- •Курсовая работа По формированию и развитию товарных рынков Стратегическое поведение фирмы на рынке розничных торговых сетей
- •1. Анализ рынка продовольственной розничной торговли в России
- •1.1 Становление и развитие рынка розничной торговли
- •1.2 Анализ основных экономических показателей, характеризующих розничный рынок
- •1.3 Состояние и основные тенденции развития сектора торговли Свердловской области
- •2. Конкурентная позиция сети супермаркетов «Елисей» на рынке
- •2.1 Анализ внутренней среды предприятия
- •2.2 Анализ возможностей и угроз из внешней среды
- •2.3 Сравнительная оценка конкурентной силы сети супермаркетов «Елисей»
- •3. Разработка стратегии развития сети супермаркетов «Елисей»
- •3.1 Выбор стратегии развития организации
- •3.2 Мероприятия по реализации разработанной стратегии
- •3.3 Экономическая эффективность разработанных мероприятий
2.3 Сравнительная оценка конкурентной силы сети супермаркетов «Елисей»
Для сравнительной оценки конкурентной силы организации были проанализированы открытые источники. В частности, сайты, официальные отчеты и экспертные комментарии от отдела потребительского рынка и услуг департамента экономики администрации Екатеринбурга, а также от участников рынка.
Основным показателем для ранжирования был выбран оборот торговой сети в 2011 г. Дополнительный показатель - торговая площадь сети в Екатеринбурге и области. Лидеры продовольственного ритейла по обороту представлены в таблице 3. Также данная таблица содержит данные о товарообороте сети на 1 кв.м торговой площади, количество позиций под собственной торговой маркой, количество сотрудников и торговых точек. Лидеры по торговой площади сети представлены в таблице 4. Лидеры по количеству магазинов представлены в таблице 5.
Таблица 3- Лидеры продовольственного ритейла по обороту в г. Екатеринбурге
|
|
Динамика оборота в Екатеринбурге и Свердловской области к 2010 г. |
Выручка на 1 кв. м торговой площади в Екатеринбурге и Св. области, тыс. руб. |
Совокупный оборот сети в России в 2011 г., млн руб. |
Общее кол-во сотрудников сети в Екатеринбурге на 01.07.10 чел. |
Формат |
Год начала работы в Екатеринбурге |
Телефон сайт | ||||||||||
|
Российские сети продовольственного ритейла | |||||||||||||||||
|
1 |
«Кировский» Ковпак Игорь Иванович |
15 186 |
13% |
271 |
15 186 |
14 000 |
Супермаркет |
1987 |
тел. 347-28-80 | www.kirmarket.ru | ||||||||
|
2 |
«Монетка» Заболотнов Роман Николаевич |
13 969* |
3% |
н/д |
21 490 |
н/д |
Дискаунтер, супермаркет |
2001 |
тел. 216-19-70 | www.monetka.ru | ||||||||
|
3 |
«Мегамарт» Комиссаров Александр Евгеньевич |
7 966 |
19% |
295 |
9 527 |
1 604 |
Гипермаркет, супермаркет |
1995 |
тел. 216-62-65 | www.megamart.ru | ||||||||
|
4 |
«Пятерочка» Красников Алексей Викторович |
3 120* |
н/д |
н/д |
140 289 |
н/д |
Дискаунтер |
2003 |
тел. 216-16-02 | www.e5.ru | ||||||||
|
5 |
«Звездный» Райсих Александр Александрович |
2 140* |
-24% |
322 |
2 140 |
н/д |
Супермаркет |
2000 |
тел. 234-74-50 | www.uralstar.ru | ||||||||
|
6 |
«Елисей» Лачихина Марина Борисовна |
1 265 |
24% |
360 |
н/д |
700 |
Супермаркет |
2000 |
тел. 373-34-30 | www.elisey-mag.ru | ||||||||
|
7 |
«Карусель» Кулешова Екатерина Андреевна** |
1 100* |
н/д |
282 |
50 637 |
н/д |
Гипермаркет |
2008 |
тел. 378-49-77 | ||||||||
|
в/р |
«Купец» Хан Олег Валентинович |
н/д |
н/д |
н/д |
н/д |
н/д |
Дискаунтер, супермаркет |
1998 |
тел. 229-30-50 | www.tc-kupetz.ru | ||||||||
|
Иностранные сети продовольственного ритейла | |||||||||||||||||
|
1 |
«Метро Кэш энд Керри» Байер Акин |
5 409* |
н/д |
320 |
459 117* |
500 |
Сash&carry |
2005 |
тел. 379-28-78 | www.metro-cc.ru | ||||||||
|
2 |
«Ашан» Кузьмин Антон Станиславович*** |
4 531* |
н/д |
235 |
н/д |
н/д |
Гипермаркет |
2006 |
тел. 310-32-22 | www.auchan.ru | ||||||||
* Собственные расчеты «ДК», сделанные на основании открытых источников и данных официальных сайтов компаний. ** Генеральный директор сети в РФ. *** Директор «Ашан-Екатеринбург» в ТЦ «МЕГА».
