7.1. Структура управления предприятиями автомобильного транспорта различных форм собственности. Структура экономической службы. Должностные обязанности работников функциональных отделов и служб пат.

7.2. Участие служб в планировании и формировании прибыли пат. Роль и значение коммерческой службы пат.

7.1. Каждое предприятие является сложной социально-технической системой, интегрирующей в производственном процессе множество вещественных элементов, людских ресурсов и информационных связей, и имеет собственную систему управления, состоящую из управляющей и управляемой подсистем.

Всякое предприятие может быть представлено как открытая система, функционирующая в окружающей среде и взаимодействующая с ней. Эта система предусматривает: вход - ресурсы в виде материалов, оборудования, трудовых ресурсов, финансовых ресурсов, знаний и информации; процесс производства - преобразование ресурсов в готовую продукцию; выход выпуск готовой продукции (перевозки).

Система управления предприятием является иерархической (многоуровневой), так как в ее структуре есть подсистемы различных уровней, находящиеся между собой в отношениях соподчинения.

Задачи управления решаются с помощью методов управления. Методы управления - это конкретные пути, способы, приемы воздействия на объект управления для достижения поставленных целей.

В зависимости от воздействия на трудовые коллективы все методы управления могут быть сведены к трем группам: экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические.

Экономические методы управления представляют собой методы хозяйствования, основанные на использовании объективных экономических законов. Они включают различные способы косвенного воздействия на объект управления: хозрасчет, экономические санкции и материальное стимулирование.

Организационно-распорядительные методы предусматривают разработку стройной структуры управления, установление четких прав, обязанностей и ответственности аппарата управления, правильный подбор и расстановку кадров, тщательную подготовку принимаемых решений и организацию контроля за исполнением, поддержание дисциплины.

Социально-психологические методы воздействуют косвенно на систему управления через разнообразные стимулы и мотивы, охватывают вопросы повышения квалификации, социального поощрения, повышения активности работающих и др.

Под функцией управления следует понимать решение совокупности повторяющихся задач, направленных на обеспечение нормального хода производственного процесса и его перевод из одного состояния в другое.

Функции управления включают: планирование, организацию, учет и контроль, анализ и регулирование.

Планирование - определение количественных и качественных параметров работы предприятия в целом и отдельных его подсистем с целью достижения установленных результатов функционирования.

Организация - размещение и установление взаимосвязи ресурсов предприятия во времени и пространстве. Этот процесс состоит в определении рациональных форм разделения труда, в разработке производственных и управленческий структур, в подборе, расстановке кадров. Важной задачей функции организации является координация взаимодействия всех подсистем.

Контроль служит в системе управления средством осуществления обратных связей и представляет собой систему наблюдения и выявления отклонений процесса функционирования объекта. С контролем тесно связан _учет ., который заключается в отображении системой текущих и прошлых состояний. Учет служит средством контроля.

Анализ - определение причин отклонений, оценка их последствий и подготовка предложений по устранению отклонений между фактическими и плановыми параметрами системы.

Регулирование - процесс управляющего воздействия на ресурсы предприятия с целью устранения выявленных отклонений и несогласований путем изменения фактических или корректировки запрограммированных параметров системы.

Проектирование организационной структуры управления (ОСУ) связано с решением следующих вопросов: определение состава и содержания функций, степени централизации и децентрализации функций и числа ступеней управления, числа линейных и функциональных звеньев в каждой ступени; распределение функций между звеньями различных ступеней; установление подчиненности между звеньями; определение квалификационно-должностного состава работников и их численности.

В зависимости от способа решения этих вопросов различают несколько видов структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную.

При линейной структуре обеспечивается прямое воздействие на объект управления и предусматривается в полной мере осуществление принципа единоначалия. Все управленческие функции сосредоточены у одного руководителя. Он принимает решения по всем вопросам и функциям деятельности руководимого им подразделения. Преимущество этого вида структуры заключается в его простоте и экономичности, основным недостатком являются высокие требования, предъявляемые к квалификации руководителей, так как они не пользуются помощью специализированных управленческих структур.

