Основные задачи при прохождении практики

Практику я проходил с еще одним студентов ВШМ СПбГУ, то есть нас было двое. Нашим начальником был руководитель отдела доставки. В первый же день была обозначена главная цель нашего времяпрепровождения в компании – ознакомиться со всеми функциями отдела доставки и изучить все аспекты работы его сотрудников.

На протяжении всего месяца прохождения практики мы выполняли различные задачи, которые были направлены на достижение основной цели.

Первую неделю нашей задачей было ознакомление с принципами и правилами работы с финансовой документацией отдела доставки, изучение всего стандартного пакета документов.

Далее в течение двух недель нашей задачей стало ознакомление с должностными обязанностями водителей грузовиков, посмотреть на работу исполнителей отдела доставки, а также провести мониторинг и статистический анализ эффективности их функционирования.

Следующей целью был мониторинг и статистический анализ работы отдела диспатчинга, получение практических знаний о работе диспетчеров отдела доставки.

Кроме этого, на мероприятии MITперед нами стояла задача понять основные принципы мерчандайзинга и их применение на практике.

Круг обязанностей во время прохождения практики

Наши обязанности сменялись в зависимости от того, с какими аспектами деятельности отдела мы знакомились на практике.

Сначала мы ознакомились непосредственно с работой водителей небольших грузовых автомобилей, развозящих продукцию по розничным магазинам, на практике. Нашей задачей было сопровождение и помощь водителю при разгрузке машины. За все время прохождения практики, подобные поездки мы совершили два раза, один раз на 2-х паллетном FordTransit, а второй раз на 8-паллетномVolvo. Вместе с водителем мы объезжали розничные магазины, вручную разгружали грузовики и переносили упаковки с продукцией на склады розничных магазинов.

Мы прошли краткий курс ознакомления с работой отдела логистики через презентации, которые нам предоставили. По прочитанным слайдам мы приобрели достаточное количество теоретических знаний, необходимое для дальнейшего практического ознакомления с работой отдела. Мы получили знания не только о работе Санкт-Петербургского отдела, но и об общем функционировании отделов логистики «Кока-Колы» по всей стране, важных аспектах и особенностях их деятельности. Тут в обязанности входило усвоение всей предоставленной информации и запоминание.

Далее в обязанности вошла проверка оформления и наличия всех необходимых данных в документации, заключаемой между компанией и ее клиентами, которым поставлялась продукция: товарно-транспортные накладные, маршрутные листы, экспедиционные расписки, - мы ознакомились со структурой всех подобных документов и тем, как они составляются.

