3.Типы организационных культур.

Смысловой основой при рассмотрении типов организационной культуры являются социальная среда и действующие механизмы социальной регуляции. Предполагается, что учет социокультурной составляющей позволит принять в расчет как национальные особенности, так и социальные и индивидуальные характеристики включенного в организацию персонала. Типологии организационных культур исключительно многообразны. Они настолько не похожи друг на друга, что сами могут быть предметом классификации. В ее основу могут быть положены базовые составляющие организационной культуры - национальная культура, культура бизнеса и бытовая культура. Первые два основания выделяют два наиболее общих класса организационной культуры – национально- ориентированные и управленческие.

Классическая национально-ориентированная типология организационных культур Г. Хофштеде на сегодняшний день является одной из наиболее часто цитируемых и широко используемых на практике. Хофштеде проводил свои исследования более чем в 70 странах и опросил 60000 респондентов. В результате он получил набор определенных критериев сравнения организационных культур в различных странах. Эти критерии также носят название «факторы-ценности», которые могут проявляться в разных культурах с различной силой. Сочетание таких проявлений делает культуру отдельной страны при всей ее неповторимости вполне сравнимой с другими культурами. Культура страны с ее ментальными, мировоззренческими предпочтениями проявляется в данном случае на уровне культур действующих в ней организаций. Понятно, что, как и другие национально-ориентированные типологии, типология Хофштеде в ряде своих аспектов описывает не только внутриорганизационные, но и макросоциальные ценности, определяющие специфику того или иного национального характера.

В своей типологии Хофштеде выделил следующие факторы-ценности для сравнения культур организаций различных стран:

• дистанция власти;

• индивидуализм;

• мужественность;

• стремление избежать неопределенности;

• долгосрочность ориентации.

1. Дистанция власти - это степень неравенства между людьми в организации. Каждая организация обладает определенной степенью одобряемого неравенства статусов при постановке задач, отборе средств их реализации, разрешении конфликтов и т.д. У дистанции власти как категории культуры есть очень четкое материальное основание - имущественное неравенство в организации. Страны сильно отличаются друг от друга по тому, насколько руководитель действующей в ней организации получает больше среднего подчиненного (или самого низкооплачиваемого).

Подчиненные могут бояться заходить в кабинет к руководителю, испытывать явную неловкость в общении с ним, ждать только четких и понятных приказов, стремиться быть «чистым исполнителем». В других ситуациях они могут безо всякого внутреннего содрогания открывать дверь кабинета начальника, беседовать с ним почти на равных, спорить и вместе решать проблемы. Если в первом случае мы имеем дело с высокой дистанцией власти, то во втором - с низкой.

2. Критерий индивидуализма вместе со совей противоположностью - коллективизмом - характеризует степень интеграции людей в различные группы как на работе, так и вне ее. Коллективистская культура предполагает большую эмоциональную зависимость индивида от организации, которая в свою очередь несет большую ответственность за своих работников, чем в случае превалирования индивидуалистических ценностей. На практике индивидуализм означает желание человека в большей степени вести свои дела, сообразуясь с принципом – «мой дом - моя крепость». Он заботится, прежде всего, о себе и своей семье, в которую входят супруга (супруг) и дети. Присоединяясь к организации, он ищет в этом случае явной выгоды для себя, рассматривая ее как инструмент достижения своих целей. Такое положение полностью противоречит японскому отношению к организации, которая становится для работника чем-то вроде семьи и определяет его успехи и неудачи в жизни. Понятно, что степень индивидуализма проявляется и в предпочтительной для жителей той или иной страны организации труда - относительной автономии выполнения операций или работе в команде.

3. Фактор мужественности опять же со своей противоположностью - женственностью - отражает мотивационную направленность работников организации либо на достижение цели, либо на поддержание хороших отношений с людьми. Данный параметр имеют некоторые культурные коннотации с индивидуализмом, но рассматривает ценностные ориентации личности под несколько иным углом зрения. Социальная роль мужичины - добытчик, охотник, победитель. Роль женщины - хранить домашний очаг, заботиться об уюте в доме. Мужественность предполагает ориентацию личности на жизнь ради работы. Бесконечные примеры «трудоголизма» в сегодняшнем мире являются проявлением именно этой ценности. Женская культура, напротив, ориентирована на работу ради жизни.

