2.Сущность организационной культуры.

Смысл и предназначение сильной, сознательно сфор­мированной организационной культуры — обеспечить дос­тижение организационных целей наиболее эффективным, гуманным и социально-приемлемым способом.

Цель сознательно сформированной организационной культуры — способствовать реализации стратегии организации посредством соз­дания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечи­вающего высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании. Э. Шейн считает, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталки­вается организация:

• агрессивность внешней среды

• внутренняя дезинтеграция.

• Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, организационная культура должна обеспечить решение двух принципиально важных задач:

• задачу адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде (внутренней и внешней) и показывать, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано;

• задачу обеспечения внутреннего единства и интеграции: она призвана регулировать решение работниками ежедневных проблем, связанных с работой и жизнью в организации.

Между двумя этими задачами нет четко проведенной границы: успешное решение одной из них создает условия для решения другой. Усилия менеджмента, направленные на обеспечение выживания ор­ганизации во внешней среде, будут напрасными, если они не подкре­пляются слаженной работой коллектива. Наоборот, вряд ли возможно обеспечить единство и интеграцию коллектива, если организация не может достойным образом ответить на вызовы внешней среды.

Адаптация во внешней среде и выживание в ней связаны с поис­ком и нахождением организацией своей «ниши» на рынке и ее при­способлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс постоянного достижения организацией поставленных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Факторы воздействия внешней среды по особенностям влияния на организацию можно разделить на две группы :

• факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, общественные организации, защищающие интересы пер­сонала, действующая система законодательства);

• факторы косвенного воздействия (международная обстановка, состояние экономики страны, степень цивилизованности страны и ее культура, внешняя и внутренняя политика правительства).

• Внутренняя интеграция коллектива организации заключается:

• в создании эффективных деловых взаимоотношений как между различными подразделениями организации, так и между формальными и неформальными группами и отдельными сотрудни­ками;

• в увеличении меры участия всех сотрудников организации в решении общих проблем и поиске эффективных способов работы.

Особо важную роль в процессе внутренней интеграции играют личности с властными полномочиями. Имеются в виду руководители, владельцы, линейный и функциональный менеджмент. Организаци­онно-технические проблемы в области организационной культуры решаются либо специалистами со стороны (управленческими кон­сультантами), либо штатными сотрудниками собственной службы управления персоналом.

Основой интеграции людей в рамках организации могут высту­пать различные факторы, например, недовольство руководством, борьба за сохранение прежних порядков, сопротивление переменам, недовольство заработной платой и т.д. В этом случае направленность действий коллектива и достижение организационных ценностей ока­зываются несовместимыми.

Организационная культура, соответствующая целям организации и способствующая реализации процесса их достижения, обеспечива­ет интеграцию сотрудников на основе общей деятельности и разде­ляемых всеми ценностей.

В основе всех трудностей на производстве лежат проблемы взаимоотношений. То, как руководители относятся к своим работ­никам, определяет качество их руководства. То, как члены коллектива относятся друг к другу, определяет качество их совместной работы. Если работа человека или организации не направлена на потребителя, качество продукции может быть только низким.

Никакие инструкции, запреты, программы качества не будут продуктивными, если люди не будут считать их логически необ­ходимыми, частью своей культуры. Признак сильной организационной культуры — ситуация, ко­гда люди начинают действовать как часть единого целого и постоянно задают себе вопрос, как можно наилучшим образом способствовать работе этого целого, частью которого они являются.

Через выполнение целей, задач и функций организационной культуры реализуется её практическая природа, раскрываются её возможности как одного из важнейших ресурсов успешной работы организации. Растущая роль использования организационной культуры в управлении определяется повышением значимости ее составляющих: накопленного опыта применения определённых методик, их места в управленческой теории и практике, универсальности, эффективности и потенциала «инструментальных» направлений теории ОК. Особое значение здесь имеют функции ОК, поскольку они передают основной смысл данной концепции для руководителя.

Организационная культура — сложная и полифункциональная система. В зависимости от этапа развития организации, особенностей конкурентной среды, специфики продукции организации и других факторов значимость и приоритетность различных ее функций могут изменяться. Тем не менее, сам набор ее важнейших функций остается неизменным. Исследователи организационной культуры называют разное число ее функций и используют различные термины для их обозначения, хотя в принципе не слишком серьезно расходятся в оп­ределении их сущности.

В соответствии с направленностью задач можно выделить две группы функций.

Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее един­ство.

Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выжива­ние в ней.

Деление функций на указанные группы носит достаточно услов­ный характер, так как практически каждая из них имеет и внутрен­нюю, и внешнюю составляющую.

Функции первой группы: охранная, интегрирующая, норматив­но-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно-познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция управле­ния качеством и рекреативная.

Охранная функция состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Организационная культура четко определяет границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется согласованными и целенаправленными действиями менед­жеров и всех работников. Специфическая система организационных ценностей — это «иммунная система», распознающая и отторгающая негативные, губительные для организации ценности внешней среды.

Охранная функция, как и другие функции организационной куль­туры, проявляет себя во всех аспектах деятельности предприятия, в том числе и при отборе сотрудников. Большинство организаций не принима­ет в свой состав людей, чьи личные качества и система ценностей не подходят организации. Так, известный специалист по менеджменту Стивен П. Роббинс пишет: «Хотя профессионализм, вне всякого со­мнения, — важная составная часть представления о хорошем сотруд­нике, не стоит недооценивать роли ценностей организационной культу­ры в успехах или неудачах сотрудника. Как руководитель вы должны оценить, будет ли претендент на должность следовать организационной культуре организации. Что вас ждет, если вы примите на работу лю­дей, которые не будут следовать вашей культуре? Скорее всего, вы окружите себя сотрудниками, лишенными движущей силы и привер­женности организационным ценностям, неудовлетворенными свой работой и достижениями организации, к которой принадлежат».

Исследования показывают, что среди сотрудников, которые не разделяют ценности организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам.

Интегрирующая функция позволяет объединить интересы чле­нов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. Это позволяет каждому работнику, каждому подразделению луч­ше осознать цели организации, сформировать позитивное отношение к организации, в которой они работают, ощутить себя частью единой сис­темы и определить ответственность перед ней.

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Организационная культура включает в себя формализованные и неформализованные правила поведения, предписывающие поведение людей в процессе ра­боты. Эти правила определяют привычные способы действия в органи­зации, последовательность совершения работ, характер коммуникаций работников в процессе работы и в общении с клиентами. Тем самым они способствуют выработке оптимальных для данной организации форм поведения и идентификации работников с организацией.

Нормативно-регулирующая функция способствует росту эффективности организации. Существующие нормы устраняют несогласованность и разнонаправленность действий. Эта функция обеспечивает автоматизм выполнения работы и экономию времени в каждой хозяй­ственной ситуации. Сотрудники организации, ее клиенты и партнеры существуют в предсказуемых условиях. Например, во многих консалтинговых фирмах принято приходить на работу вовремя или даже чуть раньше. Это считается нормой и без особых усилий обеспечива­ет своевременное начало рабочего процесса. Сложилось это правило в силу убежденности персонала, что клиенты организации должны иметь возможность получить помощь нужного специалиста в любое время, в том числе и в самом начале рабочего дня.

Замещающая функция организационной культуры проявляется в том, что она сама по себе эффективный инструмент управления пер­соналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные меха­низмы управления.

Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации (официальные распоряжения и приказы, идущие сверху вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют структуру организации и увеличи­вают штат сотрудников. Все это увеличивает издержки управления. Организационная культура, будучи самовоспроизводящимся феноме­ном, не требует значительных затрат: самовоспроизводится язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энерге­тический потенциал лидеров организационной культуры. Серьезным образом упрощается система контроля: не нужно регламентировать каждый шаг работника, достаточно обозначить конечную точку и следить за продвижением к ней.

Тем не менее, поддержание, тем более формирование новой или трансформация существующей организационной культуры в современных органи­зациях — объект сознательных усилий руководства.

Адаптивная функция решает задачи:

• воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь принятых работников;

• нейтрализация несовместимых с организационной культурой предприятия образцов поведения, которые выработались у нович­ка на прежнем месте работы.

Адаптационный процесс называется аккультурацией, если речь идет об усвоении человеком новых культурных ценностей, о приоб­щении к климату организации и рабочему окружению.

Процесс адаптации новичка в новом коллективе требует дос­таточно длительного периода времени. Многие специалисты счи­тают, что он продолжается не менее 1,5-2 лет.

Все это время новый работник испытывает значительные психологические перегрузки, связанные с чувством страха перед неизвестностью. Кроме того, в течение всего периода адаптации новичок не может трудиться с необходимой производительно­стью, постоянно отвлекает от исполнения обязанностей своего руководителя и коллег.

