- •Министерство образования рф
- •Тема 1. Генезис науки управления
- •1. Основные этапы развития менеджмента
- •2. Основные школы управления
- •Тема 2. Современные подходы в управлении
- •Тема 3. Системный подход в управлении
- •1. Основные положения теории систем.
- •2. Система управления производством
- •Тема 4. Ситуационный подход.
- •Тема 5. Функции управления: планирование.
- •1. Понятие планирования, классификация планирования.
- •2. Принципы планирования.
- •3. Процесс планирования.
- •3.1. Миссия организации
- •3.2. Цели организации.
- •3.3. Способы установления целей.
- •3.4. Способы иерархической координации разработки целей.
- •4. Понятие плана.
- •Тема 6. Функция управления - организация
- •1. Организационные структуры управления
- •1.1. Типы осу: (с точки зрения внутриорганизационных связей).
- •1.2. Основные виды осу: (с точки зрения процесса формирования осу).
- •2. Полномочия
- •3. Характеристики осу
- •4. Критерии и показатели оценки эффективности осу
- •Тема 7. Функции управления: мотивация.
- •1. Содержательные теории мотивации.
- •1.1. Иерархия потребностей по а. Маслоу (1940-ые гг.).
- •1.2. Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда.
- •1.3. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (1950-ые гг).
- •2. Процессуальные теории мотивации.
- •2.1. Теория ожиданий (Виктор Врум).
- •2.2. Теория справедливости.
- •2.3. Модель Портера-Лоулера
- •3. Основные методы стимулирования к труду.
- •Тема 8. Функции управления: контроль и координирование
- •1. Функция управления – контроль
- •2. Функция управления – координация
- •Тема. 9. Процесс принятия решений.
- •1. Управленческое решение
- •2. Процесс разработки решения
- •3. Методы принятия решений
- •Тема 10. Руководство и лидерство
- •1. Основные типы власти по Френчу и Рейвену:
- •1.1. Власть, основанная на принуждении
- •1.2. Власть, основанная на вознаграждении
- •1.3. Законная власть (традиционная).
- •1.4. Эталонная власть (власть примера).
- •1.5. Экспертная власть
- •1.6. Легитимная власть
- •1.7. Влияние путем убеждения
- •1.8. Влияние через участие работников в управлении
- •2. Требования, предъявляемые к руководителю.
- •2.1. Комплекс угрожаемого авторитета руководителя.
- •Тема 11. Стиль управления: эффективность применения.
- •1.Объективные факторы:
- •1. Поведенческий подход к стилю управления
- •1.4. Двумерная модель поведения руководителей (университет штата Огайо)
- •1.5. Управленческая решетка Блэйка и Мутона.
- •2. Ситуационный подход к стилю управления.
- •2.1. Модель Фидлера.
- •2.2. Модель ‘‘Путь – Цель ’’ Митчела и Хауса.
- •2.3. Теория жизненного цикла (Херси и Бланшар)
- •2.4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
- •3. Российская традиционная классификация стилей руководства.
- •Тема 12. Конфликты на производстве: возникновение, развитие, управление
- •1. Понятие и классификация конфликтов
- •2. Причины конфликтов
- •I. Причины организационного характера, порождаемые трудовым процессом:
- •3. Процесс развития конфликта
- •4. Типы поведения в конфликте
- •5. Управление конфликтом
- •Тема 13. Руководитель в системе производства: психологические аспекты
- •1. Нормообразование
- •2. Социальный контроль
- •3. Формирование функционально-ролевой структуры группы
- •4. Сплоченность.
- •5. Формирование социально-психологического климата в группе
- •Тема 14. Информация в системе управления
- •1. Понятие информации, свойства информации
- •2. Классификация информации
- •Тема 15. Принципы и методы управления.
- •1. Принципы управления.
- •2. Методы управления
- •Список использованной литературы
2. Полномочия
Второй аспект в организационном процессе – распределение полномочий как по горизонтали, так и по вертикали.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных (переданных) задач.
Результатом делегирования полномочий является цепь команд “сверху вниз”. Принцип единоначалия предотвращает путаницу в полномочиях.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение – не может быть делегирована. Отвечает всегда руководитель, а не подчиненный.
Объем ответственности определяет размер з/платы.
Делегирование затрудняется из-за противодействия как руководителей (потеря контроля, власти и т.п.), так и подчиненных (приобретают дополнительную работу и ответственность( в части удовлетворенного выполнения работы).
Важно отличать полномочия от власти:
а) полномочия означают наличие права действовать;
б) власть – наличие реальной возможности действовать.
Можно иметь власть, не имея полномочий.
Типы полномочий в организации:
линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным.
Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в отведенных ему пределах.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом является цепь команд.
Штабные (аппаратные) полномочия – полномочия административного аппарата.
а) рекомендательные полномочия – предлагаемые консультации, рекомендации штабного аппарата могут быть не приняты к реализации (имеют право рекомендовать что-либо, но не требовать выполнения);
б) обязательные согласования – линейное руководство должно согласовывать (обсуждать) определенные вопросы (рыночная ситуация), до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата;
в) параллельные полномочия – наличие права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок (финансисты 2 подписи).
г) функциональные полномочия – различия между штабными и линейными полномочиями устраняются, т.к. аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель – сократить время прохождения команды по линейным каналам;
д) личные полномочия внутри аппарата – возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд.
Эффективное делегирование полномочий затруднено в связи со следующими причинами:
Заблуждение руководителей “Я это сделаю лучше” – затраты личного времени.
Отсутствие способности руководить, т.к. погружены в выполнении текущей работы.
Отсутствие доверия к подчиненным.
Боязнь риска, т.е. что за неудовлетворительную работу подчиненного придется самому отвечать.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности от действий подчиненных.
Подчиненные избегают ответственности и делегирования по причинам:
подчиненному удобнее спросить, что делать, чем самому решить проблему.
боязнь критики за совершенные ошибки, а рост ответственности увеличивает и вероятность ошибок.
отсутствие у подчиненного информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
наличие у подчиненного работы уже больше, чем он может сделать (или он так считает).
отсутствие уверенности в себе.
отсутствие положительных стимулов дополнительной ответственности.
Полномочия реализуются через выполнение конкретных функций структурными подразделениями и работниками.
Признаки распределения функций, максимально распространенные:
Проблемный признак
На подразделение или его сотрудников возлагается решение конкретных проблем (например, организация системы оплаты труда).
Объектный признак
Предусматривается ответственность подразделения и его сотрудников за развитие и решение комплекса проблем, относящихся к данному объекту (цеху, производству).
Проблемно-объектный признак.
Каждый сотрудник отвечает не за решение проблемы вообще, а за решение конкретной проблемы конкретного объекта.