- •1. Общая характеристика контроллинга 3
- •1.1. Функции и задачи контроллинга
- •1.2. Анализ практической ситуации. Функции контроллера.
- •2. Стратегический и оперативный контроллинг
- •2.1. Стратегическое управление
- •2.1.2. Определение миссии
- •2.1.3. Цели предприятия.
- •2.2. Стратегический контроллинг, его взаимосвязь с оперативным контроллингом
- •2.3. Система раннего обнаружения отклонений
- •3. Классификация затрат
- •3.1. Определения затрат
- •3.2. Элементы затрат и статьи расходов
- •3.3. Классификация затрат для определения себестоимости и полученной прибыли
- •3.4. Классификация затрат для принятия решений и планирования
- •3.5. Классификация затрат для контроля и регулирования
- •4. Учет затрат по центрам ответственности и местам возникновения, сегментарная отчетность
- •4.1. Учет затрат по центрам ответственности и местам возникновения
- •4.2. Сегментарная отчетность
- •5. Методы учета затрат, используемых в контроллинге, достоинства и недостатки.
- •5.1. Учет полной и неполной себестоимости
- •5.1.1. Достоинства и недостатки учета полных затрат
- •5.1.2. Достоинства и недостатки учета неполных затрат
- •5.2. Попроцессный, попередельный и позаказный методы
- •5.2.1. Попроцессный метод
- •5.2.2. Попередельный метод
- •5.2.3. Позаказный метод
- •5.3. Фактический и нормативный методы учета затрат
- •6. Анализ отклонений фактических результатов от плановых
- •6.1. Факторный анализ отклонений
- •6.2. Классификация отклонений
- •7. Планирование в системе контроллинга
- •7.1. Общие положения
- •7.2. Объемное планирование
- •7.2.1. Планы продаж
- •7.2.1.1. Формирование плана продаж на год
- •7.2.1.2. Формирование планов продаж на квартал
- •7.2.1.3. Формирование планов продаж на месяц
- •7.2.1.4. Формирование планов продаж на месяц по другим сценариям
- •7.2.2. Планы производства
- •7.2.3. Планы закупок
- •7.2.4. Проверка достаточности ключевых ресурсов
- •7.3. Объемно-календарное планирование
- •7.3.1. План производства по сменам
- •7.3.2. Формирование потребностей
- •7.3.3. Календарный план закупок
- •7.3.4. Помощник заполнения календарного плана закупок
- •8. Финансовый анализ в системе контроллинга
- •8.1. Анализ финансового состояния
- •8.2. Анализ показателей ликвидности:
- •8.3. Анализ показателей финансовой устойчивости
- •8.4. Анализ показателей оборачиваемости (деловой активности)
- •8.5. Анализ показателей рентабельности
- •8.6. Пирамида показателей
- •8.7. Метод "Дюпон"
- •8.8. Движение денежных средств
- •9. Бюджетирование
- •Гибкие и статичные бюджеты
- •Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)
- •9.2.Структура основного бюджета.
- •9.3. Практика бюджетирования
- •9.3.1. Статьи оборотов по бюджетам
- •9.3.2. Установки зависимостей оборотов по статьям
- •9.3.3. Расчеты по моделям бюджетирования
- •9.3.4. Бюджетная операция
- •9.3.5. Формирование и настройка бюджетов
- •9.3.6. Копирование данных бюджетирования
- •9.3.7. Отчеты по бюджетам
- •9.3.8. Бюджетирование по другим сценариям
- •9.3.9. Актуализация бюджетов с переносом транзакций
9.3.7. Отчеты по бюджетам
Переходим в меню «Отчеты – Бюджетирование – Отчет по бюджету», устанавливаем период отчета – 2007 и выбираем:
в строке «Данные» - «Данные сценария»,
по строке «Бюджет» - «Бюджет продаж»,
по строке «Сценарий» - «Реальный (месяц)».
Рисунок 154 – Бюджет продаж на 2007 год по сценарию «Реальный (месяц)»
Получаем отчет по бюджету продаж на планируемый период - год. Следует отметить, что отчет весьма скромен: две строки по статьям плюс итоговое значение.
Рисунок 155 – Настройка общих параметров отчета по бюджету
Как правило, руководству предприятия требуется более детальная и развернутая информация. «Добываем» эту информацию. Для этого проводим настройку. На закладке «Общие» показатели отчета определяем по количеству и по сумме в валюте управленческого учета.
На закладке «Группировки» определяем детализацию отчета:
«Номенклатура» с представлением списка по типу «Элементы»
«Контрагенты» с представлением списка по типу «Элементы»
«По месяцам» по типу «Элементы». Дополнительно указываем формат столбцов отчета – «Развернуть по горизонтали по: «ПериодМесяц»
Рисунок 156 - – Настройка параметров группировки отчета по бюджету
Рисунок 157 – Отчет по бюджету продаж на 2007 год по сценарию «Реальный (месяц)»
Теперь наглядно представлена развернутая информация о том, какую продукцию и каким покупателям в каком количестве и каком стоимостном объеме собираемся продавать. Можно поменять контрагентов и номенклатуру местами и представить список по типу «Иерархия». В этом варианте ясно, каким группам покупателей и покупателям какие группы номенклатуры и ее позиции запланированы к продаже.
