«Я»: Красный уровень — личная сила
Описание уровня:Индивидуалистичный красный вырывается на свободу, разрушая рамки «фиолетовых» традиций. Он живет «здесь и сейчас», наслаждаясь победами и не думая о последствиях. Иерархия строится по правилу «кто сильней, тот и прав». Чувствуя себя завоевателем во враждебном мире, вступает в соревнование по любому поводу, требует внимания к себе и подчинения. Этот уровень знаком нам с детства, и наблюдается во многих обществах.
Слишком много красного, агрессивной конкуренции, разрушающе действует на команду. Но если его игнорировать, ситуация может выйти из-под контроля. Стремящиеся захватить лидерство оппозиционеры будут цинично комментировать происходящее и агитировать скорей заканчивать глупые упражнения и переходить к основной части — банкету, ради которого они и приехали.
Если в коллективе несколько таких сотрудников, это стоит учесть в программе тренинга, добавив испытания, которые позволяют проявить личную силу, смелость. Например, верхний веревочный курс (предварительно отметив, что не все решатся пройти самый сложный маршрут), или гонки на квадроциклах, или сплав на байдарках. Или дать «красному» возможность выступить от лица команды в индивидуальных поединках.
Выводы:
1) Помните, что если «красному» не дать возможность показать свою силу, он сам проявит ее за ваш счет.
2) Для полностью «красной» команды лучший тимбилдинг — банкет и сауна.
Распространенная ошибка в теории группового развития
Существуют общепринятые этапы групповой динамики. Наиболее полной из распространенных классификаций можно считать развитие группы, состоящее из 5 этапов:
Forming - Знакомство, создание коллектива или вхождение в сложившийся, освоение норм и обычаев, формирование начального статуса.
Storming - Вхождение в реальную ситуацию, накопление трудностей и проблем, первый кризис в отношениях
Norming - Установление норм, правил работы и взаимодействия, завершение адаптационного периода. На этой стадии важно ощущение справедливости.
Performing - Активный и плодотворный период деятельности группы. Важно использовать "по максимуму" ее возможности, но предупреждать развитие привыкания и усталости.
Усталость, уход - может наступить даже при благоприятной атмосфере в группе, если они связаны с личными обстоятельствами участников.
Ошибка данной теории, как впрочем, и всех других, освещаемых в современной литературе, заключается в том, что они описывают только первую стадию групповой динамики, которая является основой командообразования. Если группа проходит только ее, то она остается группой людей с разными личными целями, которым приходится работать вместе по установленным правилам определенное время. Создание команды не происходит по нескольким причинам:
У членов группы преобладают личные цели над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами - от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется в тех случаях, когда их заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, но является целями компании. Например, у сотрудника может быть личная цель - материальное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник может прибегать к сплетням, подставам по отношению к тому, кто требует от него работы. Он может показывать бурную деятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность его группы и компании в целом его мало интересует.
Нет общегрупповой ответственности. Члены группы тяготеют передать ответственность за результат руководителю (лидеру).
В группе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Члены группы ждут приказаний от руководителя или постановки задач от лидера. После этого они ожидают распределения ролей и нагрузок. При этом члены подобной группы могут очень эффективно организовываться для проведения совместного отдыха, праздников и т.п.
Общение членов группы поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. Правила могут быть привнесены «сверху» - руководством. Им же они и контролируются. Негласные нормы поведения вырабатываются внутри группы по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях. Иногда правила принимаются группой путем голосования. Любое голосование - это выбор с наименьшей личной ответственностью и, как правило, не лучшего, а более безопасного решения.
За каждым членом группы закрепляется одна роль, играя которую он может выполнять узкий круг возложенных на него задач. Выбирается или выделяется только один лидер, который, как правило, обладает авторитарным или авторитетным стилем управления. Впрочем, стили могут быть и другие, тогда группа превращается в компанию, кружок и т.п. (см. текст дальше).
Группа не может гибко перестраиваться для решения новых задач. Жесткое распределение ролей останавливает ее в развитии (теория ролей Белбина хорошо подходит только под первую стадию развития группы).
Кризис во взаимоотношениях в подобной группе выражается в конфликте против кого-то. Члены группы не готовы и не хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто показывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается. Члены группы комфортно себя чувствуют в условиях нахождения внутреннего или внешнего «врага», т.е. того, кто не принимает их норм поведения. Это является для них стимулом к объединению. Объединение для достижения целей предприятия в подобной группе подменяется объединением против кого-то. (Этот вид конфликта ошибочно воспринимается много тренерами за конфликт перехода к формированию команды.На самом деле в технологии командообразования этот вид конфликта затормаживает создание команды).
Данная группа может находиться на определенном уровне работоспособности довольно длительное время при условии управления извне, постановке задач, контроле, внешней системе мотивации.
Большое количество коллективов длительное время пребывает на этой первой стадии развития группы. При этом их эффективность невелика, так как члены группы не могут на этой стадии развития использовать всего, заложенного в них потенциала. И хотя во время тимбилдингов, распространенных тренингов командообразования эти образования называют командами, таковыми они не являются.
Подобные группы можно разделить по стилям управления:
«Компания» - существует эмоциональный лидер в лице руководителя, который нацелен на создание эмоциональной атмосферы внутри группы. Старается выглядеть «хорошим парнем», сводит до минимума управленческие приемы - планирование, отчетность, совещания и т.п. Группа при этом хорошо объединяется для неформальных мероприятий (дни рождения, пикники и т.п.), но обладает низкой продуктивностью в достижении рабочих результатов.
