Министерство образования и науки рф

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ

И УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г.Разумовского

кафедра «Менеджмент»

Рассмотрено на заседании кафедры протокол № от 2011 г

«УТВЕРЖДАЮ»

Зав. кафедрой _________/проф. Князев В.В./

Методы принятия управленческих решений

Направление подготовки бакалавров 080200.62 – «Менеджмент»

профили: «Производственный менеджмент»,

«Государственное и муниципальное управление»,

«Финансовый менеджмент»,

«Управленческий и финансовый учет»

формы обучения: очная, очно-заочная и заочная

курс: 1,2

Москва 2011 год

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ

И УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г.Разумовского

кафедра «Менеджмент»

Рассмотрено на заседании кафедры протокол № от 2011 г

«УТВЕРЖДАЮ»

Зав. кафедрой _________/проф. Князев В.В./

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ

Статистика

Направление подготовки бакалавров 080200.62 – «Менеджмент»

профили: «Производственный менеджмент»,

«Государственное и муниципальное управление»,

«Финансовый менеджмент»,

«Управленческий и финансовый учет»

формы обучения: очная, очно-заочная и заочная

курс: 1,2

Авторы-составители:

Воронин Валерий Григорьевич

д. э. н., профессор

Паластина Ирина Петровна

к.п.н., доцент

Содержание

2. Практикум по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

2.1. Модуль 1. Управленческие решения в организации процесса управления

Практическое занятие № 1

Методы и организация разработки управленческих решений

Умение принимать решения, способность творчески решать проблемы - главное профессиональное качество менеджера. Управленческое решение - это продукт, результат труда ру­ководителя, получаемый в процессе переработки информации, которая, в свою очередь, является основным предметом труда руководителя. В то же время управленческое решение можно рассматривать как первый шаг на пути обеспечения эффектив­ной деятельности менеджера. Управленческое решение пред­ставляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации (объект управления).

Управленческое решение, принимаемое руководителем, выступает как проявление власти. Принятие решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему управленческих отношений. Реализацией (итогом) управленческого решения является при­ведение управляемой системы в заданное состояние в соответ­ствии с намеченными целями. Принятие решений осуществля­ется на всех этапах и во всех видах (функциях) управленческой деятельности.

В понятие «принятие решения» чаще всего вкладывают два смысловых образования: существо результата решения и последовательность работы по его выработке.

Говоря о принятии решения, как правило, рассматривают процесс разработки программы действий, оформляемый в ито­говый документ, определяющий очередность в выполнении со­вокупности предстоящих работ, реализуемых во времени. В этом случае процесс состоит из трех этапов: подготовки, принятия решения и его реализации. Поэтому, опираясь на формальное определение, можно было бы ограничиться только одним из этапов, а именно принятием решения, но тогда невозможно дать полную характеристику всех этапов. Поэтому, чтобы иметь более полное и целостное представление о сущности принятия решения, рассмотрим общее содержание понятия «решение». В этом случае требуется соединить процесс и результат. Такое соединение означает, что разработан конечный, итоговый до­кумент, определивший вариант работ, но подразумевается, что это — следствие процесса его создания. Следовательно, процесс и результат представляют собой единство (рис. 1).

Решение
ПРОЦЕСС			РЕЗУЛЬТАТ
подготовка	принятие	реализация	(программа действий)

Рис. 1. Составляющие понятия «решение»

Процесс принятия решения поддается формализации и мо­жет быть представлен в виде последовательности процедур, ко­торые группируются по этапам (рис. 2). Достаточно очевидно, что все одиннадцать блоков нет необходимости анализировать, но некоторые требуют особого внимания. Так, конечным ре­зультатом блока 1 должно быть выявление базовых (главных) проблем, решение по которым необходимо принять в первую очередь. С этой целью перечисляются все проблемы, ранжиру­ются по каким-то критериям или признакам и выбираются направления их решения на основе предварительной ресурсной оценки.

Сформулированные цели (блок 2) следует оформить в виде «Древа целей», сопроводив его количественными характеристиками и приоритетами, позволяющими судить о реальности сроков их достижения. Полный перечень альтернатив (блок 3) формируется с задачей отобрать из их числа только те, которые способны удовлетворить требованиям ограничений по ресурсам:

юридическим, социальным, морально-этическим и другим, спо­собным оказать влияние на существо и результаты решения, работа по подготовке решения завершается выбором одной или нескольких альтернатив (блоки 3—5), способных привести к до­стижению желаемого результата в дальнейшем (блоки 6-8).

Для определения этапов выполнения, сроков получения результатов и исполнителей (блок 9) предложенное решение необходимо представить в виде составных частей с учетом адресной и временной привязки. Использование такой привязки показало, что лучшие результаты достигаются при опоре на метод сетевого планирования и управления как метод анализа и средство для диспетчеризации и управления.

В условиях конкуренции любая фирма вынуждена быстро реагировать на динамику спроса, появление новых потребностей, необходимость решения новых задач. Успех в бизнесе может быть гарантирован той фирме, которая ориентируется на постоянные нововведения, таким образом, усложняется процесс выработки эффективных решений, повышается ответственность за последствия их реализации.

Подготовка решений	1.Выявление и анализ проблемной ситуации
	2. Формулирование целей
	3. Выявление наиболее полного перечня альтернатив
	4. Отбор допустимых альтернатив
	5. Предварительный выбор предпочтительной альтернативы
Принятие решения	6. Сравнительная оценка альтернатив
	7. Проверка альтернатив (в том числе и экспериментально)
	8. Выбор наиболее приемлемого решения
Реализация решения	9. Определение этапов, сроков выполнения решения и исполнителей
	10. Обеспечение работ по выполнению решения
	11 Выполнение решения

Рис. 2. Последовательность и содержание этапов работы над решением

Риск уменьшается, если принятое решение учитывает все многообразие взаимовлияющих факторов производства. Необходимость научного обоснования решений, прогнозирования экономических, со­циально-психологических и других последствий заставляет привлекать к управлению как можно больше специалистов различного профиля, обусловливает актуальность использования коллективных методов подготовки решений. На практическом занятии рассматривается разработка управленческих решений методом коллективного генерирования идей.

Новые сложные оригинальные проблемы предполагают эффективность коллективного генерирования идей на совещании экспертов по специально разработанной программе, получившей название «мозговой атаки». Этот метод основан на гипотезе, позволяющей утверждать, что среди множества идей, высказанных экспертами, можно найти несколько рациональных. Период свободного творческого генерирования предложений и гипотез, относящихся к развитию какой-либо проблемы, четко отделен от этапа критической оценки полученной информации, а сама оценка должна высказываться в форме, не только не связывающей, но, наоборот, стимулирующей дальнейшее творческое обсуждение рассматриваемых вопросов.

Метод «мозговой атаки» целесообразно использовать в случаях, когда традиционные способы решения проблемы не дают эффектив­ного результата. Он способствует развитию чувства нового, гибкости и динамичности мышления, способности абстрагироваться от объек­тивных условий и существующих ограничений, формирует навыки работы в коллективе и умение сосредоточиться на какой-либо узкой проблеме.