Рисунок 158 – Отчет по бюджету продаж на 2007 год по сценарию «Реальный (месяц)»
Бюджет доходов и расходов является одним из ключевых в бюджетировании. Сводим операционные локальные бюджеты и настраиваем бюджет доходов и расходов. Выводим группы для доходов, для переменных расходов и для постоянных расходов. Получаем отчет по бюджету доходов и расходов на планируемый период. Можно настроить форму отчета с детализацией по номенклатуре и ее группам, по контрагентам и их группам и т.д.
Рисунок 159 – Отчет по бюджету доходов и расходов на 2007 год по сценарию «Реальный (месяц)»
Бюджет движения денежных средств относится к числу самых важных. Его формирование позволяет выявить кассовые разрывы и своевременно принять соответствующие меры для избежания ситуации с отрицательным денежным потоком.
Рисунок 160 – Отчет по бюджету движения денежных средств на 2007 год по сценарию «Реальный (месяц)»
9.3.8. Бюджетирование по другим сценариям
Проводим моделирование хозяйственной деятельности в модуле «бюджетирование» еще по двум сценариям: позитивный (реализация больше на 30%) и негативный (реализация меньше на 30%).
Используем обработку «Копирование данных бюджетирования». Сначала копируем данные по сценарию «Реальный (месяц)» за период январь 2007 в период январь 2007 по сценарию «Позитивный (месяц)». Следует отметить, что копируется именно модель, а не результаты расчетов. Т.е. после расчета и проведения, которое выполняется на соответствующих закладках обработки, получаем результаты, которые являются интерпретацией планов по сценарию «Позитивный (месяц)». Далее повторяем действия: по январским данным формируем февральские, по периоду январь-февраль получаем март-апрель и т.д.
Подобные же манипуляции проделываем по сценарию «Негативный (месяц)».
В итоге имеем три модели финансово-хозяйственной деятельности. Разница в скорости созданию просто потрясает. Получается, что если один раз хорошо поработать, то потом копировать можно быстро, много и самое главное эффективно, учитывая всевозможные варианты развития событий на предприятии. После этого можно приступать к сравнительному анализу данных бюджетирования, отмечая положительные и отрицательные финансовые последствия реализации сценариев. Сформируем один отчет «Сравнительный анализ оборотов по бюджету: Бюджет движения денежных средств».
Рисунок 161 – Сравнительный анализ оборотов по бюджету: Бюджет движения денежных средств
Более результативно сравнивать плановые и фактические данные. Но для этого необходимо провести трансляцию данных из смежных подсистем программы в модуль «Бюджетирование» с помощью документа «Учет фактических данных по бюджетам».
Алгоритм действий похож на тот, который использовался при копировании. Сначала по каждой статье создаем элемент справочника «Источники данных для расчетов бюджетирования» в отдельной папке «Фактические данные» с подразделением на остатки и обороты, а обороты делим также как и статьи оборотов по бюджетам.
Рисунок 162 - Учет фактических данных по бюджетам
После проведения документа «Учет фактических данных по бюджетам» можно проводить план-фактный анализ бюджетирования.
Рисунок 163 – Закладка «Общие» настройки отчета «Сравнительный анализ оборотов по бюджету»
Для этого настроим отчет. На закладке «Общие» укажем формируемый бюджет (бюджет продаж), вид данных, период, а также параметры показателей: количество и сумма в валюте упр.учета. На закладке «Группировки» определим выводимые элементы: строки бюджеты и контрагент.
Рисунок 164 – Закладка «Группировки» настройки отчета «Сравнительный анализ оборотов по бюджету»
Рисунок 165 – Отчет «Сравнительный анализ оборотов по бюджету: Бюджет продаж»
На основе отчета уже можно выявить отклонения от планов, в нашем случае это два контрагента по сценарию «Реальный». Если посмотреть на закладку «Общие» настройки отчета, то там есть возможность выводить в отчет отклонения, как абсолютные, так и относительные. Автор этого не сделал только потому, что тогда на рисунке нельзя было бы отразить все сценарии.
Настроим отчет иначе. Оставим только покупателей, по которым выявлены отклонения и добавим номенклатуру по иерархии. Видно, что отклонения произошли только по группе изделия, причем разнонаправлено.
Рисунок 166 – Отчет «Сравнительный анализ оборотов по бюджету: Бюджет продаж»
Еще раз перенастроим отчет. Сравним фактические и плановые данные по сценарию «Реальный», поставив флаг отклонений. Теперь наглядно отражаются расхождения и по количеству и по сумме, а также процент этих отклонений.
Рисунок 167 – Отчет «Сравнительный анализ оборотов по бюджету: Бюджет продаж»
Очевидно, что отчеты можно представить в любых удобных для пользователя форматах. А удобный и актуальный отчет – это мощный, гибкий и эффективный инструментом управления.