2.3 Анализ принятых решений управленческим персоналом
Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение. Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности[11].
Применим SWOT-анализ для сопоставления данных внешней и внутренней среды, выявление угроз и возможностей на данном предприятии.
Таб.1 SWOT-анализ
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
адекватные финансовые ресурсы; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; преимущества в области издержек; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент; связи с потребителями; связи с поставщиками; огромные мощности.
|
устаревшая техника и технология; морально устаревшие модели; отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции; ухудшающаяся конкурентная позиция; более низкая прибыльность по причине недостатка управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; конкурентные недостатки; низкие маркетинговые способности.
|
Продолжение таб. 1
|
Возможности |
Угрозы |
|
поддержка федерального правительства; существование пошлин на импортные автомобили; развитие розничной и мелкооптовой торговли; заинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка; выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; ускорение роста рынка. |
конкуренция местных производителей; конкуренция иностранных производителей; финансовый кризис правительства; снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных покупателей; банкротство местных поставщиков; возможность появления новых конкурентов; замедление роста рынка; возрастающее конкурентное давление; изменение потребностей и вкусов покупателей;
|
В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.
Так как организация работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров.
Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Несмотря на рост продаж отечественных автомобилей в 2010-2011 годах нельзя говорить о тенденции, так как в первую очередь это связано с реализацией федеральной программой утилизации. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.
В октябре 2009г. ОАО «АВТОВАЗ» в презентации бизнес-плана впервые признал, что производит автомобили "чрезвычайно низкого" качества и назвал себя неэффективным по многим пунктам. Особо было отмечено низкое качество покупных комплектующих и нежелание руководства завода и местных поставщиков вкладывать прибыль в модернизацию производства. В результате в ноябре 2009г. ГК "Ростехнологии" и Renault подписали протокол о сотрудничестве в рекапитализации ОАО «АВТОВАЗ», предусматривающий финансовую помощь заводу со стороны РФ в обмен на содействие Renault в использовании технологий альянса Renault-Nissan. Летом 2010г. Акционеры ОАО «АВТОВАЗ» подписали соглашение о поэтапном увеличении уставного капитала компании, по итогам которого доля "Ростехнологий" в автогиганте к весне 2012г. выросла до 36,32 % уставного капитала, а доля "Тройки Диалог" сократилась до 19,4%.
В мае 2012г. стало известно, что французско-японский альянс Renault-Nissan предварительно договорился с ГК "Ростехнологии" о схеме покупки контрольного пакета ОАО «АВТОВАЗ». Компании создадут совместное предприятие, которое приобретет полный контроль над российским автогигантом. Как ожидается, Renault-Nissan дополнительно инвестирует около 750 млн. долл., а Ростехнологии проведут реструктуризацию долга на выгодных условиях. Таким образом, Renault-Nissan получит контрольный пакет акций (67,13%) совместного предприятия, которое будет контролировать 74,5% ОАО «АВТОВАЗ». Завершение сделки намечено на 2014г.
Что касается производственных перспектив автозавода, в марте 2010г. совет директоров ОАО «Автоваз» одобрил бизнес-план до 2020г., согласно которому планируется рост производства до 1,2 млн. штук, а также инвестиции в предприятие в размере до 3 млрд. евро. В рамках этой программы в октябре 2011г. ОАО «АВТОВАЗ» приобрел автомобильный завод "ИжАвто" за 1,7 млрд. руб.
Существенно должен измениться и модельный ряд. Так, с 2011г. АВТОВАЗ прекратил производство классических моделей с 2014г. планируется снять с производства семейство Sаmara. Весной 2012г. на заводе было запущено производство "универсала" Lada Largus, в ноябре 2012г. стартует производство седана Nissan Almera, в 2013г. добавятся модели Renault на платформе B0. К 2014 году консорциум Renault-Nissan-АВТОВАЗ намерен приступить к выпуску на мощностях в Тольятти нового поколения семейства двигателей, для организации этого производства ОАО «АВТОВАЗ» получил от Renault-Nissan соответствующую лицензию[11].
Проанализируем основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ» [Приложение А].
Таб. 2 Основные показатели деятельности ОАО «Автоваз»
|
Показатель, млн. руб. |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Выручка |
84183 |
137027 |
174876 |
|
Себестоимость продаж |
88921 |
121993 |
154654 |
|
Валовая прибыль (убыток) |
(4738) |
15034 |
20192 |
|
Коммерческие расходы |
4744 |
4573 |
6720 |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
(43674) |
2058 |
3476 |
|
Совокупный финансовый результат |
(38468) |
2472 |
3106 |
Анализируя таб. 1 можно сделать вывод, в целом финансовое состояние ОАО «АВТОВАЗ» стабильное. Существует тенденция роста всех финансовых показателей. На диаграмме 1 основные финансовые показатели представлены графически.
Диаграмма 1 Основные показатели
В частности выручка в 2011 г. выросла на 37849 млн. руб. по сравнению с 2010 г. Валовая прибыль выросла на 5158 млн. руб.
Заключение
В заключение отметим, что эффективная разработка и принятие управленческих решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса разработки и принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу. Также, в целях обеспечения эффективности принятия управленческого решения руководителю необходимо создать творческую атмосферу в коллективе, найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов. Главная задача использования инновационных методов в процессе принятия решения — выработка максимально большого количества творческих идей при полном отсутствии критики. Каждый сотрудник должен обязательно чувствовать, что интересен своему руководителю как личность, что последний заботится о его успехах и продвижении по службе. Отметим основное, на что следует обратить внимание руководителю: личность большинства подчиненных; установить степень дружественности; общение должно быть как можно более естественным; необходимо строго соблюдать определенную дистанцию между начальником и подчиненным с помощью собственного достоинства и требования уважения к положению.
Таким образом, основными факторами повышения эффективности управленческих решений в ОАО «АВТОВАЗ» можно считать: 1)компетентность и опыт работы принимающего решения; 2)уровень коллегиальности в процессе разработки решения; 3)удельный вес контролируемых решений;
4)степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;
5) мотивация исполнителей;
6)характер и степень ответственности руководителей за результаты решения. Управленческие решения в ОАО «АВТОВАЗ» должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Список литературы
1.Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ «О бухгалтерском учете».
2. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».
3. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебники/Б. Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: ДЕЛО, 2007. – 416 с.
4. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – к12с.
5. Рапопорт Б. М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС, 2009. –264 с.
6. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 140 с.
7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 271 с.
8. Маренков Н.Л. Ревизия и контроль / Н.Л. Маренков. – Ростов-на-Дону; М.: Феникс, 2008. – 416 с.
9. Родионова В.М. Финансовый контроль: Учебник для студ. вузов, обуч. По специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ аудит» / В.М. Родионова, В.И. Шлейников. – М.: ФБК-Пресс, 2009. – 319 с.
10. Мельник М.В. Ревизия и контроль: Учебное пособие для студентов / М.В. Мельник, А.С. Пантелеев, А.Л. Звездин; Финансовая акад. при Правительстве РФ; Под ред. М.В. Мельник. - М.: ФБК-пресс, 2006. -519с.
11. www.rbc.ruКомпании: ОАО «АВТОВАЗ»
12. www.lada-auto.ruГодовой отчёт ОАО «АВТОВАЗ» за 2010, 2011 г.
Приложение А
Организационная структура
Приложение Б
Приложение В