Характерно, что участники обсуждения не обязательно должны быть специалистами по рассматриваемому вопросу. Однако желатель­но, чтобы они были людьми, понимающими суть проблемы, наде­ленными богатым воображением и не заинтересованными в заранее определенном варианте ее решения.

Цели изучения ситуации

1. Тренировка навыков аналитического мышления, связанных с системным подходом к повышению эффективности принимаемых решений.

2. Выявление возможностей и умения генерировать оригинальные идеи.

3. Развитие навыков аргументации предложения и восприятия новой информации при решении сложных проблем управления.

4. Овладение навыками коллективной работы, тренинг делового общения, ведения дискуссий и принятия решений.

Правила рассмотрения ситуации

1. Все участники игры делятся на временные творческие коллекти­вы (ВТК) по 5-6 чел,

2. Члены ВТК знакомятся с правилами игры, критериями оценки выступающих, рассматривают проблемную ситуацию, готовят реше­ние.

3. Во время обсуждения проблемной ситуации нет ни авторитетов, ни новичков — есть только ведущий и участники. Никто не может претендовать на особую роль и привилегии, даже автор блестящей идеи.

4. Категорически запрещены любые взаимные критические замечания и промежуточные оценки. Главной задачей обсуждения является выдвижение новых идей в творческой, дружеской обстановке.

5. Следует стремиться к тому, чтобы выдвинутых идей было как можно больше, и все они отличались разнообразием. От числа предложений зависит вероятность появления новой, ценной идеи. Допускаются шутливые предложения, приветствуются дополнения, усовершенствования, предложенные участниками «мозговой атаки». Можно задавать вопросы коллегам в целях уточнения и развития их идей, однако они не должны содержать в себе оценки или личные отношения.

Характеристика проблемной ситуации

При рассмотрении ситуации в студенческой группе следует учитывать, что ее участники еще не являются специалистами определенного профиля. Поэтому при выборе проблемы, предлагаемой для обсуждения, целесообразно отдавать предпочтение тем из них, которые непосредственно связаны с жизнедеятельностью студенческой группы. Можно заранее определить, какие вопросы представляются наиболее важными, или выбрать одну из тем:

1. Разработка рейтинговой системы оценивания в высшем образовании.

2. Развитие демократических начал в учебном процессе.

3. Создание студенческих кружков на кафедре для проведения научных семинаров.

4. Улучшение социально-психологических отношений в коллективе.

5. По выбору.

Порядок разработки ситуации

Процедура «мозговой атаки» включает пять этапов.

Этап I. Формулирование или выбор проблемы с учетом ее актуаль­ности и коллективных интересов. Студенты знакомятся с правилами поиска решения и поведения в процессе «мозговой атаки». В каждом временном творческом коллективе (ВТК) выбирают его руководите­ля, секретаря и эксперта. Роли внутри ВТК распределяются согласно личным интересам, пожеланиям и возможностям студентов.

Эффективность обсуждения во многом обусловливается правильным выбором руководителя, его способностью создавать свободную твор­ческую обстановку, стимулировать и поощрять идеи, обладать даром импровизации, чувством юмора. Руководитель ВТК регулирует процесс генерирования идей, следит за соблюдением правил и регламента. После завершения первого этапа «мозговой атаки» он рекомендует кандидатуру руководителя проекта по выбранной теме, которая со­гласовывается с ВТК. Секретарь совещания фиксирует высказанные предложения в протоколе (можно использовать различные техничес­кие средства) без указания фамилии авторов идей и предложений.

Руководитель проекта после первого этапа должен организовать обсуждение высказанных предложений, выделить наиболее интерес­ные, перспективные и практически применимые идеи, подготовить выступление о проделанной работе. Ориентировочная продолжительность первого этапа 10—15 мин.

Этап II. Разминка. Участники игры упражняются в быстром поиске ответов на поставленные ведущим вопросы и задачи, что помогает максимально быстро войти в свои роли, адаптироваться к правилам, освободиться от неловкости. С этой целью можно использовать конкретные вопросы в рамках предлагаемых тем, различные шутливые вопросы и задачи. Например: «Сколько можно найти вариантов применения пустой банки из-под майонеза (кофе) или молочной бумажной тары? Целесообразно рассматривать не более трех – четых - пяти вопросов. Продолжительность второго этапа также 10—15 мин.

Этап III. Разработка проблемы. Ведущие еще раз уточняют поставленную задачу, напоминают основные правила поведения, предо­стерегают от типичных ошибок. В процессе «мозговой атаки» каждый участник может выступить несколько раз, но при этом руководитель ВТК должен следить, чтобы в одном высказывании не было более одной идеи, а продолжительность выступления не превышала 1–2 мин. Секретарь собрания фиксирует все предложения в протоколе. Необходимо предложить как можно больше идей. В ходе обсуждения неперспективные идеи не получат поддержки участников обсуждения и будут заменены новыми. В этом проявляется скрытая форма оценки высказанных предложений. Для сравнимости результатов и обеспечения состязательности целесообразно обсуждать в различных ВТК одну и ту же проблему или несколько одинаковых. Продолжительность этапа 30–45 мин,

Этап IV. Оценка, классификация и отбор наиболее совершенных идей. Все высказанные идеи подвергаются критическому анализу, детали­зируются, уточняются и дополняются. Исходя из цели разработки, предложенные идеи классифицируют, устанавливают возможные сферы их использования, составляют планы их реализации, конкре­тизируют исполнителей и сроки работ. Отбирать идеи можно поэтап­но, с последовательным использованием различных критериев, ранжированием их по значимости, предварительно исключив явно слабые предложения.

Разделение этапов генерирования идей и анализа создает благо­приятные условия для их всестороннего рассмотрения, более объективной критики, позволяет выявить наиболее перспективные направления решения проблем и представить их в виде конкретной программы.

Реализация поставленных задач осуществляется под управлением Руководителя проекта отдельно в каждом ВТК. Продолжительность этапа 15-20 мин.

Этап V. Окончательная оценка деятельности ВТК. Формируется экспертная комиссия, состоящая из преподавателя и по одному представителю от каждого ВТК. Экспертная комиссия заслушивает сообщения руководителей проекта, выделяет наиболее интересные, оригинальные и отработанные варианты решения, делает критический обзор хода игры и отмечает победивший ВТК. Продолжительность этапа 10–15 мин (табл. 1,2).

Оценка деятельности ВТК

Каждый показатель оценивается по 3–6-балльной системе. В отчет о работе должны входить протоколы предложений ВТК и руководителей проектов, заключение экспертной комиссии и итоговый документ-проект (комплекс предложений) по решению проблемы, подвергнутой «мозговой атаке».

Качество исполнения ролей

Таблица 1

Участники игры	ВТК
	1	2	3	4	5
Ведущий руководитель
Руководитель проекта
Ассистент (секретарь)
Эксперт
Члены команды

Оценка деятельности ВТК

Таблица 2

Параметры оценки	ВТК
	1	2	3	4	5
1. Правильность и оригинальность идей
2. Комплексность и глубина анализа рассматриваемой проблемы
3. Соблюдение регламента в процессе дискуссии
4. Активность группы
5. Корректность взаимоотношений

Ситуации для принятия управленческих решений

Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант решения:

A.. Строго придерживаться субординации, не оспаривая решение начальника, предложить подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в ваших глазах начальник.