Таблица 4 - Лидеры по торговой площади*
|
Торговая площадь в Екатеринбурге на 01.07.10, кв. м |
Торговая площадь в Свердловской области на 01.07.10, кв. м |
Структура торговых площадей в Екатеринбурге и Свердловской области на 01.07.10 по форматам магазинов, кв. м | ||||||
|
Гипермаркет |
Супермаркет |
Дискаунтер |
Магазин у дома |
Cash & сarry | ||||
|
Российские сети продовольственного ритейла | ||||||||
|
1 |
«Мегамарт» |
15 104 |
11 897 |
19 819 |
7 182 |
0 |
0 |
0 |
|
2 |
«Карусель»** |
7 200 |
0 |
7 200 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
«Звездный»** |
6 654 |
527 |
0 |
7181 |
0 |
0 |
0 |
|
4 |
«Елисей» |
4 000 |
0 |
0 |
2 100 |
0 |
1 900 |
0 |
|
Иностранные сети продовольственного ритейла | ||||||||
|
1 |
«Ашан»*** |
19 300 |
0 |
14 000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
2 |
«Метро Кэш энд Керри» |
16 797 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
18 652 |
* В таблицу включены только те компании, которые предоставляют данные по торговой площади. ** Собственные расчеты «ДК», сделанные на основании открытых источников и данных официальных сайтов компаний. *** Данные ТОП-листа от 6 июля 2011 г. («ДК» № 25).
Таблица 5 - Лидеры по количеству магазинов
|
Количество магазинов в Екатеринбурге на 01.07.10 |
Кол-во магазинов в Свердловской области на 01.07.10 |
Структура сети в Екатеринбурге и Свердловской области по форматам магазинов | |||||||||||||||
|
Гипермаркет |
Супермаркет |
Дискаунтер |
Магазин у дома |
Cash & сarry | |||||||||||||
|
Российские сети продовольственного ритейла | |||||||||||||||||
|
1 |
«Кировский» |
49 |
76 |
0 |
120 |
0 |
0 |
0 | |||||||||
|
2 |
«Монетка» |
32 |
85 |
0 |
н/д |
н/д |
0 |
0 | |||||||||
|
3 |
«Купец» |
30 |
8 |
н/д |
н/д |
0 |
н/д |
0 | |||||||||
|
4 |
«Пятерочка»* |
20 |
23 |
0 |
0 |
41 |
0 |
0 | |||||||||
|
5А |
«Елисей» |
10 |
0 |
0 |
4 |
0 |
6 |
0 | |||||||||
|
5А |
«Звездный»* |
10 |
1 |
0 |
11 |
0 |
0 |
0 | |||||||||
|
6 |
«Мегамарт» |
9 |
9 |
10 |
8 |
0 |
0 |
0 | |||||||||
|
7 |
«Карусель»* |
2 |
0 |
2 |
0 |
0 |
0 |
0 | |||||||||
|
Иностранные сети продовольственного ритейла | |||||||||||||||||
|
1А |
«Ашан»* |
2 |
0 |
2 |
0 |
0 |
0 |
0 | |||||||||
|
1А |
«Метро Кэш энд Керри»* |
2 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 | |||||||||
* Данные получены с официальных сайтов компаний.
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.
При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.
Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.
SWOT - анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Далее приведены результаты SWOT-анализа ООО «Елисей» сети супермаркетов «Елисей» (см. таблицу 6).
