Глава 2. Новая теория групповой динамики (технология командообразования)
Мы имеем право утверждать, что создали новую теорию групповой динамики. Имеем это право потому, что более 7 лет проверяли ее действенность на самых разных группах. По книге, описывающей эту теорию (Г.Сартан «Тренинг командообразования», изд-во «Речь», 2005) были созданы десятки команд. Она стала настольной для профессиональных тренеров и преподавателей.
Развитие группы не ограничивается первой стадией, которая включает в себя этапы, которые излагают теоретики группового развития (см. главу 1). После них группа для создания команды должна пройти еще две стадии - переходную и продуктивную. В результате подобного развития получается команда, члены которой:
разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, направленной на достижение целей, ради которых она была создана;
имеют взаимодополняющие навыки;
принимают на себя ответственность за конечные результаты; способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли);
осознают свою принадлежность к данной общности (команде)
имеют созданные изнутри общепринятые правила, нормы и обряды, делающие уникальным эту команду.
Далее мы опишем выделенные нами стадии группового развития, которые необходимо пройти для создания команды по нашей технологии командообразования.
Переходная стадия включает в себя три этапа: Первый этап - «открытый конфликт». Этот этап может начаться в случае изменения руководителем (лидером) своего стиля руководства и при условии полного прохождения группой всех этапов первой стадии. Члены группы начинают открыто выяснять соотношение личных целей и потребностей с целями и задачами других членов группы. Усиливается внутригрупповая тревога. Формальные правила и нормы, принятые на первой стадии, перестают выполняться.
Второй этап - «истощение конфликта». Члены группы в разной, приемлемой для каждого, форме высказывают свои мнения, претензии, предложения. Чем эмоциональнее протекает процесс, тем лучше. Важно, чтобы как можно больше членов группы высказали свои истинные чувства, мнения, убеждения. Когда этот процесс начинает напоминать «заезженную пластинку», т.е. повторяется в разных формах несколько раз и сами члены группы начинают это замечать, начинается состояние опустошения, эмоционального истощения. В группе может выделиться лидер (или эту роль может взять на себя руководитель), который начнет выводить группу из конфликта. Он начинает замечать неэффективные, повторяющиеся элементы поведения группы. Таким образом, он постепенно смещает внимание членов группы с эмоций на анализ поведения. Т.е. переводит группу на третий этап. Члены группы начинают узнавать свое неэффективное поведение. Только прожив и проанализировав неэффективное поведение группа может начать вырабатывать эффективные нормы и правила.
Третий этап - «выход из конфликта». Члены группы от эмоциональных форм выражения своих мнений переходят на позицию анализа. Руководитель (лидер) управляет процессом самоанализа и анализа общегруппового поведения, который проводят члены группы. На этой стадии члены группы идут на компромиссы для выработки совместных решений и общепринятых форм работы. Они вырабатывают новые групповые правила и нормы, за выполнение которых они же и отвечают. В группе происходит перераспределение ролей.
Продуктивная стадия включает в себя три этапа:
Первый этап - «ощущение группы». Члены группы начинают чувствовать себя большим, чем просто функциональной единицей, а групповое мнение оказывается приоритетным для принятия каких-либо решений. Появляется ощущение ответственности перед членами группы. Обозначается общегрупповая цель. Групповые нормы и правила переходят в разряд неосознанных и выполняются членами группы без формального контроля со стороны руководителя (лидера). Члены группы начинают пробовать различные роли, в зависимости от поставленных задач. Они не опасаются наказаний и ошибок, так как меняется отношение к ним. Каждый член группы становится важен и может раскрыться в полной мере перед остальными.
Второй этап - «креативный». Группа становится большим, чем каждый член, входящий в нее. Она начинает обладать свойствами, присущими команде. Члены команды начинают черпать уникальный опыт изнутри, при этом каждый проявляет большую креативность в решениях, когда он находится в группе, чем вне ее. Команда начинает действовать намного продуктивнее, вырабатывая при этом план дальнейшего развития и совершенствования в рамках компании.
Каждый член команды выполняет несколько ролей, которые изменяются в зависимости от поставленных задач. В команде дополнительно к руководителю выделяются несколько типов лидеров - операционный, эмоциональный, структурирующий, которые помогают в решении возникающий задач, дополняя друг друга. Цели и задачи команды становятся для ее членов преобладающими над личными, так как у них появляется вера в то, что через них они могут достичь свои личные цели.
Члены команды принимают на себя ответственность за принятые решения и конечный результат. В команде отсутствует принятие решения путем голосования. Это не значит, что принятие решений затягивается. Члены команды хорошо знают свой потенциал и в зависимости от задач, прислушиваются к тем, кто может выступить экспертом по их решению. Амбиции и самолюбие в команде уходят на второй план, они были проговорены и выявлены на второй стадии развития группы. Поэтому споры носят конструктивный характер.
Третий этап - «завершающий». Команда подводит итоги своей деятельности по отношению к достижению поставленных целей (или цели). Члены команды понимают конечность своего существования, что усиливает консолидацию общегруппового опыта. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится членами группы с достижением личных целей.
На завершающем этапе усиливается роль руководителя (лидера). Он помогает членам команды аккумулировать полученные знания, анализирует вместе с ними пути достижения целей. Если команде предстоит существовать дальше, но с новыми целями и членами группы, то намечается план дальнейших действий по сохранению накопленного опыта.