B. Выразить свое несогласие с решением начальника; предупредить его о том, что впредь в таких случаях будете отменять его задания, порученные вашему подчиненному без вашего согласия.

Г. В интересах дела отменить задание начальника и приказать подчиненному продолжать начатую работу.

Ситуация 2. Неожиданно для всего коллектива вас назначают руководителем крупного отдела, хотя все ожидали назначения другого человека, являющегося неформальным лидером. В коллективе накалилась обстановка. Ваши действия:

А. Выяснить, кто является самыми ярыми противниками вашей кандидатуры. Сухо и официально вызвать их на беседу тоном, не терпящим возражений, изложить условия их дальнейшей работы на своем месте. В случае противодействия принимать самые жесткие административные меры.

Б. Постараться найти общий язык с коллективом, стимулировать его положительные эмоции (например, устроить поездку за город, где в непринужденной обстановке обсудить положение в коллективе и постараться привлечь сотрудников на свою сторону).

В. Привлекать коллектив к формулировке целей и выработке решений, при первой возможности продвигать подчиненных по служебной лестнице, чаще проводить совещания в коллективе, делегировать подчиненным дополнительные полномочия.

Г. Пустить ситуацию на самотек, не принимать близко к сердцу все выпады и уколы противника. Сохранять уверенность и надеяться, что обстановка нормализуется сама собой.

Ситуация 3. Сотрудник вашего подразделения допустил халатность: не внес в информацию, направленную в вышестоящий орган госслужбы, уточненные данные. Действия руководителя:

A. Посочувствовать работнику, пустив разрешение ситуации на самотек.

Б. Потребовав письменного объяснения, провести жесткий разговор, припомнив прежние ошибки подчиненного.

B. Вынести факт на обсуждение коллектива, предлагая принять коллективное решение.

Г. Приложить к объяснительной записке докладную на имя руководителя организации с предложениями о наказании.

Ситуация 4. Сотрудник фирмы получил приглашение от конкурирующей фирмы на работу. Проработав более года в фирме, он показал себя ответственным, грамотным специалистом, получил ценный опыт работы, оказался просто приятным и уравновешенным человеком, способным легко найти общий язык с самыми различными людьми. Фирма, пригласившая его на работу, предложила вдвое большее вознаграждение и, в связи с организацией нового филиала, более высокое положение на иерархической лестнице. Прямо и открыто сотрудник изложил сложившуюся ситуацию руководителю и заверил, что останется на работе, если ему повысят оклад лишь на одну вторую от предложенной фирмой-конкурентом суммы.

A. Руководитель непреклонен, требует, чтобы сотрудник остался, напоминает, что лишь благодаря опыту, полученному в этой фирме, он ценен для конкурента, заявляет, что это принципиальная ситуация.

Б. Руководитель предлагает сотруднику обсудить все положительные и отрицательные моменты его перехода в новую фирму; заверяет, что ему жаль будет терять своего сотрудника, человеческие и деловые качества которого он высоко ценит. И, нако­нец, обещает выяснить вопрос возможного повышения оклада.

B. Руководитель обещает связаться с вышестоящим начальством, которое только и может решать вопросы повышения оклада сотрудников.

Г. Прежде всего руководитель предлагает работнику в тече­ние недели обдумать предложение. В это время наводит справки о предстоящей работе в фирме-конкуренте. В итоге идет на то, что предлагает сотруднику взять отпуск без сохранения содержания и в это время попробовать поработать у конкурента: все происходящее будет известно лишь руководителю и самому работнику.

Ситуация 5. Творческий, грамотный специалист не может подчиниться существующему режиму работы: вовремя начинать свой рабочий день. Часто опаздывает. Это связано с его психофизиологическими особенностями. Однако как работник он просто незаменим. Действия руководителя:

A. Объявить выговор, принять решительные меры для установления жестких рамок поведения вплоть до увольнения.

Б. Выяснить причины опозданий, предложить вместе найти оптимальный режим работы.

B. Оставить все как есть.

Г. Предложить коллективу организовать творческую группу для создания инновационной среды.

Практическое занятие №2

Выбор оптимальных управленческих решений

Существуют характеристики, определяющие особенности решения и основные требования к нему. Главная особенность решения состоит в том, что оно появляется как продукт человеческой деятельности результат мыслительной работы, характеризующийся тремя обязательными признаками: 1) выбор одного варианта из нескольких альтернативных; 2) наличие цели деятельности; 3) необходимость волевого воздействия на кого-либо через различие мнений, мотивов и обоснований.

Следовательно, принимая решение, необходимо научиться достаточно быстро выбирать требуемый вариант, четко сформулировать цель решения и определить, какое нужно волевое воздействие для обоснования принятого решения.

Существуют требования к решению, основные из которых сводятся к следующему:

необходимость ясной целевой направленности;

обоснованность решения и его составляющих и ориентированность на конкретных исполнителей;

непротиворечивость внешним и внутренним обстоятельствам, всей совокупности ранее принятых и предстоящих решений;

правомочность, т.е. соответствие требованиям существующих правовых актов;

направленность на получение эффективных результатов;

конкретность (как, где, кто и когда должен действовать) и своевременность;

оптимальность по форме (решение должно быть полным и одновременно лаконичным);

четкость до такой степени, чтобы исполнители могли реализовать решение без дополнительных разъяснений и уточнений.

Естественно, что все внешние условия, определяющие хо­зяйственную деятельность, не всегда проявляются во всей совокупности требований к решению. Однако специалисты, разрабатывающие и принимающие решения, должны не только знать их полный перечень, но и учитывать при подготовке.

Менеджер должен уметь различать решения по специфике разрабатываемых задач и по принципам выработки конечного документа. Как правило, речь идет об организационных, операционных и информационных решениях. Организационное решение призвано определить требуемую структуру управления и ответить на вопрос: «Каким быть?» Операционное решение должно дать ответ на вопрос: «Как действовать?» Информационное решение принимается для того, чтобы оценить получаемую информацию и ответить на вопросы: «Что есть правда?» и «Какая информация необходима для данного решения?».

Когда речь идет о принципах выработки решения, то всю их совокупность принято делить на два типа: алгоритмические и эвристические. Алгоритмическими считают такие решения, процесс выработки которых осуществляется в строго определен­ной последовательности и элементы (части) которых отрабатываются и обосновываются по специальному алгоритму (порядку). Такие решения хорошо формализуются, а рутинные процедуры и расчеты следует выполнять на компьютере. Эвристические решения требуют неформального, различного по последователь­ности и содержанию подхода, поэтому их формализация затруднена или просто невозможна, хотя некоторые составляющие решения тоже могут быть выполнены с использованием вычислительных средств.

Естественно, что решение не всегда может быть отнесено только к одному виду или варианту, совмещая в себе черты алгоритмического и эвристического характера. Еще одно постоянное условие состоит в том, что большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов. Поэтому при принятии решения необходимо применять компьютеры и математические модели.