Функциональная структура характеризуется тем, что при руководителе создается группа функциональных подразделений, которые осуществляют непосредственное руководство исполнителями в пределах возложенных на них полномочий и функций. С одной стороны, при функциональной структуре повышается компетентность принимаемых решений, линейные руководители имеют больше возможностей для осуществления оперативного руководства, а с другой - нарушаются принципы единоначалия, единства распорядительства, единства ответственности.

В большинстве случаев на практике функциональное управление применяется как дополнение к линейному управлению, за которым остается приоритет. В этом случае создается линейно-функциональная структура системы управления.

При линейно-функциональной системе управления на линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения - методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Структура системы управления строится таким образом, чтобы каждый исполнитель подчинялся только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и информационного характера. Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенной в промышленности и на транспорте.

В современных условиях хозяйствования предприятия самостоятельно определяют ОСУ. В качестве рекомендаций для предприятий автомобильного транспорта разработаны типовые структуры управления и нормативы численности специалистов и служащих в зависимости от мощности предприятия.

В ОСУ АТП рекомендуется создавать три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический. Предприятие возглавляет генеральный (исполнительный) директор. Он организует работу коллектива, несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность. Он имеет право распоряжаться средствами и имуществом предприятия, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников. Вместе с тем генеральный директор отвечает за правильное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов предприятия, улучшение условий и охрану труда.

Внутри АТП выделяются автоколонны, цехи и участки, осуществляющие непосредственно перевозки, ТО и ремонт ПС, Начальники цехов и колонн отвечают за выполнение плана по всем показателям, надлежащее техническое состояние и использование ПС, организацию труда водителей, ремонтных и других рабочих, состояние трудовой дисциплины.

Научная организация транспортного процесса и эффективное использование транспортных средств зависят прежде всего от работы эксплуатационной службы, Она организует свою работу на основе плана перевозок по видам грузов и грузоотправителям, а также плана пассажирских перевозок. Они изыскивают возможности для наиболее рационального осуществления этих перевозок с наименьшими затратами. Поэтому эксплуатационная служба главное внимание уделяет маркетинговым исследованиям перевозок.

Техническая служба АТП уделяет главное внимание вопросам поддержания транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство МТС предприятия. Для выполнения этих задач и ведения технической службы возглавляемой главным инженером, находятся гараж и мастерские, в составе которых имеются производственные участки и бригады по ТО и ремонту ПС.

Важное место в хозяйственном руководстве отводится экономической службе. На основе систематического анализа работы предприятия, автоколонн и других подразделений и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия. Экономическая служба играет активную роль в оценке эффективности намечаемых и проводимых технических и организационных мероприятий, направленных на улучшение обслуживания населения, предприятий и организаций.

В составе экономической службы есть ПЭО, который организует разработку перспективных и текущих планов предприятия, руководит составлением планов в колоннах и цехах, координирует работу других отделов, организует статистическую работу, разрабатывает предложения по устранению "узких мест".

В тесном контакте с ПЭО работает бухгалтерия предприятия, которая проводит учет наличия средств, их сохранности, организует выполнение финансового плана, проводит оперативную работу по организации расчетов с клиентурой, поставщиками.

На наиболее крупных предприятиях экономическую службу возглавляет главный экономист - заместитель директора. Он руководит работой ПЭО, а также осуществляет методическое руководство бухгалтерией. Главный экономист осуществляет свою работу в тесном контакте с эксплуатационной и техническими службами. Наряду с указанными службами в составе органов управления АТП организовываются и другие отделы, предусмотренные проектом типовых структур предприятий.

Управление перевозками грузов на АТП включает следующие задачи:

- выявление клиентуры, характера, объема грузопотоков;

- заключение договоров на перевозку грузов;

- сменно-суточное планирование перевозок;

- организацию выпуска ПС на линию и прием его при возвращении с

линии;

- оперативное руководство работой ПС на линии;

- оперативный учет и анализ работы ПС.

Выполнение всех перечисленных задач возложено на эксплуатационную службу АТП.