Таблица 6 - Результаты SWOT-анализа сети супермаркетов «Елисей»
|
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА |
ВОЗМОЖНОСТИ «О» - OPPORTUNITIES |
УГРОЗЫ «Т» - THREATS |
|
|
|
1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4. Захват новой клиентской аудитории 5. Дополнительные услуги 6. Сотрудничество с другими компаниями («ЕРЦ», «МТС», «Любимый сад» и др.) 7. Увеличение вляиния на ЦА 8. Хорошие связи с общественностью 9. Государственная поддержка 10. Выход на новые рынки 11. Высокая прибыльность, привлекательность рынка 12. Потенциал для роста |
1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке (зарубежные, федеральные) 3. Сложность отношений с поставщиками 4. Законодательное регулирование, новые законодательные акты 5. Активность конкурентов a. Программы продвижения b. Инновации 6. Экономический спад, финансовый кризис, доходы населения уменьшились 7. Нестабильность клиентов |
|
|
СИЛЫ «S» - STRENGTH |
СИЛА ВОЗМОЖНОСТИ «СИВ» |
СИЛА УГРОЗЫ «СИУ» |
|
|
1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Удовлетворенность клиентов 8. Отработанные бизнес-процессы 9. Широкий ассортимент 10. Постоянное обучение персонала 11. Каналы дистрибьюции 12. Наличие собственных торговых марок («Елисей», производство салатов, кондитерских изделий и т.п.) 13. Постоянные акции, скидки, конкурсы. 14. Хороший Интернет-сайт. |
1.Высокая известность компанни, большой опыт, хороший сайт => Сотрудничество с другими компаниями 2.Большой опыт, отработанные бизнес-процессы, обучение персонал, акции, конкурсы => Хорошие связи с общественностью, выход на новые рынки, сегменты 3.Высокие продажи, широкий ассортимент, собственные торговые марки = > высокая прибыльность, государственная поддержка; 4.Удовлетворенность клиентов, высокое качество продукции, хороший Интернет-сайт => захват новой клиентской аудитории 5.Постоянные акции, скидки, конкурсы => Увеличение влияния на ЦА 6.Наличие собственных торговых марок => новые виды продукции, новые технологии, дополнительные услуги, потенциал для роста и захвата новых потребительских сегментов 7.Инновационные технологии, отработанные бизнес-процессы, постоянное обучение персонала - удовлетворение новых потребностей, в т.ч. неосознанных |
1.Высокое качество продукции, известность компании, удовлетворенность клиентов, широкий ассортимент, наличие собственных торговых марок, постоянные акции, скидки / продукты-заменители 2.Высокая известность компании, высокие продажи, удовлетворенность клиентов, каналы дистрибьюции / вторжение новых игроков 3.Высокие продажи, лидерство в отрасли, отработанные бизнес-процессы, постоянное обучение персонала / сложные отношения с поставщиками 4.Высокие продажи, лидерство в отрасли / проблемы с властью 5.Большой опыт, высокая известность, удовлетворенность клиентов, широкий ассортимент, постоянные акции / активность конкурентов 6.Высокая известность, высокие продажи, отработанные бизнес-процессы, акции, скидки / экономический спад 7.Высокое качество продукции, инновации, широкий ассортимент, обучение персонала, собственные торговые марки, акции, скидки, хороший сайт / нестабильность клиентов |
|
|
СЛАБОСТИ "W" - WEAKNESS |
СЛАБОСТЬ ВОЗМОЖНОСТИ «СЛВ» |
СЛАБОСТЬ УГРОЗЫ «СЛУ» |
|
|
1. Высокая текучесть кадров 2. Сравнительно высокая стоимость товаров |
1. Государственная поддержка, высокая прибыльность рынка, потенциал для роста / высокая текучесть кадров 2. Новые технологии, государственная поддержка, дополнительные услуги, сотрудничество с другими компаниями, увеличение влияния на ЦА / сравнительно высокая стоимость товаров |
1. Необходимо позиционировать компанию в глазах сотрудников как надежную опору и стабильный источник заработка, улучшить методы оценки и отбора персонала / высокая текучесть кадров 2. Использование опыта, инновационных технологий / сравнительно высокая стоимость товаров |
|
|
|
|
|
|
В процессе анализа были определены:
- Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей («СИВ»)
- Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз («СЛУ»)
- Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей («СЛВ»)
- Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз («СИУ»)
После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.