«Комбинат» - беспрекословное подчинение ее членов своему лидеру-командиру. Результативность сотрудников в этой группе напрямую связана с их страхом применения санкций и возможности остаться без работы.
«Кружок» - руководитель задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Ценятся креативность, инновационность, энергичность, личная ответственность. По сути это даже не группа, а совокупность одиночек-профессионалов, собранных в одном месте.
«Клика» - члены абсолютно доверяют своему лидеру-визионеру и поддерживают его видение будущего. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Члены подобной группы в основном пассивны и ведомы, так как инициатива «снизу» не поощряется.
«Анархия» - все в группе знают о существовании руководителя, но стараются проблемы решать самостоятельно. Руководитель при этом отвлечен от реальных дел группы, а если начинает их решать, то получается хуже, чем было до этого. Подобные группы в однородном составе существуют недолго, так как со стороны руководства не задается смысл их существования.
В компаниях подобные группы, находящиеся на первой стадии развития, могут существовать достаточно долго, особенно, если их существование подпитывается эффектом подмены понятий - сотрудникам внушают, что из них создали эффективную команду. При этом в так называемых «командах», как правило, складываются следующие негласные нормы поведения:
Поиск быстрых решений - большая часть внимания уделяется отрицательным моментам в работе. При этом ищут быстрого решения проблемы любыми путями. Отсутствует выбор наиболее оптимальных путей и анализ того, почему это произошло и как в будущем этого избежать. Из-за этого одни и те же или похожие отрицательные моменты в работе коллектива могут повторяться многократно.
Перекидывание ответственности на других - сотрудники при возникновении конфликтных ситуаций, недоработок и т.п. пытаются скинуть ответственность за происшедшее с себя. Ищут «козлов отпущения» внутри своего коллектива или в других отделах компании. Проблемы предпочитают видеть не в себе и не в работе своего отдела, а на стороне - в других сотрудниках, других отделах.
Поиск виновных - при «разборках» и поиске выхода из создавшейся ситуации сотрудники пытаются в большей степени оправдываться, а не разбирать создавшуюся ситуацию. Часто отделы (или сотрудники) начинают перекладывать ответственность друг на друга. В этой ситуации руководителю трудно найти крайнего. Много времени и усилий уходит на непродуктивный поиск виноватых. При этом отделы (сотрудники) начинают утаивать, искажать информацию. Каждый работает на себя, а не на компанию в целом.
Суженное видение ситуации - у сотрудников вырабатывается привычка к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям. Плохо видят работу компании в целом, замыкаются в небольшом мирке своего отдела, направления.
Наличие «линейного» мышления - потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.
Неконструктивный вид конфликта - сотрудники тяготеют к объединению против кого-либо или чего-либо. Присутствуют сплетни, проекцирование собственного неэффективного поведения на других, саботаж (если извне вносятся изменения, угрожающие привычному укладу жизни коллектива).
Лидерство - стиль руководителя близок к директивному, который сам руководитель в большинстве случаев считает демократическим. Он предпочитает сталкивать сотрудников (отделы) между собой, тем самым интуитивно отводит энергию конфликта от себя. Решения принимаются единоначально или присутствует видимость коллективных принятий решений. Основная информация у руководителя, делится ею с трудом и дозировано. Предпочитает зависимость сотрудников от себя. Говорит об усилении активности и самостоятельности, но делает все, чтобы сотрудники выполняли только то, что считает нужным сам.
Происходит естественный отбор сотрудников по принципу выживания. Через некоторое время остаются сотрудники, которые принимают правила игры своего руководителя, проявляя максимум лояльности при минимуме активности и самостоятельности.
Отсутствие обучения (непрофессионально построенное обучение) - руководители компании не работают насвоими лидерскими качествами, не развивают эффективное лидерство у своих подчиненных. В компании, как правило, отсутствуют тренинги обучения и развития персонала, или они проводятся традиционно и не связываются с реальными процессами в рабочих коллективах. Руководители не считают себя по сути лидерами, относятся к тренингам лидерства, как новомодной забаве, основное внимание уделяя выполнению планов, а не работе с персоналом. Когда в таких компаниях заказывают тренинги управления персоналом, то традиционно перечисляют в их содержании мотивацию, целеполагание, работу с конфликтами и т.п.. Но, обучение всем этим вопросам не предполагает обучение работе с коллективом сотрудников в целом, созданию эффективной команды. А отдельно от этого заявленные темы остаются только на бумаге и эффективно в работу компании внедриться не могут. Поэтому многие руководители говорят, что наизусть знают все темы тренингов управления персоналом, а на деле - руководят из рук вон плохо.
Печальные выводы:
По сути распространенные на рынке консалтинговых услуг тренинги командообразования (1-2-дневные) закрепляют в коллективе складывающиеся или уже сложившиеся негласные нормы взаимоотношений. Те самые, которые мы перечислили выше. Это в худшем случае, если подобная группа существует долго. В лучшем случае, если группа только создается, - знакомят сотрудников между собой, улучшают их эмоциональные взаимоотношения (проводят тимбилдинги) Сотрудники зачастую после подобных тренингов командообразования начинают больше времени тратить на обсуждение вопросов и проблем, не относящихся к работе. В результате формируется или закрепляется один из перечисленных выше видов групп. А если при этом в компании отсутствует система обучения, что на данный момент, происходит повсеместно, так как руководство начинает экономить именно на обучении и развитии персонала, то компания постепенно перестают быть единицей бизнеса и перерастает в одно из объединений, более напоминающее клубное.