Структура эксплуатационной службы зависит от принятой системы управления эксплуатацией ПС: децентрализованной (предприятие самостоятельно заключает договоры, организует и обеспечивает возложенные на него перевозки) или централизованной (заключение договоров на перевозки, оперативное планирование и организация перевозок, расчеты за перевозки осуществляются через специальные внешние структуры -централизованные службы эксплуатации, транспортно-фрахтовые биржи, экспедиционные предприятия).

При децентрализованной системе управления служба эксплуатации имеет в своем составе группы: планирования перевозок и маркетинга, центрально-диспетчерскую и линейно-диспетчерскую, учетно-контрольную.

Группа планирования перевозок и маркетинга занимается изучением: грузопотоков, состояния подъездных путей и погрузочно-разгрузочных площадей; обеспеченности отправителей ПР механизмами; возможности использования автопоездов и специализированного ПС. Она заключает договоры на перевозку, составляет сводный суточный оперативный план перевозок.

Диспетчерская служба занимается оперативным планированием перевозок, выпуском ПС на линию и приемом его при возвращении с линии, оперативным руководством работой ПС на линии, составлением сменно-суточного отчета о выпуске на линию и работе ПС. Диспетчерская группа состоит из двух подгрупп: центрально-диспетчерской, находящейся непосредственно на АТП и линейной, находящейся в местах погрузки-разгрузки ПС.

Учетно-контрольная группа принимает от водителей путевые листы и товарно-транспортные документы, осуществляет контроль за правильностью их заполнения, за данными о пробеге автомобилей и массе перевезенного груза, указанными в путевых листах, а также выполняет работу по замерам расстояний перевозок грузов, определяет на основе первичной обработки путевых листов объем произведенной работы по каждому автомобилю, осуществляет оперативный учет выполнения плана и производит расчеты за перевозки.

Автотранспортный процесс очень динамичен, и в течение смены или суток могут возникать различные изменения в зависимости от надежности работы ПС, изменения положения заказчиков автотранспорта, а также от различных факторов, не учтенных при составлении сменно-суточного плана. По этой причине необходим постоянный контроль за ходом перевозочного процесса.

Диспетчерское регулирование на грузовом автотранспорте подразделяется на внутрипарковое и линейное. Функции внутрипаркового диспетчерского регулирования выполняет центрально-диспетчерская группа, а регулирование работы ПС на линии - группа линейного диспетчерского руководства. Между линейным диспетчерским руководством и диспетчерским аппаратом внутри АТП осуществляется производственная связь. Работники группы линейного диспетчерского руководства находятся в подчинении центрально-диспетчерской группы.

Руководит работой центрально-диспетчерской группы старший диспетчер, в обязанности которого входят: прием разовых заказов на перевозки; постоянный контроль за своевременным впуском ПС на линию; анализ выполнения сменно-суточного плана и составление оперативных сведений о выполнении перевозок за сутки; осуществление оперативных мер, направленных на повышение эффективности использования ПС на линии.

Оперативное регулирование работой ПС осуществляет дежурный диспетчер, входящий в состав ЦДГ. Дежурный диспетчер обязан заполнять в путевых листах задания водителям на основе ведомостей выпуска ПС, полученных от начальников колонн, и суточного плана перевозок грузов, разработанного группой планирования перевозок; своевременно выдавать путевые листы водителям; производить инструктаж водителей в соответствии с конкретными условиями перевозок; осуществлять оперативную связь с клиентурой; обеспечивать своевременную техническую помощь ПС на линии; получать от водителей путевые листы после возвращения из рейса.

Выпуск ПС на линию осуществляет диспетчерская группа на основе графика выпуска, составленного отделом эксплуатации и согласованного с начальником автоколонны и технической службой АТП.

Контроль за работой ПС на линии осуществляет группа линейного диспетчерского руководства, которая выполняет следующие функции:

- контроль за обеспеченностью грузообразующих пунктов грузами и погрузочными механизмами;

- контроль за соблюдением грузоотправителями установленных норм простоя ПС под погрузкой-разгрузкой и правильностью оформления ТТД;

- контроль за своевременностью прибытия ПС в грузообразующие пункты;

- проверка путевых листов водителей, прибывших в грузообразующие пункты;

- наблюдение за выполнением заданных маршрутов перевозки;

- переключение ПС на другие объекты работы;

- учет выполнения плана перевозок. Важное значение для организации диспетчерского руководства процессом перевозок имеет бесперебойная оперативная связь между ЦДГ и линейными диспетчерами, грузоотправителями и получателями грузов. Для этого используется телефонная связь, коммутаторная, телеграфная и радиосвязь.

