Организация стратегического планирования

В соответствии со сказанным выше должен быть составлен итоговый доклад по вопросам стратегического планирования ИС. Он должен содержать, в частности, следующие данные:

• маркировку «угловых колонн» будущей сферы приложения ОИ: основополагающие решения, цели и принципы организации ИС;

• сервисные предложения подразделений ОИ: имеющиеся ресурсы и услуги, цены и условия их предоставления;

• общий обзор единой для всего предприятия концепции построения ИС (архитектура и ландшафт приложений, представление предусмотренных к реализации ИС, распределение задач между подразделениями ОИ и пользователями);

• описание структуры организации ОИ (иерархическое упорядочение и расчленение подразделений ОИ, компетенция и ответственность подразделений ОИ, подразделения-пользователи и органы контроля и координации ИС, а также коммуникации);

• общий обзор использования ресурсов (потребные мощности и затраты) для предусмотренной концепции создания ИС, специфицированный по годам для отдельных ИС и ресурсов, а также сгруппированный по годам и видам ресурсов;

• характеристику стандартов и исходных данных в области применения методов и инструментов при планировании, развитии, обслуживании и эксплуатации ИС, а также в области работы с пользователями;

• сводный бюджет затрат на ОИ и (при возможности) финансовый план.

Построение стратегического плана сферы ОИ - всегда весьма трудоемкое, сложное и ответственное мероприятие. Если оно предпринимается предприятием в первый раз, его вообще лучше осуществить, как показывает опыт, при помощи привлеченного со стороны консультанта. Множество аргументов говорит в пользу такого решения. Это и опыт выполнения проектов сторонними специалистами, и накопленный ими потенциал методов и инструментов, убедительность (разъяснение противоречивых представлений в организации), а также свобода от «производственной слепоты».

Только синтез этих качеств гарантирует оптимальный для организации и приемлемый для всех участников долгосрочный план в области ИС. Большое значение как в фазе анализа, так и позднее в фазе стратегического планирования имеет активное сотрудничество подразделений-пользователей, подразделений планирования на предприятии или подобных им (комитетов по ИС, комиссий по ОИ) и руководства предприятия.

Стратегические планы в области ИС только тогда имеют перспективу на успешную реализацию, когда они оформлялись совместно с работниками, которые, в конце концов, должны осуществлять эти планы (далее раздел «Формирование инновационной политики»). Часто на предприятии уже существуют сложившиеся, но различающиеся представления о дальнейшем развитии ОИ, которые к тому же не обсуждены надлежащим образом и не документированы, а их сторонники находятся в состоянии конфронтации. Внешний советчик является поэтому во многих случаях катализатором, модератором, третейским судьей для реформ, а также экспертом и писцом в одном лице.

Планы дальнейших разработок в области ИС могут формироваться хотя уже и силами работников предприятия на основе первого варианта плана, составленного с привлечением внешних специалистов, но все равно с соблюдением отмеченных условий. При этом должно составляться столь же подробное описание всех фаз и действующих условий, как это было установлено сторонним проектировщиком. Оно должно проводиться руководителем отделения ОИ с привлечением имеющихся на предприятии специалистов с интервалом один или два года. За счет этого осуществляется целенаправленное развитие стратегического плана предприятия. Здесь еще раз следует в заключение подчеркнуть необходимость по-прежнему руководствоваться приведенными выше рекомендациями при выполнении этой работы во всех ее фазах.

Раздел 4

ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОНОЙ ПОЛИТИКИ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОГРАММ

По технике и возможностям применения сфера обработки информации является динамичной и быстро изменяющейся областью. Чтобы открывающиеся при этом возможности сделать полезными для предприятия, следует объявить требование постоянных инноваций в ИС задачей особой важности для информационного менеджмента.

Интенсивные коммуникации в структуре ИС и стремительно развивающиеся подразделения требуют постоянных инноваций в интересах ИС на предприятии. Готовность к инновациям становится явной и важной составной частью культуры производства или предпринимательства вообще. Ключевым фактором успеха информационного менеджмента на предприятии может стать его способность выявлять перспективные направления во всех сферах обработки информации и преобразовывать их в инновационные проекты.

Это происходит на оперативном уровне путем превращения в реальность некоторой стратегической концепции. Стесняющие инновационную деятельность иерархические барьеры могут устраняться, например, с помощью проведения регулярных семинаров. Удачно найденный способ проведения инноваций в жизнь и подходящие стимулы создают «инновационный климат», который является элементом общей культуры предприятия.