МУ по выполнению курсовой работы по ТО

Метод "Метафора"

Этот метод используется для решения нескольких задач:

-войти в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотрудниками организации;

-получить первое представление о ее проблемах;

-вовлечь руководителей и других сотрудников процесс диагностики;

Для начала необходимо обсудить с главой компании (руководителем структурного подразделения) целесообразность и возможность анализа проблемных точек его организации. Если руководитель настораживается, отмалчивается или прямо возражает, тогда этот метод использовать не стоит.

Здесь желательно участие 15-20 сотрудников, число определяется необходимостью получить массу мнений, взглядов, впечатлений, достаточно представительную для организации и убедительную для главы компании. Его участие также весьма желательно. Только в случаях, когда есть основания опасаться его вольной или невольной цензуры в ходе выполнения диагностических процедур, можно предложить ему не участвовать, а только ознакомиться с полученными результатами.

Состав участников должен включать работников разных подразделений и разных иерархических уровней. Для проведения процедуры необходимы следующие технические требования:

Попросите клиента (а лучше представьте ему в письменном виде) следующие технические требования: большая, хорошо освещенная комната со свободной стеной; стулья должны свободно передвигаться; 5-6 листов бумаги формата А1; 30 листов бумаги формата А4; 7 наборов ярких толстых фломастеров.

роцедура работы. Раздайте всем по листу бумаги формата А4, положите на стол все фломастеры и обратитесь к группе с просьбой взять по листу бумаги и по 1-2 фломастера и разойтись по своим рабочим местам. Пусть каждый в отдельности нарисует образ фирмы так, как он ее видит. Это могут быть предметы или абстракции на усмотрение сотрудников. Важно лишь, чтобы всем было понятно, что именно они хотели сказать своим рисунком. Каждый рисунок должен быть строго анонимным.

Когда рисунки собраны, и все сотрудники в сборе необходимо провести обсуждение рисунков. Главное на этом этапе – получить разные интерпретации рисунков и провести их обобщение. Сотрудники должны предложить определенную последовательность рисунков, что, фактически, отражает понимание особенностей развития организации и выявляет наиболее важные характеристики, как положительные, так и отрицательные.

На этой стадии можно выйти на те проблемы, которые требуют решения. Можно привести следующие примеры:

1.На рисунках много радости: повторяются изображения солнца, цветов, восхождения на вершину, стремительного плавания, кораблей и т.п. Словом, отовсюду веет благополучием, уверенностью и почти не видно чего-то негативного. Наблюдая такую картину, создается впечатление: "Беспроблемности..." Но ведь никакая организация не бывает без трудностей, всегда есть и даже должно быть что-то вызывающее озабоченность. Если на фирме ее руководители своевременно не улавливают сигналы о затаившихся или слабо проявляющихся проблемах, это означает только одно - они заметят их лишь тогда, когда проблемы обострятся,

ирешать их придется намного труднее, с большими потерями.

2.На рисунках много массивных зданий, башен, пирамид, квадратных и прямоугольных схем, прямых линий, кубов, замкнутых окружностей, преобладают вертикали. В таких случаях

"Нет динамики...".

3.На рисунках сцены работы сотрудников, изображение их офиса, рабочих мест, много намеков на сложные отношения между разными подразделениями, рассогласованность по вертикали и горизонтали, много производственной, технологической атрибутики, путей движения компании, фактов из ее истории. Иначе говоря, в рисунках абсолютно преобладает внутренняя жизнь организации. "Где тут клиент?"

Метод "Крестовина"

Следующая методика развивает и уточняет продукт и результаты, полученные предыдущим методом.

Участникам предлагается оценить соотношение в их организации 4 ориентаций:

-на власть, иерархию отношений;

-на внутренние проблемы организаций;

-на инициативность, инновационность персонала;

-на рынок, клиентов.

Здесь важно именно соотношение, преобладание одного над другим. Если "Метафора" отражает скорее подсознание, образы организации чаще всего не рационализированы, то здесь работникам организации предлагается почти осмысленно определить соотношение величин 4 векторов.

Схемы "крестовины" необходимо раздать участникам не после завершения работы над "Метафорой", а в начале ее. Это связано с тем, что обсуждение рисунков и выявление там, к примеру, слабой клиентной ориентированности, то естественно желание участников восполнить такое впечатление искусственным удлинением вектора в правом нижнем квадранте - как защитная реакция и самооправдание. И если они выполняют работу с "Крестовиной" до обсуждения рисунков, тогда ее результат оказывается свободным от влияния обсуждения рисунков.