На автобусных предприятиях структура и функции службы эксплуатации имеют свои особенности. Основными задачами их эксплуатационной службы являются разработка и обоснование рационального плана организации обслуживания населения, включая составление расписания движения автобусов по маршрутам.

Организация движения автобусов включает в себя проведение следующих подготовительных работ:

- составление совместно с заинтересованными организациями транспортных схем комплексного развития городского пассажирского транспорта;

- разработку перспективных планов развития автобусных перевозок и координация работы автобусов с другими видами транспорта;

- изучение и анализ распределения пассажиропотоков на действующих автобусных маршрутах и распределение автобусов по маршрутам;

- разработку расписаний движения автобусов по маршрутам с учетом нормируемых скоростей движения автобусов и рациональных режимов труда водителей.

Задачи диспетчерской службы на автобусных АТП включают контроль за подготовкой и организацию своевременного выпуска автобусов на линию, подготовку для этого необходимой документации; регистрацию всех преждевременных возвращений автобусов в парк по техническим и другим причинам и принятие мер по их предотвращению. Выпуск автобусов на линию производится по утвержденному наряду-выпуску по всем маршрутам.

Линейно-диспетчерская группа на автобусных АТП осуществляет контроль за регулярностью движения автобусов на маршрутах, за состоянием и условиями перевозок пассажиров; оперативное регулирование движения автобусов; оперативную координацию с другими видами транспорта.

В функции учета и анализа входит систематический анализ выполнения эксплуатационных и экономических показателей работы ПС городского пассажирского транспорта.

На группу контроля и сборов возложены следующие функции:

- обеспечение полноты поступления и сохранности выручки;

- организация приема выручки от водителей и кондукторов;

- подсчет, оформление и сдача выручки в банк;

- содержание, контроль билетного хозяйства;

- контроль за повышением регулярности движения автобусов, улучшением культуры обслуживания пассажиров, внутренним и внешним

оборудованием автобусов;

- проверка правильности оформления учетных транспортных документов.

7.2. Формирование коммерческой службы в структуре управления АТП происходит в ряде случаев на базе службы эксплуатации путем преобразования либо группы планирования, либо группы учета и расчетов с клиентурой, либо диспетчерской группы в коммерческую службу без существенного изменения содержания деятельности этих групп. Это приводит к формальному созданию коммерческих служб на АТП. В результате в настоящий момент можно сказать, что коммерческая служба на АТП есть, а коммерческой деятельности автомобильного транспорта нет или деятельность этой службы не эффективна.

Во-первых, коммерческая служба АТП в своей деятельности продолжает ориентироваться на отношения, сложившиеся при административно-командной системе управления в части отношений с клиентами, конкуренции на рынке АТУ.

Во-вторых, в настоящее время коммерческая служба АТП занимается в основном планированием, организацией, учетом и расчетами за выполненные перевозки. Планирование и организация перевозок являются чисто производственными функциями и относятся к компетенции службы эксплуатации и должны быть преданы этой службе. Коммерческая служба должна решать коммерческие задачи и заниматься маркетингом.

В-третьих, коммерческая служба АТП ориентируется прежде всего на решение текущих задач и оперативное управление деятельностью АТП, в то время как для маркетинга более характерны долгосрочные цели и задачи, а основными видами деятельности являются исследования, анализ и прогнозирование, разработка и реализация стратегий.

Таким образом, в настоящее время перед АТП достаточно остро стоит проблема реорганизации, а по сути создания эффективной коммерческой службы, отвечающей требованиям рынка и выполняющей функции маркетинга.

При создании коммерческой службы АТП встает ряд задач:

- разработка организационной структуры

- распределение полномочий, функций, задач между звеньями структуры

- координация деятельности элементов структуры, организация горизонтальных связей

- организация документооборота

- организация взаимодействия с другими службами

- разработка нормативных документов для элементов структуры

- переподготовка персонала.