Стать частью группы означает познать и признать существующие в ней нормы. Вооруженный знаниями о том, что считается нормой в организации, какие скрытые идеи разделяются всеми, новичок может интерпретировать происходящее, предвидеть будущее, справляться с неизвестностью, неопределенностью и неожиданностями, которые случаются в жизни.

Знание организационной культуры скрыто и не выражено, оно контекстуально, неформально, разделяемо всеми и в то же время не сформировано. Поэтому обучение организационной культуре или пере­дача корпоративных знаний новичкам является сложной задачей.

Организационная культура позволяет новым работникам понять, как следует работать и вести себя в данной организации. Новичок, приходя на новое место, должен принять нормы, существующие в коллективе.

Образовательно-познавательная функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры личностные качест­ва: любознательность, склонность к анализу и научным исследовани­ям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны.

Организации с сильной организационной культурой ориентируют работников на постоянное пополнение знаний, приобретение новых компетенций и развитие новых навыков, которые будут ими исполь­зоваться в профессиональной деятельности, что в конечном счете ве­дет к увеличению человеческого капитала организации.

Так, во многих современных организациях в качестве главного ресурса рассматриваются не материальные и финансовые, а зна­ния, инновации, информация. Организации, осознавшие эту ре­альность и проводящие соответствующие изменения, получили название обучающихся организаций.

Главное, что характеризует обучающуюся организацию, — это поиск новых возможностей и создание условий для реализации по­тенциала развития собственных работников, нацеленных на адап­тивность к непрерывному обновлению, постоянному повышению уровня качественных характеристик человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации. Для достижения целей развития в организационной структуре обучающихся организаций создаются специализированные подразделения в рамках кадровых служб в виде учебных отделов, центров развития, школ бизнеса, институтов повышения квалификации. В их состав входят специалисты по профессиональному обучению, психологи и социологи, привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора высших учебных заведений. Появляются новые долж­ности: тьютора, тренера по корпоративному обучению, менеджера-руководителя учебных программ или проектов.

Все это мотивирует персонал на постоянное развитие, фор­мирует потребности к обучению и выдвигает ценности развития и саморазвития на одно из первых мест в иерархии организаци­онных ценностей.

Мотивирующая функция состоит в том, что развитая организа­ционная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудни­ков.

Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Любую работу для организации он дела­ет так же хорошо, как делал бы ее для себя.

Во многих современных организациях руководители стремятся к формированию не индивидуальной, а групповой мотивации. При соз­дании рабочих групп и команд решающую роль, конечно, играют личные мотивы, так как любой сотрудник стремится извлечь из ново­го коллектива личную выгоду. Но в связи с тем, что у сотрудников в значительной степени совпадают системы ценностей, часто цели группы соответствуют ожиданиям работника, и групповая мотивация возрастает.

Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста про­изводительности, желания действовать в интересах своей организации.

Благородная миссия, гуманистическая философия, великие цели организации, доброжелательные отношения в коллективе, демократи­ческий стиль руководства оказывают мотивирующее воздействие на персонал, позволяют удерживать работающих сотрудников и привле­кать новых.

Коммуникативная функция проявляется в двух различных ас­пектах:

• внутри организации формируется коммуникативное поле, кон­текст общения, которые значимы и информативны для сотрудни­ков фирмы сами по себе. Любая культура в большей или меньшей степени обладает свойством быть контекстом поведения членов организации. Развитая организационная культура позволяет упро­стить процессы коммуникации, уменьшается время на различные согласования. Сотрудникам не нужно долго объяснять, что имеет­ся в виду в том или ином случае: многие вещи подразумеваются сами собой. Решения также принимаются значительно быстрее. Поскольку базовые ценностные установки у руководителей и сотрудников схожи, они гораздо легче находят общий язык, напри­мер, при выработке тактики поведения на рынке, организации взаимодействия с клиентами и подчиненными;

• внутри организации создаются специфические, присущие только данному сообществу способы общения:

• средства коммуникации — деловые бумаги, доставляемые секретарем в различные подразделения, глобальные и локаль­ные электронные средства коммуникации;

• способы кодирования значимой информации — свой язык и концептуальные понятия, сленг, метафоры, типичные при­сказки и поговорки и пр.