Что влияет на структуру мотивации группы: -вид деятельности; - нацеленность на совместную работу; - объединяющие и разъединяющие факторы в группе; - групповые нормы. Таким образом, структура мотивации группы во многом основана на стратометрической концепции групповой активности (см. радел 6.3). Теории групповой мотивации обобщил Мак-Грегор. 1. Теория Х. Содержание теории можно выразить в следующих тезисах - люди ненавидят работу; - чтобы заставить их работать на организацию, нужно угрожать или принуждать; - люди любят безопасность, не амбициозны, не любят ответственности, любят, чтобы ими руководили. Это (и то только отчасти) может быть справедливо для младшего и среднего персонала. Теория вызвала к жизни административный стиль руководства и уравнительные методы (популярные в СССР). 2. Теория У. Является базой для современного психологического управления группами персонала. Содержание: - для большинства людей работать также естественно, как и отдыхать; - если работники интересуются общими целями (целями организации), они будут управлять собой сами, причем значительно эффективнее руководителя. - работники заинтересуются общими целями только в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих потребностей, причем высшего порядка (особенно в самосовершенствовании и самовыражении). Обобщить все сказанное можно следующим образом: - одна из целей и, одновременно, факторов существования организации - дать каждому сотруднику шанс расти и развиваться на своем рабочем месте через совместную работу; - мотивировать (или стимулировать) людей только напрямую в современном мире невозможно; более эффективный путь - создание климата (поля), в котором большинство работником сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь организации добиться поставленных целей.
Особенности тренинга командообразования
В тренинге командообразования могут принимать участие руководители компаний (с целью обучиться приемам формирования команды), отдельные подразделения и службы компании (коллектив, которому предстоит долгое время работать вместе) или проектные команды (планируется работа для создания одного или нескольких проектов). Для каждого тренинга определяются собственные цели, задачи, разрабатывается определенная программа, подбираются соответствующие упражнения.
Обычно выделяют следующие задачи тренинга командообразования:
выявление проблем, связанных со структурой организации и человеческим фактором, влияющих на выполнение работы,
развитие коммуникативных навыков участников,
формирование навыков рефлексии,
формирование позитивного социального окружения.
Когда планируется тренинг командообразования, упражнения его должны отвечать одному главному требованию – показать преимущество командной работы в определенных ситуациях перед самостоятельной работой. Естественно, команда не нужна при выполнении абсолютно любого действия, но привить командный стиль работы, умение доверять и положиться на другого очень важно.
Упражнения для тренинга по формированию команды
Когда тренинг проводится для всех сотрудников компании или отдельного подразделения (т.е. команде в будущем предстоит работать вместе длительное время), чтобы сформировать командный дух и так называемый командный стиль работы, упражнения должны отвечать следующим задачам:
повышение лояльности сотрудников к самой организации,
усиление авторитета начальства,
создание между сотрудников полезных для компании неформальных отношений,
получение опыта высокоэффективного командного взаимодействия,
увеличение мотивации на выполнение совместной работы,
понимание личностных особенностей друг друга, принятие друг друга, установление доверительных отношений между персоналом,
наличие общей яркой истории, которая усилит осознание и принятие философии компании.
При создании проектной группы тренер должен продумывать упражнения так, чтобы они соответствовали этапам групповой динамики:
Сначала участники группы испытывают напряжение из-за того, что перед ними незнакомые люди. Соответственно упражнения должны быть направлены на создание дружественной, доверительной и комфортной атмосферы. Также на данном этапе необходимо сформулировать общую цель, правила работы группы и методы контроля над их соблюдением. Роль неформального лидера в это время играет сам тренер.
2
На следующих этапах работы необходимо давать упражнения на преодоление конфликтных ситуаций, проявление своих эмоций, отстаивание собственной позиции. Разрабатываются упражнения на совместную деятельность, при которой участники учатся анализировать сложные ситуации и находить способы выхода из них.
Итогом работы станет команда, умеющая действовать в повседневных и сложных ситуациях, умело разрешать возникающие противоречия и адекватно выражать собственные эмоции. На последнем этапе важно дать участникам «материальное воплощение» своей работы: красиво оформленные ими рекомендации для совместной работы, правила работы в группе и поведения в конфликтах и т.д.
Виды упражнений
Возможно проведение данного вида тренинга в помещении или на природе, причем тренеры видят преимущества и в том, и в другом варианте. Упражнения подбираются в зависимости от места проведения и цели тренинга.
Все упражнения для тренинга командообразования можно разделить на несколько групп:
Проектные модули: группа должна выполнить определенный творческий или «строительный» проект за короткий срок. Участники сами распределяют роли, планируют деятельность, общаются, при этом осознают важность слаженной работы в коллективе.
Активные методы: это может быть веревочный курс, спортивная или стратегическая игра, создание какого-то символа, например, логотипа компании, из собственных тел и т.д.
Креативные модули: совместная деятельность группы по выполнению творческого задания – написание картины, создание дизайна корпоративной одежды, командное музыкальное выступление, съемка корпоративного фильма и т.д.
Настольные бизнес-игры: во время них вырабатывается собственная стратегия действий.
Методы визуализации: то, что дается в форме теории, участники воплощают на бумаге или в сценках.