При разработке коммерческих структур могут использоваться следующие принципы, представленные на рис.6

Принципы построения коммерческих структур

Функциональный Товарный Клиентурный Территориальный Равных

групп

Основным принципом проектирования структур является функциональный принцип, при котором через структуру осуществляется функциональное разделение труда, т.е распределение необходимых функций по отдельным звеньям структуры.

Довольно часто используется комплексный метод построения структуры, когда функциональный принцип сочетается с другими принципами. Для крупных АТП возможно сочетание функционального с товарным или клиентурным принципами. Схема проектирования коммерческой службы АТП по функциональному принципу представлена в таблице.

Таблица

Основные функции коммерческой службы АТП

и их распределение между элементами структуры

Содержание основных функций коммерческой службы АТП	Элементы структуры
1. Маркетинговые исследования - рыночных условий - клиентуры - показатели деятельности АТП - конкуренции и конкурентов - АТУ и номенклатуры АТУ - цены - сбыта - эффективности продвижения	Информационная группа
2. Анализ - рыночных условий - клиентуры - конкуренции - производственно-сбытовой деятельности - номенклатуры АТУ - цены - сбыта - продвижения - затрат на маркетинг	Группа анализа
3. Планирование и разработка - стратегий - состава клиентуры и охвата рынка - показатели деятельности и охвата рынка - АТУ и их параметров - цены - сбыта - продвижения	Группа планирования
4. Реализация (сбыт) АТУ - заключение контрактов - прием заказов - учет выполненных АТУ - счета и расчеты - управление перевозками - внедрение новых АТУ - поиск клиентуры - проведение рекламы - контроль за реализацией АТУ и разработка предложений по повышению эффективности АТУ - повышение квалификации персонала	Группа реализации

Возможны несколько вариантов структуры коммерческой службы АТП.

Коммерческий директор

Информационная Группа Группа Группа

группа анализа планирования реализации

Рыночных Рыночных Рыночной Оформления

условий условий политики и контрактов

показателей

деятельности

АТП

Результатов Результатов АТУ Приема зака-

деятельности деятельности зов и управ-

ления

Клиентуры и Клиентуры Цены Учета и рас-

спроса четов

АТУ и цены Конкуренции Сбыта Рекламы

Условий сбыта АТУ Продвижения

ипродвижения

Цены Клиентурный

Клиентурный Спроса,сбыта принцип

принцип Товарный

принцип

Вариант структуры коммерческой службы АТП, основанный на разделении функций исследований, анализа, планирования, разработки и реализации

Возможность более детального подразделения функций, а также использование клиентурного и товарного принципов в группах зависит от размеров групп. В данном случае возможны также варианты объединения групп: группы анализа с информационной группой или группой планирования; информационной и аналитической групп и группы планирования с группой реализации; первых трех групп.

В связи с большим значением информации в процессах управления и возможностями, возникшими в связи с компьютеризацией, широкое распространение получают структуры управления, базирующиеся на центральном положении в структуре информационного центра:

Генеральный директор

Коммерческий Информационный Начальник службы

директор центр эксплуатации

Исследовательская ВЦ

группа

Группа реализации Группа Группа

анализа и учета

планирова-

ния

Вариант структуры коммерческой службы с центральным положением информационного центра

Достоинством структуры с информационным центром является то, что он является связующим звеном между коммерческой службой и службой эксплуатации и может обеспечить хорошее взаимодействие этих двух служб.

Следующий вариант функционального построения структур коммерческой службы базируется на структуре маркетинга.

Коммерческий директор

Группа анализа Группа анализа Группа разработки Группа

рыночных и разработки цены сбыта

условий и раз- АТУ и товарной АТУ

работки рыноч- политики

ной политики

Отрасль и Разработка АТУ Исследование и

рынок анализ сбыта

Клиентура Внедрение АТУ Реализация

Конкуренция Разработка Реклама и

товарной стимулирование

политики

Показатели

деятельности

АТП

Вариант структуры коммерческой службы АТП, основанный на функциональном разделении труда по комплексу маркетинга

По сравнению с первым вариантом структуры данная структура четко разграничивает области деятельности групп и делает группы независимыми друг от друга.

