2.4.3. Издержки проведения переговоров и выбор способа организации сделки

Издержки проведения переговоров могут оказать серьёзное влияние на выбор способа организации сделки.

Многие крупные заводы вплоть до Первой мировой войны использовали контрактную систему (contracting-out) организации производства.

При контрактной системе квалифи­цированные работники, которых называли подрядчиками (contractor), производили определённый продукт или ком­понент в необходимом количестве по установленной цене к согласованному в договоре сроку.

Приняв на себя подоб­ные обязательства, они сохраняли практически полный кон­троль над производственным процессом.

Подрядчик мог сам нанимать работников, которые получали поденную плату.

Компании в свою очередь предоставляли подрядчикам мате­риалы, энергию и производственное помещение.

Почему контрактная система была столь популярной?

Она обладала всеми преимуществами конкурентного рынка, которые про­являлись в рамках крупного предприятия.

Подрядчики были заинтересованы в снижении издержек, повышении качества и технологических инновациях.

Качество производимой ими продукции строго контролировалось сотрудниками компа­нии, работавшими по найму.

Контрактная система устраивала и самих подрядчиков, они были автономны и занимали положение независимого предпринимателя, менеджера и квалифицированного ремес­ленника в рамках крупной компании.

Спрос на их труд был достаточно высок и неэластичен, поэтому их прибыли были высокими.

Почему же тогда на смену этой системе внутренней контрактации, обладавшей всеми преимуществами рынка, пришла система наёмного труда, при которой мастера контролировали наёмных работников?

Ответ, видимо, следует искать в сложностях координации производства и проблемах, возникавших при переговорах о распределении общей выгоды от обмена.

Технология производства требовала коор­динации различных элементов производственного процесса.

Детали швейной машинки, производимые поставщиком, должны были подходить друг к другу и поступать на сбороч­ную линию в необходимых количествах, чтобы не возникало перебоев в поставках и «узких» мест.

Когда объёмы произво­димой продукции были не очень значительными, координа­ция посредством контрактной системы вполне соответство­вала потребностям производства «командой», но по мере увеличения спроса стали возникать проблемы.

Правда, эти проблемы можно было бы решить путём переговоров, и сто­роны могли договориться об эффективной координации про­изводства.

Однако процесс переговоров кроме организации поставок включал в себя и делёж общей выгоды от обмена.

Как и в игре «конфликт полов», здесь возможны различные варианты контрактов, которые решили бы проблемы дележа общей выгоды от обмена, но распределительные послед­ствия этих контрактов были различными, а вариантов раз­дела общей выгоды от обмена было множество.

Именно это и явилось, по всей вероятности, основной причиной отказа от контрактной системы.

Например, в компании «Зингер», занимавшейся производством швейных машин, подрядчики работали усердно, совершенствовали продукцию, но полу­чали при этом большие прибыли.

Это не нравилось руко­водству компании, и оно решило, что система среднеопла­чиваемых мастеров, контролирующих наёмных работников, обойдется дешевле.

Создание иерархически организованных фирм, пришедших на смену контрактной системе, позволяло экономить высокие издержки ведения переговоров⁴⁴.