Г) Матричная структура
Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощью, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Генеральный
директор
Б
А
В
А
Б
В
Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом её успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоёмких отраслях.
Преимуществасостоят в следующем:
лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;
усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за её элементы;
возможность применения эффективных методов управления;
относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;
время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
Существуют недостаткиструктуры:
проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения;
возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.
Д) Дивизиональная структура
Потребность в дивизиональной структуре появилась в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурамив управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Схема продуктовой структуры:
Генеральный
директор
Руководители
п
А
Б
В
служб
Функциональные
подразделения
Достоинствадивизиональной структуры:
более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Некоторые недостаткиструктуры:
рост иерархичности, вертикали управления;
дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
дублирование работ для разных подразделений.
6.Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой
а) Понятие централизованных и децентрализованных организаций. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
Децентрализованные организации – организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
На практике не встречаются полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма централизации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
б) Факторы, определяющие степень централизации.
Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:
количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
в) Преимущества централизации.
Достоинства централизованных структур состоят в следующем:
централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;
централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
г) Преимущества децентрализации.
Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:
управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;
децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;
децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией;
децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, представляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей (предполагается, что талантливыми руководителями становятся в процессе приобретения опыта).
7.Новое в типах организаций
В последней четверти 20-го века человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. Зародившееся ещ1 в 20-е годы в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е годы, а в 50-е годы стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е годы появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х годов наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.
Согласно типологии цивилизации А.Тофлера, данной им в книге «Третья волна», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации – информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. в данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели всё», то в информационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всём, чтобы быть независимым в своём взаимодействии с другими».
«Доинформационное «Информационное
общество» общество»
(Количество индивидов («Качество индивидов»
или «качество знаний» или количество знаний»
Рис. «Информационные» границы индивида и организации
в двух видах общества