Существует два основных подхода для теоретического обоснования требуемого результата решения: использование нормативной модели или поведенческой теории при принятии решения.

Нормативная модель позволяет найти и обосновать лучше вариант действий из ряда альтернатив в сложившейся ситуации для имеющихся критериев. При этом рассматривается существо подхода к принятию решения, а в результате можно получить решение, максимизирующее производственно-хозяйственную деятельность фирмы. Результаты расчетов опираются на строгие математические критерии и обычно выражаются в максимальном значении прибыли или других аналогичных показателях.

В тех случаях, когда нет необходимости максимизировать экономический эффект, а более целесообразным результатом является «достаточно хорошее» или «удовлетворительное» решение с опорой на критерий «приемлемая величина прибыли» или «надежное достижение требуемого результата», возникает необходимость в рекомендациях по принятию решения и объяснении некоторых его характеристик. В таких случаях нужно рассматривать сам процесс принятия решения, а не то, каким оно должно быть, что позволяет сделать поведенческая теория принятия решения.

Практика принятия организационно-экономических решений показала, что приходится многократно возвращаться к некоторым блокам, некоторые операции выполнять одновременно и параллельно. Особенно часто повторяется часть всего цикла от формулировки проблемы через выбор целей и путей их достижения с оценкой эффективности результатов до перехода к новым вариантам. Иными словами, чаще всего происходит возврат к предыдущему этапу или блоку, а затем проработка измененного или нового варианта (альтернативы).

В психологическом плане процесс принятия решения представляет собой волевой акт – результат выбора одной из ряда возможных альтернатив. В социальном менеджменте предмет исследования – это социальные отношения по управлению в организации, поэтому, принимая управленческое решение, руководитель влияет на поведение персонала через систему взаимодействия между людьми, группами. При этом необходимо следовать ряду принципов:

Менеджер, принимающий решение, должен владеть методами активизации персонала для творческого решения проблемы (мозговая атака, дискуссия, конференция, деловые игры и т.п.).

При обсуждении вариантов решения необходимо выслу­шать все мнения и получению максимального результата предпочесть достижение компромисса (согласование целей заинтересо­ванных сторон).

Менеджер должен анализировать и обобщать информа­цию, поступающую как из самой организации, так и из внешней среды.

В процесс принятия управленческих решений важно включить во-первых, тех, кто готовил информацию; во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

Особенно важно заложить в управленческое решение ме­ханизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение апробировали непосредственные исполнители: они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм зачастую оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем «клановом круге», по­стоянно теряя «обратные связи» как раз там, где они особенно необходимы.

Решения следует принимать по принципам:

а) «где проблема, там и решаем»;

б) «чья проблема, тот и решает».

Руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий.

6. Лицо, принимающее решение, должно уметь прогнозировать все возможные варианты социально-психологических последствий принятого решения. В самом акте выбора управленческого решения его роль генератора соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения. Именно таким образом, менеджер управляет поведением своих сотрудников.

Для того чтобы из множества вариантов решений выбрать наиболее оптимальное, можно использовать «анализ последствий (управленческого) решения», предложенный В. К. Тарасовым (табл. 3).

Таблица 3

Анализ последствий управленческого решения

Ближайшие положительные последствия 1. 2. 3.	Ближайшие отрицательные последствия 1. 2. 3.
Отдаленные положительные последствия 1. 2. 3.	Отдаленные отрицательные последствия 1. 2. 3.

По данной технологии принятия управленческого решения менеджер, который ставит перед собой цель приобрести навыки принятия решений и влиять на поведение сотрудников, должен сделать выбор своего решения в предложенных гипотетических ситуациях. В каждой ситуации предлагается четыре варианта решения. Для обоснования своего варианта, который кажется менеджеру наиболее оптимальным, ему необходимо сделать анализ последствий по технологии В. К. Тарасова. При этом нужно учесть, что самым весомым положительным последствием является достижение поставленной цели – результат, а самым негативным последствием – недостижение результата.

Модель задачи оптимального ассортимента продукции.

Вычислительному процессу оптимизационных задач предшествует построение математической модели и наполнение ее соответствующей информацией. Математическая модель, имея символическое содержание, определяет необходимый объем информации для полноценного решения задачи.

В качестве плановой информации используются показатели работ предприятия и его подразделений на соответствующий плановый период (план выпуска продукции, план по труду и заработной плате, план использования производственных мощностей, материально-сырьевых, энергетических, финансовых и других ресурсов). Эти показатели обычно изменяются во времени и зависят от существующей системы планирования.

Учетно-отчетная информация – это фактические показатели, которые характеризуют производственно-хозяйственную деятельность предприятий и отражают его конкретные организационно-технические условия (выполнение планов выпуска продукции, объем реализации, отчетная себестоимость продукции, фактическое выполнение норм и т.д.).

Для математической записи оптимизационной ассортиментной задачи используем следующий небольшой пример. В цехе пищевого предприятия вырабатывается три вида продукции П₁, П₂, П₃. Известны виды используемых ресурсов в процессе производства P₁, P₂, Р₃, нормы расхода их на единицу готовой продукции и наличие каждого ресурса. В качестве критерия оптимальности принята прибыль на единицу каждого вида продукции. Численная информация задачи представлена в табл.4.

В качестве искомых неизвестных принимаются x₁, x₂, x₃, означающие количества включаемых в план производства видов продукции соответственно П₁, П₂, П₃.

Общий расход каждого ресурса на выпуск трех видов продукции не должен превышать наличие этих ресурсов. Это условие записано системой неравенств.

Математическая модель задачи оптимального ассортимента продукции содержит три составные части.

Первая часть – это, как правило, система неравенств, отражающих ограничения, которые содержатся в условии задачи. В общем случае модель имеет столько неравенств (или уравнений), сколько ограничивающих экономических факторов учитывается в данной задаче. Вторая часть модели включает условие неотрицательности значений переменных величин, которое является очевидным, но с математической точки зрения этот момент очень важен и поэтому обязательно отражается в модели. Третья часть – это уравнение, характеризующее поставленную в задаче цель. В данном случае речь может идти о доведении суммарной прибыли до максимального значения.

Математическая формулировка задачи оптимального ассортимента такова: определить значения неизвестных x₁, х₂, х₃ удовлетворяющие ограничениям, выраженным системой неравенств и равенств и обеспечивающие максимальное значение целевой функции, выраженной уравнением для определения ограничительных ресурсов.

Таблица 4

Виды основных ресурсов	Расход ресурсов на 1т продукции, т			Наличие ресурсов, т
	П1	П2	П3
P1	0,3	0,4	0,1	200
P2	0,2	0,1	0,3	303
Р3	0,4	0,3	0,1	270
Прибыль на 1т, руб.	1200	1400	1000

Предприятие располагает определенным количеством ресурсов (P₁, P₂, Р₃), общий расход которых на производство трех видов продукции не должен превышать заданных величин:

0,3x₁ + 0,4x₂ + 0,1x₃< 200

0,2x₁ + 0,1х₂ + 0,3х_з < 303

0,4x₁ + 0,3x₂ + 0,1x₃< 270

Выпуск продукции не может быть отрицательным, поэтому

х₁ ≥ 0, х₂ ≥ 0, х₃ ≥ 0.

Общая сумма прибыли (целевая функция)

F = 1200х₁ + 1400х₂ + 1000х₃ = max.

Для решения задачи симплексным методом неравенства преобра­зуются в эквивалентные равенства путем добавления в каждое нера­венство по одному дополнительному неизвестному с коэффициентом + 1 и нулевым уравнением прибыли. Для удобства расчетов левые и правые части уравнений меняются местами. В этом случае исходные неравенства примут вид симплексных уравнений:

Коэффициенты при неизвестных записываются в симплексной таблице, в которой выполняются расчеты и отражаются полученные результаты.

В столбцах таблицы записывают: в первом (С_j) - прибыль единицы продукции, которая вводится в план выпуска; во втором (p₀) – неизвестные, включаемые в план; в третьем (х₀) – свободные величины; в остальных - коэффициенты при неизвестных уравнениях. В верхней части этих столбцов отражаются коэффициенты при неизвестных целевой функции.

Исходная таблица

сj	p0	x0	1200	1400	1000	0	0	0
			x1	x2	x3	x4	x5	x6
0	x4	200	0,3	0,4	0,1	1	0	0
0	x5	303	0,2	0,1	0,3	0	1	0
0	x6	270	0,4	0,3	0,1	0	0	1
Zj - Cj		0	-1200	-1400	-1000	0	0	0

В нижней строке (целевой) записываются получаемые расчетным путем показатели: в столбце х₀ - суммарная прибыль планового выпуска, в остальных столбцах - прибыль единицы продукции с отрицательным знаком.

В последних трех столбцах коэффициенты при дополнительных неизвестных, равные единице, расположены по диагонали. Эта часть таблицы, называемая единичной подматрицей, необходима для вычислительных и аналитических целей.

При решении задач на максимум целевой функции наличие в целевой строке отрицательных чисел указывает на возможность начала или продолжения решения задачи. Порядок решения таков: из отрицательных чисел целевой строки выбирается наибольшее по модулю. Столбец, в котором оно находится, принимается за ключевой (или разрешающий) и для удобства расчетов выделяется. В нашем примере таким столбцом будет x₂, имеющий в целевой строке наибольшую по модулю величину - 1400.

Затем элементы столбца x₀ (свободные величины) делят на соответствующие коэффициенты ключевого столбца и полученные результаты сопоставляют между собой. Строка с наименьшим отно­шением принимается за ключевую и также для удобства выделяется. В нашем случае 200/0,4 = 500, 303/0,1= 3030, 270/0,3 = 900. Наимень­шее отношение 500 имеет строка х₄, она и будет ключевой. Ключевой элемент 0,4.

Далее элементы таблицы преобразуются и записываются в новую таблицу (1-я итерация). Первоначально преобразуют элементы ключевой строки путем деления их на ключевой элемент. Преобразованные элементы записывают в том же самом месте:

200/0,4 = 500; 0,3/0,4 = 0,75; 0,4/0,4 =1; 0,1/0,4 = 0,25; 1/0,4 = 2,5

В столбцах Р₀ и С_j занимают место вводимая в план неиз­вестная x₂ с прибылью 1400 (1-я итерация). Остальные элемен­ты преобразуются по следующему правилу:

• для преобразуемого элемента в его столбце находят элемент ключевой строки, а в его строке - элемент ключевого столбца;

- соответствующие элементы ключевой строки и ключевого столбца перемножаются и полученное произведение делят на ключевой момент;

- частное от деления вычитают из значения элемента, кото­рое он имел до преобразования, и полученный результат будет преобразованным элементом, который записывается в новую таблицу в том же самом месте.

Следуя этому правилу, преобразование элементов столбца х₀ будет:

303 -

270 -

0 -

Остальные элементы таблицы вычисляются также по вышеизложенному правилу:

2-я строка – x₅ :

Включение на первой итерации в план неизвестной х₂ (выпуск продукции П₂ вида) обеспечит сумму прибыли 700000 руб.

1-я итерация

сj	p2	x0	x1	x2	x3	x4	x5	x6
1400	x2	500	0,75	1	0,25	2,5	0	0
0	x5	253	0,125	0	0,275	-0,25	1	0
0	x6	120	0,175	0	0,125	-0,75	0	1
Zj - Cj		700000	-150	0	-650	3500	0	0

Решение задачи продолжается, так как в целевой строке два отрицательных элемента. Наибольший по модулю элемент - 650. Он находится в столбце x₃, который принимается за ключевой, а ключевой строкой будет x₅

(500 : 0,25 =2000; 253 : 0,275 = 920; 120 : 0,125 = 960). Элементы таблицы преобразуются в том же порядке по изложенному правилу и записываются в новую таблицу (2-я итерация).

2-я итерация

сj	p2	x0	x1	x2	x3	x4	x5	x6
49	x2	270	0,636	1	0	2,727	-0,91	0
9	x3	920	0,455	0	1	-0,001	3,636	0
28	x6	5	0,118	0	0	-0,636	-0,456	1
Zj - Cj		1298000	145,45	0	0	2909,1	2363,63	0

В последней таблице целевая строка имеет только положительные элементы. Это значит, что составленный план оптимален и дальнейшее улучшение его невозможно.

Как видно из таблицы, оптимальный план предусматривает выпуск продукции вида П₂ – 270 т (х₂ = 270), вида П₃ – 920 т (х₃ = 920), выпуск продукции вида П₁ производить не надо (х₁ = 0),. Дополнительные неизвестные (остатки сырья на складе) х₄ = 0, х₅ = 0, на складе осталось сырье третьего вида х₆= 5. Подставив значения неизвестных в уравнения, получим:

0,3*0 + 0,4*270 + 0,1*920 + 0 = 200

0,2*0 + 0,1*270 + 0,3*920 + 0 = 303

0,4*0 + 0,3*270 + 0,1*920 + 5 = 270

F = 1200*0 + 1400*270 + 1000*920 = 1298000

При постановке задачи были приняты ограничения только по запасам сырья (P₁, P₂, Р₃). Другие ограничения не учитывались. Но если бы в плане требовалось предусмотреть ассортиментные соотношения (например, выпуск продукции трех видов не должен превышать 1200 т, выпуск продукции вида П₂ должен быть не больше 400 т, а выпуск продукции вида П₃ должен быть не меньше 500 т, то в систему неравенств добавляются эти ограничения:

Эта система преобразуется в симплексные уравнения и решается по изложенным правилам.

Проведем анализ оптимального плана.

1) Запасы сырья первого и второго вида используются полностью без остатка, так как х₄ = х₅ = 0, на складе останется сырья третьего вида – 5 т (х₆ = 5).

2) Рассмотрим элементы матрицы.

Элементы столбца х₄ свидетельствуют: если запасы P₁ будут увеличены на I ед. (200 + 1), то выпуск продукции П₂ вида увели­чится на 2,727 ед. (х₂ = 270 + 2,727), выпуск продукции П₃ вида уменьшится на 0,001 ед. (920 – 0,001) на складе сырья третьего вида уменьшится на 0,636 т (х₆ = 5- 0,636). Сумма прибыли увеличится на 2909,1 руб.