Мужественность организационной культуры подразумевает поощрение конкуренции между сотрудниками. Человек в такой культуре в какой-то мере всегда готов добиться победы. Мужественность всегда подогревает зависть как сильнейший мотивирующий фактор. Перенесение определенных элементов организации, сформировавшейся в среде, которая характеризуется культурной ценностью мужественности, в иную культурную среду может вызвать самый серьезный конфликт и существенно снизить организационную эффективность.

И неслучайно, что в образе мысли большинства русских людей именно ценность жизни ради существования, а не некоторого великого деяния составляет одну из основ мировоззрения.

4. Стремление избежать неопределенности расшифровывается, как нежелание рисковать. Данная категория также могла быть соотнесена с некоторыми объективными данными, которые отличают ведение дел в различных странах и связаны, прежде всего, со степенью социальной защитой населения (пенсионное, медицинское страхование, размер различных пособий и др.) и страхованием рисков в бизнесе. Однако Хофштеде подразумевал под стремлением избежать неопределенности в первую очередь превалирование в организации структурированной производственной среды. Структурированной является такая среда, где для конкретного работника определены не только цели, но и все средства их достижения, где досконально определены алгоритмы выполнения операций, где «все разложено по полочкам». Существование в такой среде оборачивается меньшим стрессом, но и меньшими возможностями для творчества. Это среда удобная для людей, прирожденных быть исполнителями. Для таких людей новое, непонятное задание воспринимается как неприятность или даже угроза. В условиях низкой степени избегания неопределенности преобладает предпринимательское отношение к жизни, при котором все новое и неизвестное мыслится как вызов (амер. challenge), способный открыть новые возможности развития.

Данный критерий важен с точки зрения размежевания американской и европейской культуры. Для европейцев изначально была характерна большая ориентация на стабильность, защищенность. Неслучайно, долгие годы во многих европейских странах у власти находились правительства социалистической ориентации, которые в немалой степени поработали над обеспечением большей социальной защищенности и структурированием макроэкономической среды вокруг отдельных организаций.

5. Пятый критерий (который появился позднее других) - долгосрочность ориентаций - имеет принципиальное значение для идентификации культур организаций в различных странах. Впервые этот критерий был выведен при сравнении японского и американского менеджмента. В дальнейшем он стал отражать как некоторые экономические особенности развития отдельных экономик (склонность к сбережениям, сроки стратегических планов компаний, особенности инвестиций), так и мировоззренческие различия между народами, связанные с отношением к прошлому и будущему. Для стран с культурами, стабильно развивавшимися многие столетия или даже тысячелетия, в большей степени характерна склонность к долгосрочным ориентациям. Компании в молодых государствах или цивилизациях с некоторыми явными перерывами в своем развитии, наоборот, нацелены в первую очередь на достижение краткосрочных целей.

Модель Хофштеде может быть использована для оценки управленческих аспектов организационной культуры, а так же при рассмотрении гендерных особенностей. Немаловажно также и то, что модель применима не для абсолютной характеристики какой-либо культуры, а для сравнительного анализа разных культур. Действительно, как отмечалось выше, культура является понятием комплексным и многогранным, в результате чего встает вопрос вообще о возможности его полноценного описания. Так и модель Хофштеде, не претендуя на абсолютное комплексное описание какой-либо культуры, может позволить определенным образом сравнивать разные культуры при помощи неких условных показателей.

Таким образом, основной вклад исследователя состоит в привнесении в теорию и практику управления современными организациями идеи о культурной относительности различных теорий и инструментов и в разработке прикладной модели и методики сравнительного культурного анализа.

Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, универсальны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.

Применительно к теме дипломного проекта целесообразно обратить внимание на управленческий подход Кима Камерона и Роберта Куинна.

По мнению авторов, существует четыре типа организационной культуры:

Табл. 1

Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления: с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников; потребители являются партнерами; необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение; главная задача менеджеров – делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся организация, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура – формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учета.

Рынок. Работа в организации с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям.

1 Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осу­щест­вления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”