Это позволяет четко распределить задачи, полномочия, установить критерии деятельности групп. Но с другой стороны, независимость групп обычно приводит к уменьшению горизонтальных связей между группами, преобладанию групповых целей над общими, что создает серьезную проблему необходимости координации и согласования деятельности групп. Поэтому первый вариант структуры предпочтителен.

Клиентурный принцип формирования структуры целесообразно использовать при обширном составе клиентуры или для стабильных основных клиентов АТП.

Коммерческий директор

Отдел сбыта Группа Группа Отдел

планирования расчетов маркетинга

и обработки и учета

заказов

Торговые

агенты

Структура коммерческой службы, построенная на клиентурном принципе

В структуре, построенной по клиентурному принципу, основной упор делается на реализацию АТУ, и в результате структура представляет собой развитый отдел реализации предыдущих структур. При такой структуре большую часть коммерческих функций выполняют торговые агенты, работающие с клиентурой.

Структура построения по клиентурному принципу в большей степени ориентирована на решение текущих задач реализации АТУ в ущерб более фундаментальным задачам исследований и анализа рыночных условий и разработки рыночных стратегий и политики. Отмеченные недостатки относятся также к структурным построениям по товарному и территориальному принципам.

Структура, построенная по товарному принципу, определяется номенклатурой АТУ. Один из возможных вариантов такой структуры:

Коммерческий директор

Группа приема, обработки Группа маркетинга

заказов, учета и расчетов

Группа перевозок Группа спе- Группа Группа продаж

строительных циализиров. перевозок АТУ через

грузов ПС по марш- посредников

рутам

На этом рисунке приведены некоторые возможные направления формирования структуры: по видам перевозимых грузов, по используемому подвижному составу, по организации производственного процесса и продаж АТУ. Выбор товарных групп определяется конкретными условиями каждого АТП.

Территриальный принцип формирования структуры целесообразно использовать при больших размерах обслуживаемого АТП региона, при ярко выраженном распределении по регионам грузообразующих объектов.

В табл.2 приведен пример структуры, построенной по территориальному принципу для пассажирского АТП.

Коммерческий директор

Группа Группа Группа Группа

маршрутов маршрутов пригородных междугородных

заводского района ных маршрутов маршрутов

Непосредственное руководство работой коммерческой службы предприятия осуществляет заместитель руководителя предприятия по коммерческой работе (менеджер по сбыту). Этот специалист должен быть наиболее компетентным, хорошо информированным и динамично действующим лицом в составе административно-управленческого персонала предприятия.

Менеджер по сбыту должен иметь ясное представление о функциях и возможностях всех подразделений своего предприятия и понимать взаимосвязь функций службы эксплуатации, коммерческой и экономической служб в процессе совместного "производства услуг".

Он должен также хорошо знать сильные стороны и слабости собственного предприятия, особенности работы других автотранспортных предприятий, а также конкурирующих предприятий других видов транспорта. Он должен понимать механизм конкуренции на рынке транспортных услуг и причины, по которым грузоотправители оказывают предпочтение тому или иному транспортному предприятию.

Наконец, менеджер по сбыту должен реализовать свои знания в практической деятельности по формированию и проведению эффективной сбытовой политики предприятия. Для этого ему необходимы ярко выраженные способности лидера. Его характер и образ мышления должны отличаться уравновешенностью, способностью видению проблем целиком, к сопоставлению стратегических и локальных целей. Он должен уметь четко формулировать свои идеи и убеждать в их верности руководство предприятия и своих подчиненных. Таким образом, руководитель коммерческой службы является одной из центральных фигур в руководстве предприятия.