Элементы столбца х₅ показывают, что увеличение запасов P₂ на I ед. (303 + 1) позволит увеличить выпуск продукции П₃ вида на 3,636 ед., уменьшится выпуск продукции П₂ вида на 0,91ед., прибыль увеличится на 2363,63 руб. Изменения объемов производства и суммы прибыли вызовет и уменьшение запасов Р₃ (х₆). Снижение запасов сырья приводит к изменениям выпуска продукции и суммы прибыли в обратном порядке.

Элементы целевой строки оптимального плана называются двойственными оценками, которые определяют величину изменения прибыли при изменении запасов сырья на I ед.

Многие экономико-математические методы реализованы в надстройке Excel Поиск решения, которую можно использовать для решения экономических задач. Можно рассмотреть решение ассортиментных задач с помощью надстройки Поиск решения.

Математическая модель должна содержать три основных компонента:

1. Переменные, значения которых необходимо вычислить (переменные из формальной модели).

2. Ограничения – записанные математически ограничения из формальной модели.

3. Целевая функция – это цель, записанная математически в виде функции от переменных. Обязательно указывается, что необходимо сделать с этой функцией для решения проблемы: найти ее максимум, минимум или конкретное заданное значение.

Перед выполнением каких-либо вычислений в Excel , надо перевести построенную математическую модель на рабочий лист Excel (рис.3).

Рис. 3. Математическая модель в Excel

При создании табличной модели оптимизации в Excel следует учесть рекомендации, которые помогут применить средства Поиск решения:

1. Значения переменных располагаются в отдельных ячейках и группируются в отдельный блок ячеек.

2. Каждому ограничению отводится отдельная строка или столбец таблицы. Ограничения группируются в отдельный блок ячеек.

3. Желательно, чтобы ячейки, содержащие переменные и значение целевой функции, а также все ограничения, имели заголовки.

4. Коэффициенты целевой функции должны храниться в отдельной строке, располагаясь непосредственно под или над соответствующими переменными; формула для вычисления целевой функции должна находиться в соседней ячейке.

5. В каждой строке ограничений за ячейками, содержащими коэффициенты данного ограничения, следует ячейка, в которую записывается вычисленное значение функции ограничения (значение левой части ограничения). Желательно, чтобы правые части ограничений были константами, а не формулами.

Условия неотрицательности переменных решения необязательно включать в табличную модель. Можно непосредственно указать в диалоговом окне надстройки Поиск решения.

В табличной модели на рис. 3 значения переменных решения записаны в ячейках В4, С4 и D4.

Коэффициенты, стоящие перед переменными в формуле целевой функции, записаны в ячейки В8, С8 и D8, а само значение целевой функции F вычисляется в ячейке F8 (соответствующие заголовки записаны над этими ячейками). Ниже в диапазоне В15:D17 записаны коэффициенты функций ограничений, в диапазоне F15: F17 вычисляются значения левых частей ограничений, в диапазоне G15: G17 записаны знаки неравенств ограничений, в диапазоне H15: H17 значения правых частей ограничений.

Формулы, по которым выполняются все вычисления на рабочем листе, показаны на рис.4. для вычисления линейных функций подходит функция СУММПРОИЗВ (массив1;массив2), которая суммирует попарные произведения элементов двух диапазонов, заданных аргументами функции массив1 и массив2.

Например, формула =СУММПРОИЗВ ($B$4:$D$4;B8:D8), вычисляющая значение целевой функции в ячейке F8, эквивалентна формуле: =B4*B8+C4*C8+D4*D8. Левые части ограничений, так как это линейные функции, также вычисляются с помощью функции СУММПРОИЗВ. Знаки неравенств в диапазоне G15: G17 вставлены только для пояснения ограничений.

После создания табличной модели можно использовать надстройку Excel Поиск решения, выбрав команду Поиск решения в меню. В открывшемся диалоговом окне Поиск решения надо указать данные, необходимые для поиска оптимального решения.

Рис. 4. Формулы табличной модели

В поле Установить целевую ячейку вводится адрес ячейки, содержащей значение целевой функции F8 (рис. 5).

Рис. 5. Задание параметров для поиска решения

После этого надо добавить ограничения, нажимаем на кнопку Добавить, в поле Ссылка на ячейку вводим ссылку на диапазон F15: F17, в соседнем поле оставляем знак <= , а в поле Ограничение указываем на рабочем листе ссылку на диапазон H15: H17.

После задания ограничений надо нажать на кнопку Параметры диалогового окна Поиск решения. Откроется диалоговое окно (рис.6), в котором устанавливаются параметры.

Рис. 6. Диалоговое окно Параметры поиска решения

В данном примере рассматривается линейная модель, поэтому надо установить флажок Линейная модель. В данной модели условия неотрицательности налагаются на все переменные, поэтому надо установить флажок Неотрицательные значения.

После задания необходимых данных надо щелкнуть на кнопке Выполнить.

После окончания работы Поиск решения выведет на экран диалоговое окно Результаты поиска решения (рис. 7), в котором можно указать, обновить ли исходную модель и создавать ли отчет.

Рис. 7. Результаты поиска решения в Excel

Диалоговое окно Результаты поиска решения сообщает о завершении поиска. В данном примере в окне отобразилось сообщение Решение найдено. В диалоговом окне Результаты поиска решения также указали, что надо создать отчеты. Эти отчеты используются для дальнейшего анализа альтернативных вариантов решения.

Ситуации для принятия управленческих решений

Ситуация 1. Когда вам случается быть как представителю администрации на презентации фирмы или произведения искусства, к чему вы более склонны:

A. Вести разговоры на темы, близкие вам (особенно по профессии), вашим интересам в искусстве, литературе, спорте.

Б. Выяснить взаимоотношения по спорным или принципиальным вопросам, чтобы отстоять свою личную точку зрения.

B. Не выделяться, поддерживать общую тему разговора, разделять общее приподнятое, непринужденное настроение в компании.

Г. Постараться быть оригинальным, совершая нестандартные поступки.

Ситуация 2. На приеме граждан к руководителю учреждения обратился посетитель с жалобой на начальника отдела, который отказался рассматривать его вопрос, отправив его, сославшись на некомпетентность, к вышестоящему начальни­ку. Ваши действия:

A. Оставить жалобу без внимания.

Б. На совещании отдела вынести порицание, указав на неправильные действия.

B. Пригласив начальника отдела, выяснить причину отказа в присутствии посетителя и принять решение.

Г. Извиниться за неправильные действия подчиненного принять решение. При случае переговорить с подчиненным.

Ситуация 3. Подчиненный игнорирует указания руководителя, делает все по-своему, не исправляет того, на что указали. Как должен вести себя руководитель?

A. Разобраться в мотивах упорства и, видя их несостоятель­ность, применить обычные административные меры, не теряя времени на разговоры.

Б. В интересах дела постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятный деловой контакт в дальнейшем,

B. Прежде всего, попытаться воздействовать на сотрудника через авторитетных для него членов коллектива.

Г. Сначала подумать о том, что зависит от поведения руко­водителя, не делает ли он сам ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав и не прав этот подчиненный.