Работа со схемой "Жизненного цикла"

В организационной самодиагностике часто бывает интересно и полезно определить стадию жизненного цикла организация.

Здесь каждому участнику диагностики поставить на своем листке со схемой жизненного цикла отметину: какие перечисленные признаки проявляются в нынешнем состоянии их организации в наибольшей степени. Затем необходимо собрать эти листки, на большом листе воспроизвести общую параболу и перенести на нее все отметины. Как правило, получаются кластеры, группирующиеся плотно на некоторых стадиях.

Работа с управленческими ошибками

Перечень типичных ошибок, распределенных по группам необходимо раздать участникам.

Управленческие ошибки руководителей:

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.; б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и

т. д.;

в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д.

2.редубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение" к модели управления "согласование интересов";

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;

в) "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному; д) заниженная оценка реального потенциала работников; е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных; л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым

тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне, а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

Далее попросить их проанализировать и заполнить следующую таблицу, выделив из перечисленных ошибок по 3-4 в каждый квадрат (обозначив их соответствующими им цифрой

Техника работы с этим списком очень зависит от состава команды руководителей.

Если отношения в управленческой команде напряженные, либо приходится имееть дело не столько с управленческой командой, сколько со строгим и жестким начальником и его осторожными подчиненными, то лучше работу строить анонимно.

Работа с организационными патологиями

Этот метод, так же как и предыдущие, рассчитан на коллективную саморефлексию, а в качестве проблематизирующего материала для этого используется список патологий организации.

Виды организационных патологий:

1. В строении организаций:

а) господство структуры над функцией; б) автаркия подразделений; в) несовместимость личности с функцией; г) бюрократия;

2.В организационных отношениях:

а) конфликт; б) неуправляемость;

в) бессубъектность; г) преобладание личных отношений над служебными;

д) рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников; е) клика;

3.В управленческих решениях:

а) маятниковые решения; б) дублирование орг. порядка;

в) игнорирование орг. порядка; г) разрыв между решениями и их реализацией; д) стагнация;

е) подавление развития функционированием; ж) демотивирующий стиль руководства; з) инверсия.

Возможна следующая технология этой процедуры: раздать всем обычные белые квадратики бумаги, и пусть каждый их опрашиваемых обозначит отобранные виды организационных патологий только буквами и цифрами.

2 Диагностическое интервью

В процессе диагностического интервью необходимо специальными вопросами выйти на организационные проблемы через обработку полученных высказываний.

Прежде всего, следует помнить, что диагностическое интервью очень сильно отличается от социологического опроса. При сборе социологической информации необходимо очень тщательно соблюдать чистоту интервью, т.е. ни в коем случае ни словом, ни жестом, ни тоном никак не повлиять на мнение респондента. Развивающее диагностическое интервью строится на противоположном. Опрашивающий не должен проводить опрос, ему следует активно взаимодействовать с респондентом, проблематизировать его суждения, даже полемизировать с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, стереотипными, непонятными. Все это для того, чтобы выйти на подлинные проблемы

организации, пройти с работниками организации путь от жалоб, привычки ссылаться прежде всего на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем.

Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель – главный признак организации, и по уровню ее развития можно судить и об организации. В этом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить:

-наличие у организации долгосрочных целей;

-осведомленность респондента о долгосрочных целях организации;

-степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих целей

-согласованность целей основных подразделений с общими целями организации, как формируются эти цели, т.е. имеются или нет продуманные формулировки целей разной срочности.

Всю информацию по анализу целей необходимо представить в таблице (на пересечении стрелок указать, в чем именно проявляется рассогласование целей):

ели Собственников

Бизнеса

Собственников

Руководителей•

Бизнеса

Персонала

Руководителей

Персонала

Второй блок вопросов касается проблем организации. Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это болезни организации. Но в данном блоке необходимо обратиться специально к анализу проблем.

