

Они — мастера разговаривать в лифте. Подумайте о том, сколько времени обычно у вас есть на то, чтобы что-то кому-то объяснить в лифте. Что-то око­ло 30 секунд. За это время вы должны объяснить, что вы собираетесь сделать, как именно вы собираетесь это сделать и какой должен получиться резуль­тат. Здесь у вас нет времени даже на то, чтобы перевести дыхание. Директо­ра по управлению знаниями умеют вести такие разговоры не хуже опытных распространителей товаров.

Также они понимают, насколько важ­но создать стратегию коммуникаций. Они ищут всевозможные средства ком­муникации, стремясь заполучить все до­ступные. Они выступают на внутренних собраниях. Они публикуются в корпора­тивных бюллетенях. Они уже создали: множество web-сайтов. Они ищут все­возможные способы распространить свое послание.

Директора по управлению знаниямиразбираются в ит

Хотя директора по управлению знания­ми не обладают техническими знания­ми и.опытом директора по информаци­онным технологиям, они понимают воз­можности ИТ. Они могут определить просчеты в существующей инфрастру­ктуре. Затем они могут дать определен­ные рекомендации по изменениям, не­обходимым для осуществления их про грамм. Они также могут обнаружить но­вые возможности, если таковые нужны. Возможно, им придется даже сначала иметь дело с вопросами ИТ, а уж затем от­крывать ту или иную программу управле­ниями знаниями.

Не путайте обязанности и работу директора по управлению знания­ми с таковыми директора по инфор­мационным технологиям. Директор по информационным технологиям отвечает как за ИТ-стратегию, так и за ИТ-инфраструктуру. Он должен уметь строить выполнимые планы, позволяющие удовлетворять нужды организации. Директор по инфор­мационным технологиям также дол­жен прислушиваться к нуждам ди­ректора по управлению знаниями, чтобы рационально и эффективно воплощать в жизнь инициативы, свя­занные с управлением знаниями.

В целом директора по управлению зна­ниями разбираются в ИТ. Это, однако, не значит, что им известны все программные пакеты и все продавцы. В конце концов, они должны знать только об общих воз­можностях поиска информации, управле­ния содержанием, интегрированных систе­мах и совместной работе. Поскольку обыч­но они занимаются также и приобретением ИТ-систем управления знаниями, это помо­гает им сохранять скептический настрой по отношению к неистовым призывам продав­цов программ и оборудования, а также к своему собственному отделу ИТ.

Важнее то, что они понимают ограниче­ния ИТ. Они знают, ИТ — это еще не все управление знаниями. ИТ — это инстру­мент, то есть инструмент, который у вас должен быть. Но королем все равно остается пользователь.

Это понимание и скептицизм означают, что директор по управлению зна­ниями может общаться с директором по информационным технологиям, хо­тя бы наполовину понимая то, что тот ему говорит. Директор по информаци­онным технологиям и люди в отделе ИТ — это союзники, в которых дирек­тор по управлению знаниями нуждается больше всего. Чтобы хорошо рабо­тать с союзниками, он должен уметь говорить на их языке. Грамотность в сфере ИТ настолько важна, что всю третью часть нашей книги мы посвятим . информационным технологиям.