Тема 11. Долгосрочное финансовое планирование. Прогнозирование объема реализации. Прогнозирование на основе метода пропорциональной зависимости показателей от объема реализации.

Ранее мы рассмотрели вопрос о том, как можно анали­зировать финансовую отчетность для выявления преимуществ и недостатков финансово-хозяйственной деятельности. Теперь мы обсудим действия, к которым может прибегнуть фирма, чтобы воспользоваться своими преимуществами и преодолеть недостатки. Как мы увидим, менеджеры уделяют большое внима­ние составлению прогнозных вариантов финансовой отчетности и изучению того, как на них отражаются альтернативные стратегии поведения. Анализ таких по­следствий является ключевой составной частью всего финансового планирова­ния. Однако хороший финансовый план сам по себе не дает гарантии достиже­ния целей фирмы — он должен быть дополнен системой обратной связи, обеспе­чивающей необходимый финансовый контроль за ситуацией. Благодаря этому отслеживается процесс выполнения плановых заданий, а также обеспечивается их своевременная корректировка в том случае, если общая экономическая об­становка или конкретные условия производственной деятельности фирмы начи­нают отличаться от предусмотренных в плане.

Стратегические планы

Финансовые планы фирмы разрабатываются в рамках и в соответствии с ее общим стратегическим и производственным планами. Поэтому мы начинаем наше обсуждение с обзора процесса стратегического планирования.

Долгосрочный стратегический план следует начинать с формулировки цели деятельности корпорации, которая определяет общую задачу и предназначение данной фирмы (в погоне за повышением качества продукции недостаточное внимание к сбытовым вопросам повлекло снижение цены акции, как следствие – угроза поглощения данной компании, а значит и смена руководства).

Важность правильного формулирования цели, которую ставит перед собой руководство корпорации, велика, как и соблюдение по­рядков, устанавливаемых рынком. Хорошее управление подразумевает прежде всего выявление ниши на рынке товаров и услуг, которая может быть занята данной корпорацией.

После того как сформулированы цель, масштаб, сфера деятельности и за­дачи корпорации, ставится вопрос о разработке стратегии, построенной таким образом, чтобы помочь фирме добиться решения поставленных задач. Страте­гии корпорации — это наиболее общие подходы к организации и осуществле­нию ее деятельности, а не детальные планы.

Оперативные планы

Оперативные планы можно разрабатывать на любой срок, однако большин­ство компаний использует 5-летний горизонт планирования, и потому название «5-летний план» становится все более популярным. В рамках 5-летнего плана наиболее детально прорабатываются планы на первый год, план каждого сле­дующего года становится все менее определенным. Оперативный план призван обеспечить детальное руководство деятельностью корпорации, опираясь на вы­бранную стратегию, с целью решения стоящих перед ней задач. В 5-летний план входит достаточно подробное разъяснение того, кто и в каком объеме дол­жен выполнять ту или иную функцию, решать ту или иную конкретную задачу.

Следует отметить, что крупные компа­нии, состоящие из нескольких подразделений, разбивает свой оперативный план на несколько разделов. Таким образом, каждое подразделение имеет свои собственные цели и задачи, а также план достижения этих целей; затем эти планы сводятся воедино для образования плана корпорации.

Пример 5-летнего оперативного плана