Ситуация 4. В уже сложившейся организации, где имеет­ся конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, появляется новый руководитель. Каким образом, по вашему мнению, он должен разрешить имеющийся конфликт? Выберите одно из возможных решений:

A. Не обращая внимания на сопротивление новому сторон­ников стиля работы старого начальника, опираясь на сторонни­ков противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты, воздействуя на против­ников силой своего примера.

Б. В первую очередь попытаться разубедить и привлечь на свою сторону тех, кто выступает против или не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому.

B. Прежде всего, в решении конфликта опираться на тех, кто поддерживает руководителя.

Г. Постараться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие трудовые традиции коллектива и отвергая устаревшие, косные и вредные для дела.

Ситуация 5. Один из членов Вашей организации внезапно заболел, Каждый сотрудник занят срочной работой. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как сле­дует вести себя в такой ситуации?

A. Поручить выполнение работы за отсутствующего одному из своих подчиненных.

Б. Предложить: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя эту работу. Ведь она все равно должна быть сделана. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить в этот период, а затем мы решим вместе, как закончить работу заболевшего».

B. Сказать коллективу: «Я очень перегружен работой. Разделите-ка сами между собой работу заболевшего. Выручайте друг друга и весь коллектив. Человек поправится и отработает. За дело!»

Г. Сделать работу самому.

Ситуация 6. Вы победили на выборах главы администра­ции города, но известно, что сотрудники аппарата были против вашей кандидатуры. Что вы предпримете, приступая к работе?

A. Начнете с того, что быстро смените всю команду.

Б. Не реагируя публично на известный факт, постараетесь быть объективным в оценке деятельности работников.

B. Создадите впечатление, что вашему избранию способ­ствовала их поддержка.

Г. Проведете индивидуальные собеседования с каждым со­трудником.

Ситуации для принятия управленческих решений

Ситуация 1. Вы недавно назначены руководителем отдела Департамента, в котором раньше работали рядовым сотрудни­ком. На 8 ч 15 мин вы вызвали подчиненного для выяснения причины его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Как вы начнете беседу при встрече с под­чиненным?

А. Независимо от своего опоздания сразу потребуете объяс­нения его частых опозданий.

Б. Извинитесь перед подчиненным, а потом начнете беседу.

В. Объясните причину своего опоздания и на этом примере покажете подчиненному, чего можно было бы ожидать от вас как от руководителя, если бы вы так же часто опаздывали, как он

Г. В интересах дела отмените беседу и перенесете ее на более удобный момент.

Ситуация 2. Ваш подчиненный, минуя вас, выходит на вышестоящего начальника с предложениями по оптимизации ра­боты. Вы об этом узнаете от своего начальника. Ваши действия:

A. Вызвать подчиненного и серьезно поговорить о недопустимости такого решения вопросов вплоть до увольнения.

Б. Поговорить с начальником по поводу предложений, не заостряя внимание на авторе проблемы.

B. Не реагировать на ситуацию, отклонить решение.

Г. Выяснить причину такого поступка и цель, которая при этом преследовалась. Попытаться наладить конструктивную атмосферу в коллективе.

Ситуация 3. Вы назначены и.о. начальника отдела на время его отпуска. В отделе царит тип управления, близкий к попустительскому. Как вы поведете себя в данной ситуации и распорядитесь властью?

A.. Почувствовав данную вам власть, вы постараетесь, сколько это возможно, пользоваться авторитарным стилем, обращая особое внимание на качество и своевременность выполнения работы и оставляя функциональные обязанности сотруд­ников, методы, средства работы неизменными.

Б. Объявив на собрании коллектива свои установки на ин­новацию, вы прислушаетесь к мнению коллектива, установите круг своих единомышленников, а затем, взяв на себя всю полноту ответственности, постараетесь планомерно, не выходя за рамки отпущенного времени, изменить к лучшему обстановку в коллективе с позиции повышения внимания к производству и к людям.

B. Вы считаете, что наилучший выбор в том, чтобы оставить все идти своим чередом, не наживая себе врагов, как в своем коллективе, так и со стороны начальства. И причина оправдания самого себя есть: «За месяц ничего не успеешь».

Г. Сознавая свои далеко не безграничные возможности и недостаток времени, вы попытаетесь провести несколько ново­введений, которые бы оценил коллектив, что привело бы к укреплению вашего авторитета.

Ситуация 4. После реорганизации вам необходимо перекомплектовать в коллективе ряд рабочих групп согласно новому штатному расписанию. Какой путь вы изберете?

A. Возьметесь за дело сами, изучите все списки кандидатов, предложите администрации свой проект групп и их руководителей.

Б. Предложите решить этот вопрос отделу кадров: это его работа.

B. Соберете весь коллектив. Во избежание конфликтов пред­ложите заинтересованным лицам подать свои предложения по Уставу групп. Затем обсудите их на собрании коллектива.

Г. Вначале будете обсуждать вопрос о предстоящей работе этих групп со специалистами и руководителями.

Ситуация 5. На одном из совещаний аппарата админист­рации, состоявшемся вскоре после вашего назначения, предложенное вами решение проблемы не нашло ни поддержки, других предложений. Ваши действия.

A. Дадите конкретные задания по реализации предложенных мер,

Б. Отложите решение на неопределенный срок.

B. Предложите сотрудникам поработать над возможными вариантами решения.

Г. Оставите свершившийся факт без внимания.

Практическое занятие № 4

Разработка управленческих решений в условиях риска

Выполняется каждым студентом индивидуально. Результаты работы коллективно обсуждаются, выявленные различия в ответах на поставленные вопросы аргументируются.

Менеджмент в рыночной экономике немыслим без принятия управленческих решений, связанных с риском. Рисковое поле носит всеобъемлющий характер, охватывая как производственную, так и непроизводственную сферы деятельности.

Существуют различные определения риска. В частности, риск характеризуется как:

действия «наудачу», в надежде на счастливый исход;

образ действий в неопределенной обстановке, ожидаемый положительный результат которых носит случайный характер;

количественная оценка неудачного исхода и др.

Для ситуации риска типично наличие следующих элементов:

вероятность потерь или выигрыша,

альтернативность выбора, надежда на успех,

возможность управления риском,

величина потерь (выигрыша).

Факторами риска в рыночной экономике являются:

ограниченная сфера государственного регулирования хозяйственной деятельности,

усиление роли случайных факторов во внешней среде,

частная собственность предпринимателя,

конкурентная борьба товаропроизводителей и другие.

Причинами риска для менеджера могут быть:

- незнание законов природы,

-незнание социальных, экономических, юридических норм,

-неопределенность.

При этом неопределенность может рассматриваться как явление, связанное с отсутствием либо недостатком информации, а также как следствие допущенных ошибок по причине некомпетентности работника.

Предметом риска выступают потери ресурсов, недополучение доходов.

Существуют различные виды рисков. Они классифицируются по ряду признаков. В частности, по источнику возникновения риски могут быть связаны с предпринимательской деятельностью (производственные, коммерческие, финансовые). Психологические особенности руководителя, политические события, природные условия также могут стать источником появления риска. В зависимости от вероятности потерь и их влияния на финансовые результаты различаются риски наиболее вероятные (ожидаемые), допустимые (возможна потеря дохода), критические (возможна потеря выручки), катастрофические (потеря имущества, банкротство, гибель предприятия).