В ходе освоения организационной культуры сотрудники познают ценности компании, нормы поведения и язык общения, что способст­вует взаимопониманию в процессе работы, а также обеспечивает еди­нообразие трактовок информации и актов поведения.

В современных организациях стремятся не только оптимизиро­вать нисходящие информационные потоки (распоряжения руководи­телей организации), но и наладить обратную связь для выяснения мнения работников о положении дел в организации, содержании и орга­низации образовательного процесса, определения ожиданий работни­ков, их профессиональных перспектив, возможностей развития карье­ры. Очень часто для сбора подобной информации используются опро­сы, тестирования, интервью и т.д. Чтобы собранная информация не оставалась достоянием узкого круга руководителей, регулярно прово­дятся конференции, семинары, встречи, позволяющие открыто обсу­ждать проблемы организации.

Функция управления качеством (продукции, труда и т.д.) состо­ит в том, что нормы и ценности организационной культуры распро­страняются на продукты труда фирмы.

Руководители и сотрудники организации имеют достаточно чет­кое представление об уровне качества товаров и услуг, опускаться ниже которого они не имеют права. Организационная культура, соот­ветствующая предназначению организации, обеспечивает более вни­мательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывает­ся на конечном продукте.

Рекреативная функция заключается в том, что организационная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассмат­ривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и ком­фортно.

Функции второй группы: инновационная, формирование положительного имиджа организации, ориентация на потребителя, регулирование партнерских отношений, приспособление организации к нуждам общества.

Инновационная функция помогает организации выжить в усло­виях быстро изменяющейся внешней среды, занять передовые пози­ции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск новшеств, обеспе­чивающих фирме конкурентные преимущества.

Функция формирования положительного имиджа организации состоит в создании благоприятного впечатления об организации среди клиен­тов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.

Имидж — образ организации, существующий в сознании людей, — подчеркивает ее индивидуальность и ценности, чем-то выделя­ет ее в сознании клиента. Именно имидж позволяет увидеть организацию как целое, а не группу людей, окруженных мебелью и оргтехникой.

Многие российские менеджеры осознали, что имидж, репутация — это деньги. Репутационный менеджмент — одна из важных составляющих общего управления организацией. Когда организация укрепляется на рынке, ее положение зависит не только от экономических условий ведения хозяйства — у большинства они, кстати, одинаковы, но и от репутации: насколько ей доверяют партнеры, клиенты.

Нет ничего более губительного для организации, чем невни­мание к собственной репутации и имиджу.

При формировании имиджа организации нужно иметь в виду две закономерности:

• внешний имидж организации должен соответствовать ее внутреннему содержанию. Если менеджеры хотят, чтобы их организацию воспринимали как компанию, производящую элитный продукт, и при этом продолжают выпускать дешевый сок — их, очевидно, ожидает разочарование. Следует изменить технологию, упаковку, скорей всего, и название, поменять рекламную кампанию;

• не следует забывать о внутреннем имидже, т.е. мнении о компании ее собственных сотрудников. От внутреннего имиджа зависит репутация организации на рынке труда. В формирова­нии этого имиджа участвует каждый сотрудник, когда он рассказывает о своем предприятии близким и друзьям. Через такое об­щение имидж транслируется всему обществу. Поэтому если в фирме невнимательное, потребительское отношение к персоналу, через какое-то время организация не сможет привлечь необходимых специалистов.

Функция ориентации на потребителя обеспечивает клиентоориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечи­вых отношений организации со своими клиентами.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организа­ции на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, ин­тересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов.

Таким образом, организационная культура дополняет механизм юридической, правовой ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу.

Функция приспособления организации к нуждам общества обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры.

Будучи относительно обособленной системой, организация в то же самое время часть социума, внутри которого происходит форми­рование общенациональных и цивилизационных норм и ценностей. Часть из них организация воспринимает как негативные и чуждые ей, как вызовы, на которые она должна быстро и жестко реагировать. Другая их часть воспринимается как нечто позитивное, что долж­но быть воспринято и усвоено.

Социум устанавливает правила игры, формирует критерии ус­пешности работы, создает благоприятные условия для деятельности организации, и поэтому организация должна не только ограждать себя от окружающей социальной среды, но и адаптироваться к ней.

Завершая анализ целей, задач и функций организационной куль­туры, отметим, что через них реализуется ее практическая природа, раскрываются ее возможности как ресурса предприятия.

Зная, насколько полно представлена перечисленная система функций в организационной культуре, можно диагно­стировать ее качество.