Не менее высокие требования предъявляются и к "рядовым" сотрудникам подразделений коммерческой службы. Считается, что идеальный работник коммерческой службы автотранспортного предприятия должен достаточно свободно ориентироваться в следующем круге вопросов (указанный перечень относится к предприятию, занимающемуся междугородными перевозками грузов):

- общие вопросы работы транспорта, в особенности - его экономические аспекты;

- особенности работы предприятий различных видов транспорта и круг услуг, предоставляемых их потребителям;

- принципы ценообразования на различных видах транспорта и текущее соотношение уровней тарифов;

- особенности работы автомобильного транспорта и те преимущества, которые может обеспечить потребителям автомобильная перевозка грузов;

- специфические требования различных групп потребителей к предприятиям транспорта;

- состояние на рынках товаров, производимых фактическими или потенциальными потребителями услуг предприятия;

- виды деятельности и услуги собственного предприятия, проблемы и перспективы ее развития;

• услуги и тарифы конкурирующих предприятий;

• законодательные и нормативные акты, регламентирующие взаимоотношения потребителей и транспортных предприятий;

• детально - тарифную политику и механизм ценообразования собственного предприятия.

Помимо широкого круга профессиональных знаний работники коммерческих служб должны обладать и многими навыками и умениями, среди которых важнейшим является умение устанавливать и поддерживать личные контакты.

Успешный сбыт услуг транспортного предприятия в огромной степени зависит от личных контактов с потребителями, и работники коммерческой службы постоянно находятся "на переднем крае" этой работы. Практика показывает, что часто единственный неудачный телефонный разговор работника службы эксплуатации с потенциальным потребителем может стоить предприятию крупного заказа.

Учитывая серьезные требования и ответственный характер работы персонала коммерческих служб, зарубежные автотранспортные компании расходуют значительные средства на поиск и подготовку специалистов. Разрабатываются и реализуются специальные программы обучения персонала. Поиск перспективных

сотрудников ведется постоянно, причем часто вне отрасли автомобильного транспорта.

Постоянная работа с потребителями - важнейшее условие эффективной коммерческой работы автотранспортного (транспортно-экспедиционного) предприятия. Поэтому организации и планированию работы коммерческой службы с потребителями должно уделяться большое внимание, как и технике личной работы сотрудников этих служб.

Нужно помнить, что коммерческая служба является "лицом" предприятия и любой контакт ее сотрудников с фактическими или потенциальными потребителями должен быть использован для стимулирования сбыта услуг предприятия.

Опыт работы отечественных и зарубежных предприятий транспорта позволяет сформулировать некоторые общие принципы организации работы с потребителями. Рассмотрим их на примере предприятия, специализирующемся на междугородных перевозках.

Целесообразно постоянное закрепление работников коммерческой службы за определенными группами грузоотправителей. Это позволяет им более детально анализировать особенности транспортного обслуживания каждого потребителя и способствует установлению прочных личных контактов с должностными лицами предприятий-грузоотправителей, ответственными за решение вопросов транспорта.

Каждый сотрудник коммерческой службы, работающий с грузоотправителями, должен иметь личный план работы. В таком плане намечаются основные мероприятия, которые сотрудник должен провести в течение недели, декады или месяца по каждому закрепленному за ним потребителю. Планируемыми мероприятиями могут быть:

- телефонные звонки, которые представляют собой основную форму повседневной работы с потребителями. Телефонные контакты используются не только для подготовки сделок, уточнения условий действующих договоров или обсуждения других вопросов, представляющих взаимный интерес. Считается, что заданный работником транспортного предприятия потребителю вопрос:

"Какие у Вас возникают проблемы и можем ли мы быть Вам полезны?" является весьма эффективной разновидностью напоминающей рекламы. Поэтому многие предприятия планируют и осуществляют регулярные телефонные контакты со своими фактическими и потенциальными потребителями.

При этом работники коммерческой службы могут, например, придерживаться следующей тактики:

- ежедневно в обязательном порядке связываться с наиболее крупными грузоотправителями;

- два-три раза в неделю контактируют с мелкими и средними

клиентами;

- следуя заранее разработанному графику, устанавливают контакты с грузоотправителями, которые до сих пор по тем или иным причинам не обращались к услугам данного предприятия.