Одним из критериев анализа и выбора альтернатив решения проблемы может быть степень и уровень возможного риска. При этом показатель степени риска характеризует размер потенциальных потерь и определяется как произведение сомножителей: вероятности неудачи и затрат на исполнение решения, по формуле:

С_р =В х З,

где С_р - степень риска,

В - вероятность неудачного исхода,

3 - размер затрат.

В процессе анализа рисковой ситуации не ограничиваются расчётом степени риска. Необходимо также определять и показатель уровня риска. Это производится для того, чтобы соотнести размер потенциальных, потерь с размером капитала предприятия, его доходами, расходами. Уровень риска вычисляется по формулам:

Ур= П : (Фос + Фоб) х 100 ,

где Ур - уровень риска,

П - размер потерь,

Фос -фонды основные,

Фоб -фонды оборотные.

Аналогичным образом рассчитывается показатель уровня риска относительно доходов (Д) и затрат (3) предприятия:

Ур = П : Д х 100

Ур =П : 3 х 100

В зависимости от величины уровня риска различают риск незначительный ( до 5%), малый (6-10%), средний (11-20%), повышенный (21-30%), азартный (свыше 30%). Как правило, предприятия выбирают способ действий в пределах среднего уровня риска.

B зависимости от величины уровня риска различают риск незначительный ( до 5%), малый (6-10%), средний (11-20%), повышенный (21-30%), азартный (свыше 30%). Как правило, предприятия выбирают способ действий в пределах среднего уровня риска.

Ситуация

Малое предприятие решило заняться продажей сувенирной продукции. Первоначальный собственный капитал 20000 руб. Для организации производства взяли беспроцентную ссуду в размере 150000 руб. с гарантией её погашения к определенному сроку. Предприятие находится в густонаселенном пункте, появление конкурентов в котором в ближайшем будущем вполне возможно.

Зарплата сотрудников – 25000 руб./мес.

Расходы на рекламу – 5000 руб./мес.

Цена продажи – 50 руб./шт.

Предположительный объём продаж – 3000 шт./мес.

Себестоимость – 30 руб./ шт.

Расходы в январе:

Аренда помещения – 180000 руб.

Покупка оборудования – 40000 руб.

Предполагается, что каждый месяц будет производиться по 3000 изделий.

В себестоимости основные расходы составляют расходы на закупку сырья у другого предприятия. При оплате за сырьё малое предприятие пользуется одномесячным кредитом.

Беспроцентная ссуда должна погашаться каждый месяц по частям.

Задание

1.Рассчитать срок возврата кредита.

2.Рассчитать степень и уровень риска, при вероятности удачного осуществления предпринятого дела равной 0,85.

Для того чтобы решить эту задачу необходимо составить смету доходов и расходов на несколько месяцев.

Например:

		Смета
	Январь	Февраль	Март		Апрель	Май
Баланс	0	70000
Инвестиции	170000
Оплата кредиторской задолженности		50000
Выручка от продаж	150000	150000
Доход	320000	220000
Оплата кредиторской задолженности	0	90000
Зарплата	25000	25000
Реклама	5000	5000
Аренда	180000
Оборудование	40000
Расход	250000	170000
Баланс на конец	70000	50000

Ситуации для принятия управленческих решений

Ситуация 1. Возглавляемая вами как руководителем отдела рабочая группа подготовила в срок проект реорганизации департамента госслужбы. Однако в последний момент перед рассмотрением на коллегии областной администрации один из сотрудников предложил разработанный им лично проект, который в беглом ознакомлении производит благопри­ятное впечатление. Как поступить?

A. Проигнорировать проект сотрудника.

Б. Предложить коллегии его проект.

B. Получив разрешение на отсрочку, сделать совместный проект.

Г. Некоторое время спустя выдать проект сотрудника за свой.

Ситуация 2. При распределении премий некоторые сотрудники коллектива посчитали, что их несправедливо обошли, и обратились к вам с жалобой. Что вы ответите?

A. Скажете, что премии распределяются и утверждаются в соответствии с приказом руководителя.

Б. Успокойте сотрудников, пообещав, что они получат премию в следующий раз, если заслужат.

B. Посоветуете недовольным обратиться в соответствующий юридический или профсоюзный орган.

Ситуация 3. Вы недавно назначены руководителем круп­ного отдела. Еще не все знают вас в лицо. Идя по коридору, вы видите трех работников, о чем-то оживленно беседующих и не обративших на вас никакого внимания. Возвращаетесь через 20 минут и застаете их в том же положении. Как вы поведете себя.

A. Остановитесь. Скажете, что вы их новый начальник, и вскользь заметите, что видите их здесь давно. «Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет».

Б. Спросите, кто их непосредственный начальник. Попро­сите, чтобы он зашел к вам.

B. Поинтересуетесь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к администрации. После этого на­помните, что пора работать.

Г. Прежде всего поинтересуетесь, как обстоят дела в их отделе, 26иаковы сроки окончания работы, что мешает работать ритмично.

Ситуация 4. В коллективе освобождается место заместителя начальника. Среди членов группы существует несколько реальных претендентов на данную должность. Кого выбрать руководителю?

A.. Руководитель принимает решение самостоятельно, без обсуждения с коллективом. Выбирает того, кто более исполни­телен, послушен и не обладает инициативой, т.е. такого человека, которым можно легко управлять и который не будет составлять ему конкуренцию.

Б. Принять решение самому очень трудно. Поэтому будет оттягивать дело и, возможно, ждать помощи со стороны (мнение коллектива или указание вышестоящего руководителя).

B. Руководитель действует в соответствии с демократическим стилем:

Надо узнать мнение бывшего коллеги: кого он хотел бы видеть на своем месте и почему.

Провести личную беседу с каждым членом группы о том, кого он может предложить на эту должность.

Выявить тех, кто имеет больше рекомендаций со стороны коллег.

Провести среди претендентов письменный опрос: что, по их мнению, следует изменить в будущей работе?

Проанализировать, кто обладает большей инициативой и творческим подходом; тому и делегировать полномочия.

Официально представить этого человека в коллективе и объяснить, почему именно его кандидатура была выбрана.

Как быть с остальными претендентами? Поговорить с ними в личной беседе и дать понять, что руководитель ценит их как специалистов и что никто другой не сможет справиться с работой лучше, чем они.

Ситуация 5. Недавно назначенный руководитель администрации, получив отчет одного из начальников отдела, признает его некачественно сделанным. Выберите наиболее рациональный вариант решения:

A. Принять отчет таким, какой он есть.

Б. Вернуть на доработку, строго указав на недопустимость подобного.

B. Дать на доработку отдельные пункты отчета через голову начальника одному из сотрудников, сказав, что это мелкие замечания, и он не хотел бы отрывать от работы начальника отдела.

Г. Устроить обсуждение отчета в отделе, чтобы обратить внимание работников на их недобросовестность, в конце попросив начальника отдела быть строже к подчиненным.