1.2 Оценка эффективности принятия управленческих решений

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Эффективность — это результативность производства, труда или управления. Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоёмкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии. Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворение требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны — на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

После проведения ревизии основных участков учета можно сде­лать обобщающий вывод об управлении организации. Этот вывод, весьма вероятно, будет поверхностным и приблизительным, но, тем не менее, обобщение результатов ревизии должно быть сдела­но. Можно сформулировать следующие вопросы [10].

1. Получены ли в ходе ревизии данные о наличии в организации четкого, экономически проработанного плана перспективного раз­вития на 3—5 лет вперед, четко ли определены цели и задачи всех подразделений:

а) перспективные планы развития отсутствуют;

б) перспективный план есть, но он содержит только идеи и цели, детальная экономическая проработка плана с увязкой дея­тельности всех основных подразделений отсутствует;

в) перспективный план детально проработан, увязан с планами и бюджетами подразделений, и при визуальном осмотре явных сомнений в его выполнимости и проработанности не возникло.

2. Как по результатам ревизии можно оценить текущее управ­ление организацией:

а) организация работает преимущественно в силу инерции, «по накатанной», четкая система бюджетирования и контроля отсут­ствует;

б) организация начала работу по улучшению качества управле­ния, составляются отдельные бюджеты, предпринимаются попыт­ки создания более современной системы внутреннего контроля, но целостная система еще не создана;

в) в организации действует детальная система бюджетирования, налажен контроль за разработкой и исполнением бюджета, откло­нения регулярно анализируются, налажена система своевремен­ного реагирования на изменение внешних и внутренних условий.

3. Как по результатам ревизии можно оценить политику руко­водства в части противодействия мошенничеству при ведении биз­неса, стремление к прозрачности процедуры принятия решений:

а) в ходе ревизии на вопрос, какие меры организации препятст­вуют совершению менеджерами всех уровней сделок в собственных интересах, противоречащих интересам компании, четкого ответа получить не удалось;

б) в организации хорошо поставлен контроль за действиями менеджеров среднего и низшего уровня, но в отношении менедже­ров высшего уровня доказательства применения мер контроля в ходе ревизии получить не удалось;

в) в ходе ревизии получены доказательства надежной системы контроля собственников, их представителей в Совете директоров за действиями менеджеров всех уровней.

4. Как по результатам ревизии можно оценить риски значитель­ного искажения финансовой отчетности:

а) такой риск есть, в ходе ревизии выявлены некоторые «про­блемные» участки, ревизия которых выявила существенные откло­нения факта от данных учета;

б) по результатам проведенной ревизии ответить на этот вопрос не представляется возможным;

в) риск минимален, формирование учетных данных прозрачно и хорошо контролируется, никаких существенных отклонений не обнаружено.

5. Как по результатам ревизии можно оценить перспективы дея­тельности организации в ближайшие один-два года:

а) четкой перспективы нет, конкуренты очень активны, страте­гия развития организации отсутствует;

б) скорее всего, организация сохранит свое положение на рын­ке, общие параметры деятельности (активы, выручка, прибыль) существенно не изменятся;

в) реализации разработанной стратегии позволит существенно увеличить объемы деятельности.

Выводы ревизоров должны быть отражены в заключительном разделе акта ревизии, они должны сопровождаться обоснованием и ссылкой на конкретные примеры, результаты контрольных дей­ствий или документы.

По мнению В.В. Бурцева, «систему принятия решений можно признать эффективной (условно), если она привела, как минимум, к следующим результатам:

а) устойчивому потоку доходов в долгосрочном периоде;

б) росту (высоким ставкам) доходности активов, доходности собственного и совокупного (или инвестированного) капиталов;

в) росту рыночной стоимости и доходности акций;

г) росту рыночной стоимости собственного капитала;

д) высоким социальным результатам в части, относящейся к работникам предприятия и членам их семей;

е) достижению оптимальных (нормативных) значений специ­фических отраслевых социально-экономических показателей дея­тельности.

Для оценки рациональности процедур принятия решений сле­дует:

• определить сложившийся стиль принятия решений, оценить

его логику;

• проследить реальные механизмы подготовки и принятия ре­шений (на примерах);

• изучить систему оценки принятых решений с точки зрения их последствий, оправдавшихся ожиданий и т.д.;

• проанализировать несколько решений (по крупным сделкам) с точки зрения процедур их принятия;

• установить, насколько процедуры обоснованы, соответствуют схеме разделения обязанностей и полномочий.

Также необходимо выяснить:

• как среди представителей высшего менеджмента распределе­ны права и ответственность за решения по использованию ак­тивов и принятию стратегических планов;

• какой стиль управления преобладает (авторитарный, коопера­тивный, смешанный);

• как устроен процесс принятия решений: какие лица вовлече­ны в процесс подготовки и принятия решений, какие решения принимает высшее руководство (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно, вне четкой периодизации), какие мо­дели принятия решений существуют на каждом уровне управ­ления (описательные, аналитические, имитационные и т.п.), рассматриваются ли альтернативы, по каким критериям и ка­кими методами осуществляется выбор альтернативы, анали­зируются ли риски, прогнозируются ли результаты;

• как достигается компромисс между «группами влияния», т.е. теми, кто инициирует и движет решение проблем (лидеры), и теми, кто тормозит их решения (оппоненты);

• какие существуют механизмы согласования принимаемых ре­шений;

• насколько соответствуют формальные и реальные процедуры, какова доля интуитивных или импровизированных решений (т.е. принятия решений без их систематической подготовки);

• проводится ли систематический контроль и анализ послед­ствий принятых решений;

• каким образом распределена ответственность и интерес (лич­ные доходы и т.д.) среди руководителей;

• какая информация и каким образом поступает к лицам, при­нимающим решения; как она готовится, контролируется, об­рабатывается, используется; какие структуры обеспечивают руководство информацией;

• существуют ли определенные требования к предоставляемой информации (жесткие или произвольные формы), зависит ли это от уровня управления (если «да», то чем это обосновано);

• на каких показателях и для каких уровней управления делается акцент;

• всегда ли соблюдаются установленные требования к системе информационного обеспечения.