-подготовка деловых писем. Как и телефонные контакты, переписка с потребителями может использоваться не только для формального обмена информацией по производственным вопросам, но и как эффективная реклама. Рассылаемые потребителям письма могут информировать о новых услугах или формах обслуживания, о введении системы скидок или льгот и т.д. В последнее время на6людается тенденция отказа от строго делового стиля писем, адресуемых потребителям. Письмам стараются придать по возможности индивидуальный характер. Они адресуются лично определенным работникам и содержат, помимо основной информации, выражения благодарности за сотрудничество, пожелания успехов и т.п.

Иногда подобные письма направляются адресату в дни общих праздников или знаменательных дат в его личной жизни. Такие "поздравления от фирмы" имеющие индивидуальный характер, рассчитаны на создание благоприятного имиджа предприятия за счет психологического воздействия на конкретных лиц. Использование средств компьютерной техники позволяет многим предпиятиям без больших затрат времени и труда регулярно рассылать такие "личные" письма сотням потребителям своих услуг;

-посещения грузоотправителей. Если визит наносится на фирму, которая уже пользуется услугами транспортного предприятия,то целью является либо выяснение возникших проблем на " месте", либо обсуждение возможностей расширения сотрудничества. Часто посещения предприятий проводятся для того, чтобы специалист коммерческой службы своими глазами увидел, как организована на предприятии подготовка перевозок, хранение грузов, погрузка и разгрузка автомобилей. Нередко подобное посещение позволяет выявить такие проблемы транспортного обслуживания, о существовании которых клиент и не подозревал, и предложить их решение силами своего предприятия;

- организация совещаний и деловых встреч с участием специалистов других служб транспортного предприятия. Обычно такие мероприятия проводятся для детального обсуждения условий обслуживания в процессе подготовки договора с клиентом.

В конце недели, декады или месяца каждый работник коммерческой службы готовит для своего руководителя краткий отчет о выполнении плана личной работы. Таким образом, у руководства коммерческой службы предприятия создается ясная картина хода работы с потребителями и представление о ее эффективности.

Подавляющее большинство контактов клиентуры с предприятием осуществляется по телефону. Поэтому значительное внимание должно уделяться организации "телефонной службы" предприятия. Необходимо иметь такое количество телефонных каналов, которое соответствовало бы объему контактов с потребителями и позволяло бы установить связь с первого, в крайнем случае - со второго раза.

Целесообразна круглосуточная фиксация всех поступающих телефонных звонков путем организации дежурства либо установки автоответчика.

Сотрудники предприятия, работающие "на телефоне", должны проходить специальную подготовку по технике телефонной беседы. Ответы типа "Я не знаю", "Этого сотрудника сейчас нет на месте", "У нас обеденный перерыв", "Перезвоните, пожалуйста, через час" должны быть исключены. Получив такой ответ, потенциальный потребитель, скорее всего, обратится на другое предприятие, где ему либо немедленно дадут всю необходимую информацию, либо соединят с нужным сотрудником, либо, узнав номер его телефона, в кратчайший срок свяжутся с ним сами.

Ни одно обращение в предприятие - письменное, телефонное, личный визит и т.п., - не должно оставаться без ответа. Ответ должен быть быстрым, доброжелательным и вежливым независимо от характера обращения (даже если посгупила необоснованная жалоба или претензия).

В том случае, когда сотрудники коммерческой службы или руководство предприятия не готовы к быстрой реакции на обращение, целесообразно, тем не менее, подготовить ответ после благодарности за письмо (или телефонный звонок), сообщается о том, что "вопрос прорабатывается и ответ по существу будет вскоре направлен Вам ....", и т.д.

Ко всем фактическим и потенциальным потребителям услуг предприятия следует относиться с одинаковым вниманием и уважением. При контактах с потребителями нельзя ставить оперативность, исполнительность, готовность к сотрудничеству в зависимость от степени "привлекательности" данного потребителя для предприятия.

Грузоотправитель, предложивший сегодня скромный по мерам заказ, может превратиться вскоре в одного из основных клиентов предприятия. Однако гораздо важнее учет другого обстоятельства - информация о том, что с каким-либо потребителем обошлись неучтиво, нарушили условия договоренности (даже устной) и т.п., распространяется очень быстро, нанося репутации предприятия непоправимый ущерб.