Вопрос «Какие проблемы, трудности в работе Вы считаете особенно важными?» приведет к вариантам жалоб: плохое сырье, налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование, ненадежность поставщиков и т.п. (все проблемы необходимо разделить на управляемые и неуправляемые, т.е. те, которые от самой организации не зависят и, в дальнейшем учитывать только управляемые). С такими формулировками проблем иногда просто нечего делать, поскольку непонятно - что за ними стоит. Например, проблема низкой квалификации. «Повышайте! Что мешает?» - «Дорого теперь посылать на курсы.» - «Сколько же именно?» - «Не знаю, но начальство говорит, средств нет.» - Но вот потратились же на ремонт вестибюля...» Постепенно выясняется, что у руководства предприятия среди ведущих

приоритетов нет квалификации работников. И тогда формулировка проблемы переходит из назывной в причинно-следственную: "руководство не уделяет достаточного внимания росту квалификации персонала". Это уже более развитая формулировка организационной проблемы, потому что становится понятнее, чем проблема вызвана. И никакие предложения повышать квалификацию не пройдут, пока не будут пересмотрены приоритеты управления.

Схема работы над формулировкой проблемы может быть следующая:

Конкретизация:

В чем это проявляется?

Последовательность движения следующая: жалоба – конкретизация – причины - следствие.

Причинно-следственные связи при рассмотрении проблем необходимо выявлять, поскольку проблема, которую видят сотрудники может оказаться «мнимой». Например, проблема "Нет сбыта" при диагностике может показать ориентацию системы управления на производство, а не на потребителя. Несовместимость такого управления с рынком всегда будет приводить к кризису сбыта.

3. Анализ управленческих решений

Управляемость есть одна из трех генеральных управленческих ценностей деловой организации. Это комплексный, интегральный показатель, он включает в себя много частных, специальных понятий. Управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и последняя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Управляемость и означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей - с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьирует в ту или иную сторону в зависимости от типа организации, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т.д. Однако совершенно исчезнуть она не может. Из сказанного следует, что "управляемость" означает одно из фундаментальных противоречий социальной организации. А проблема управляемости организации есть некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в

общем, между возможностями управления и его границами. Методы управления распределяются следующим образом:

1)воздействие на поведение индивида (по отношению к отдельному работнику предприятия):

- прямое (приказ, задание); - через мотивы и потребности (стимулирование);

- через систему ценностей и норм (развитие организационной культуры); - через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в

административной и неформальной организациях и пр.);

2)применительно к группе:

-целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным, демографическим, психологическим признакам, количеству, размещению рабочих мест и т. д.);

-сплочение группы (посредством совершенствования стиля руководства, использования социально-психологических факторов и иных способов);

3)на уровне организации:

-согласование формальной и неформальной структур (преодоление противоречий между запланированными и действительными связями и нормами);

-привлечение исполнителей к выработке решений;

-командообразование на разных уровнях.

Здесь важно измерить управляемость по критерию осуществляемости управленческих решений. Типология решений, принимаемых руководителем:

1.Решения, жестко детерминированные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказываются незначительно. В этом случае личность субъекта решения "не втягивается" в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопределено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (выдача зар. платы, увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата пособий по профзаболеваниям и пр.);

б) производные, вторичные, т.е. принятые во исполнение, в развитие других решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, "спущенных" извне и пр.).

2.Решения "инициативные", не жестко детерминированные, содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организации имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновидности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локальный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

б) реорганизационные, т.е. направленные на изменение какого-либо организационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение административной структуры, ремонт и пр.).

Анализ управленческих решений предполагает изучение приказов, распоряжений, протоколов, планов, т.е. внутренней документации. По сути - это овеществленный управленческий труд. Как продукты любого труда, они могут очень много рассказать и, анализируя их, можно узнать новую и ценную информацию о практике управления организацией. Для упрощения можно представить эту информацию в таблице:

Пр. *- указать количество решений

Решения также целесообразно разделить по управленческим уровням, что покажет степень организационного порядка.

Следующим этапом анализа управленческих решений является анализ применяемых способов и объема контроля, который руководитель осуществляет в организации (стиль управления и принятия решений).

Проблема стиля начинается с того, что рамки формальной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т.д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на организацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух основных составляющих:

-психологических особенностей руководителя, связанных с типом его нервной системы, способностями, характером;

-культурологических особенностей среды, т.е. норм отношений, принятых в данном коллективе, профессии, регионе, социальной категории.

Колебания стиля управления ограничены, пределы им ставят формальная организация, объективные условия производства и свойства руководимого коллектива (интересы,