30

3. Стратегии комплекса маркетинга

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

1.Продуктовые стратегии

2.Ценовые стратегии

3.Стратегии распределения

4.Стратегии продвижения

5.2. Портфельные стратегии

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) одной компании, фирмы.

«Портфельный анализ» позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают исследования, она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

Портфельные стратегии — это способы распределения ограниченных ресурсов между СХЕ предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матрицы БКГ. Она строится на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

5.2.1. Матрица БКГ

Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (СХЕ на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами (рис.3).

32

5.На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:

−убрать из продуктового портфеля предприятия;

−увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

−изменить относительную долю на рынке;

−увеличить инвестирование;

−ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

−«звезды» оберегать и укреплять;

−по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

−для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

−«трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

−комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

−комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

−комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

5.3. Стратегии роста

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три основных вопроса:

1.Какой бизнес продолжить?

2.Какой бизнес прекратить?

3.В какой бизнес перейти?

При выборе стратегии учитываются следующие критерии: степень риска, увязка с существующими стратегиями, реакция владельцев акций, фактор времени.

Выделяют 3 возможности роста предприятия:

−интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;

−приобретение других предприятий или интегрированное развитие;

−диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

33

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Управление ростом осуществляется с помощью:

−матрицы Ансоффа (продукция/рынок);

−матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип страте-

гии»).

5.3.1.Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рис.4).

Рис.4. Матрица Ансоффа

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятного риска. Поэтому при выборе стратегии опираются на расчеты по формуле:

Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж × Величина вероятного риска.

Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка. Величина риска (выраженная в процентах) устанавливается экспертным путем. Полученные показатели соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия.

1.Стратегия проникновения: стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.); увеличение доли рынка; привлечение покупателей от конкурентов; привлечение новых потребителей; поиск новых возможностей пользования.

2.Стратегия развития рынка: выход на новые потребительские сегменты; выход на новые территориальные рынки; выход на новые сбытовые сети.

3.Стратегия развития продукта: инновации; новая марка; модификация ассортимента; совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик.