1. Значение и роль управленческих решений в деятельности предприятия

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

Понятие «решение» трактуется трояко:

- как процесс;

- как акт выбора;

- как результат выбора.

Признаки решения:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, так как ЛПР

формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Лица, разрабатывающие решения – специалисты (проектанты, разработ-

чики, конструкторы, менеджеры, модельеры и т.д.). Работники, которые эти

решения оценивают – эксперты.

Субъекты решения – лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.). Исполнители решений – объекты решения.

Особенности современных условий формирования решений:

– усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени,

отведенного на подготовку решений;

– увеличилась сложность обработки информации при подготовке реше-

ний;

– возросла цена возможных отрицательных последствий от решений.

Различают 6 составляющих профессионального решения:

1.субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный

человек, отдел, компания);

2.объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный

человек, отдел, компания);

3. предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;

4. цель подготовки решения;

5. причины подготовки и реализации решения;

6. персонал или население, для которых готовятся или реализуются УР.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения.

Структура решения: форма и наименование, констатирующая, информационная, постановляющая части; атрибуты ответственного лица. В констатирующей части приводятся цели и причины появления решения. Информационная часть включает комментирующие, объясняющие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения. Постановляющая часть содержит перечень заданий, выдаваемых конкретным исполнителям для выполнения. В атрибутах ответственного лица может указываться должность, ФИО и другие необходимые сведения.

Решение может приниматься человеком в 3 основных системах: технической, биологической и социальной.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и др.

Набор решений в технической системе ограничен, и последствия решений

обычно предопределены. Такие решения носят формализованный характер и

выполняются в строго определенном порядке.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в т.ч. относительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм и др.). Эта система обладает большим разнообразием функционирования,

чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира.

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов (семья, производственный коллектив, неформальная организация и т.п.). Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации.

Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем. Решения, принимаемые руководителем, называются управленческими решениями. Часто в литературе руководитель называется лицом, принимающим решение (ЛПР).

Решения, разрабатываемые и реализуемые в технической системе, назы

ваются техническими; разрабатываемые и реализуемые в биологической сис

теме – биологическими. Решения, разрабатываемые и реализуемые в социальной системе, в общем случае называют управленческими.

Главной функцией менеджмента и менеджера согласно их предназ­начению является разработка и принятие управленческих решений. Данная функция связана с другими функциями менеджмента:

1.планированием;

2.организацией;

3.контролем;

4.мотивацией.

Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки от поставленной цели до конк­ретного результата, и добиваться их исполнения. Принять решение — означает сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие ре­шения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличаю­щих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т. д.), — в первую очередь:

-масштабностью (охватывают более широкий круг людей);

-психологической спецификой;

- финансовыми последствиями;

- экономическими аспектами.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуть­ся с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различныхфакторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов со­циально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений).

Особенности управленческих решений многоаспектны (рис.1).

Особенности управленческих решений

Аспекты управления

экономический

социальный

организационний

правовой

психологический

педагогический

Рис.1. Спектр особенностей управленческих решений

Из всего многообразия выделяют следующие аспекты: экономический:

-эффективность использования всех видов ресурсов;

-материальная заинтересованность персонала;

-правильность управленческих решений;

-максимизация экономического эффекта; социальный:

-неформальная структура рабочих групп;

-качество трудовой деятельности;

-развитие системы участия в управлении;

-внепроизводственная деятельность неформальных групп; организационный:

-делегирование полномочий;

-локализация и устранение конфликтов;

-разделение труда;

-структуризация функций управления; правовой:

-соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

-придание управленческому решению формы нормативного акта;

-соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

-распределение ответственности за выполнение принятого решения;

психологический:

- учет инновационной готовности персонала;

-оценка социально-психологического климата;

-профессиональные качества руководителя;

-деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

педагогический:

-воспитательный характер управленческих решений;

-квалификационный рост персонала;

-формирование позитивных моральных установок (формирова­ние корпоративной культуры).

2. Анализ критериев и ограничений при принятии управленческого решения

Принципы выделения критериев и ограничений

1.Единоначалие:

• управленческие решения принимаются руководителем лично;

• зачастую 90% таких решений подвергается критике;

• как правило, такой принцип проявляется у авторитарных руководителей;

• однако все шире распространяется система вовлечения испол­нителей в процесс принятия решений.

2.Единогласие:

• безоговорочная поддержка принимаемого решения;

• упор на этот принцип делается в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.

3.Большинство:

• используется в ситуациях с явно выраженными коалициями и/ или разными взглядами;

• используется система голосования;

• нет гарантии принятия качественного решения 4.Консенсус:

• согласование по всем спорным вопросам и различным мнени­ям в процессе выработки решений;

• использование этого принципа обусловлено влиянием следую­щих факторов:

а)углублением демократизации, возможностью выразить свое мнение;

б)ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений.

5.Компромисс:

• соглашение, достигаемое путем взаимных уступок;

• уступки должны быть разумными

Большинство японских компаний славятся тем, что их система разработки управленческих решений оказывается очень эффектив­ной и живучей. Она обеспечивает текущую стабильность и вместе с тем дает возможность развития в будущем. В Японии используется метод Ринги (рингисе — «доработка документа»). Он включает в себя следующие этапы:

1. Формулирование проблемы руководителем (необходимо, чтобы эту формулировку можно было однозначно понять!).

2. Передача проблемы вниз — в секцию, где организуется работа над проектом ее решения.

3. Детальное согласование с исполнителями по всем пунктам гото­вящегося проекта: сглаживаются все углы, ослабляются разногласия и отсекаются противоположные точки зрения.

4. Проведение целенаправленного совещания/конференции, на которой обсуждается предлагаемый вариант решения проблемы.

5. Доработка документа и визирование его исполнителями, утверждение руководителем.

Несмотря на определенную длительность процесса, отказываться от этой системы японские компании не собираются.

Критерийопределяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

• неэффективные, не позволяющие решить проблему;

• рациональные, позволяющие решить проблему;

• оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:

• принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

• принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что множество хороших решений — это совокупность несравнимых решений, улучшить

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными,поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл., экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.