Самой ответственной частью нашей деятельности в компании стал анализ работы водителей 30-паллетных грузовиков, которые осуществляли перевозку продукции между складами «Кока-колы». Мы должны были ездить вместе с водителями и записывать каждое их действие: что делал, сколько это длилось, небольшие комментарии. Затем мы должны были провести статистический анализ их работы, выявить проблемы, предложить способы их устранения. Сопровождали мы разных водителей, чтобы увеличить количество выборки. Всего было проанализировано около 14 водителей, с каждым из которых был проведен весь день, начиная от раннего утра, когда он приходил и переодевался и, заканчивая поздним вечером, когда водитель одевался и уходил домой. Каждый из водителей отличался чем-то от других, все они тратили разное количество времени на разные операции, но мы в итоге выявили, что, за исключением пары человек, большую часть времени водители просто ждали загрузки на складе. Проблема заключалась в том, что у «Кока-Колы» среди методов успешного развития есть пункт по поводу минимизации количества рабочих мест и экономии. За пару лет до нашего прибытия, в компании произошли сокращения и особо они затронули количество погрузчиков. На складе попросту не хватает погрузчиков для своевременной загрузки всех грузовых автомобилей. Однако, это еще не все. Зарплата у погрузчиков повременная, им платят просто за то, что они присутствуют на работе, в то время как водители грузовых фур получают сдельную оплату за каждую совершенную ходку. Ходка – это одна поездка, то есть водитель должен был загрузиться, съездить на склад, разгрузиться там и вернуться на завод для новой партии. На саму поездку водители тратили мало времени, совершали ее без пробок и быстро, разгружались зачастую не мгновенно, но и не затягивали с этим. Однако если обычно на разгрузку тратилось в среднем два часа, а на поездку сорок минут, то загрузка занимала в среднем около трех-четырех часов, а в некоторых случаях и целых пять часов. Погрузчики склада работали не особо охотно, потому что они не заинтересованы в том, чтобы водители совершили больше ходок. При этом у них в приоритете стоят небольшие грузовые машины, которые доставляют продукцию клиентам. В связи с этим стоило вернуться малопаллетной грузовой машине – часть погрузчиков сразу переключались на нее, оставляя фуру простаивать. В Москве, например, эта проблема решилась с помощью ночной загрузки и организованной очереди на загрузку, но размеры Санкт-Петербургского предприятия не позволяют осуществить то же самое. Что усугубляло ситуацию, так это нелогичное введение компанией аутсорсинга 30-паллетных грузовых автомобилей, концепцией 3PL. «Кока-Кола» нанимала фуры частных фирм для перевозки продукции между складами, аргументируя это тем, что своих машин для этого не хватает. Это было довольно странно, потому что из-за почасовой оплаты работы водителей наемных фур, погрузчики так же должны были в первую очередь загружать их, а уже потом грузовики компании. В итоге получилось, что большую часть времени водители грузовых автомобилей ничего не делали и просто ждали того, когда, наконец, и до них дойдет очередь загружаться. Согласно проведенным расчетам, одна фура при оптимальном времени загрузки, которая должна составлять около часа, могла совершать от трех до пяти ходок за день, а по факту водители еле-еле успевали и две ходки совершить, при этом заканчивая поздно вечером, уже после конца рабочего дня. Для устранения этих проблем мы предложили, во-первых, отказаться от модели 3PLдля межскладских перевозок, так как, если она может и нужна для перевозки товара между городами или областями, использование наемного труда для межскладских перевозках пагубно сказывается на эффективности работы своих собственных грузовых автомобилях. Далее мы предложили ввести сдельную оплату для погрузчиков, чтобы они получали деньги за каждый загруженный грузовик, чтобы мотивировать их на эффективное и быстрое выполнение своих обязанностей. Наконец, было предложено арендовать или расширить территорию предприятия для организации автопарка как в Москве, чтобы использовать те же методы для решения этой проблемы.

В середине месяца в компании проводилось мероприятие, называемое MIT. Это мероприятие было направлено на помощь отделу продаж проведением мерчандайзинга розничных магазинов, клиентов компании. Форма проведения была в виде соревнования, все участники разделились на группы, и им было поручено посетить 5 магазинов, которым компания поставляла продукцию. В магазинах участники должны были проверить расположение продукции «Кока-Колы» на полках, чтобы оно соответствовало необходимым стандартам, заданным самой компанией. Мы правильно расставляли бутылки и банки в фирменных холодильниках компании, убирали оттуда чужие. Весь процесс фотографировали. В целом, нашими обязанностями были обязанности типичных торговых представителей компании.

Под конец нашей летней производственной практики в «Кока-Кола», мы взялись за анализ работы отдела диспатчинга. Суть анализа была идентичной тому, что мы проводили с водителями грузовиков. Мы вели запись действий всех диспетчеров: на сколько и куда выходили, сколько разговаривали по телефону, сколько планировали те или иные маршруты. Работа диспетчеров не имела таких больших проблем, какие имели водители 30-паллетных грузовиков, но мы все же выделили частые выходы работников на перекур и то, что некоторые приходили поздно на работу.

Руководитель отдела доставки высоко оценил нашу работу и, хоть не было конкретных критериев, можно смело говорить, что была заслужена наивысшая оценка.