фин менеджмент

Создание такой системы означает: разработку основных положений планирования и контроля; установление порядка ведения и сроков предоставления необходимой документации; разработку и оценку плановой и фактической информации, необходимой как для планирования, так и для контроля; согласование сроков проведения планирования и контроля.

Как было рассмотрено в параграфе 4.2 различают следующие этапы планирования: формулирование миссии (концепции) организации; стратегическое планирование, определяющее цели и стратегии, необходимые для их достижения; среднесрочное планирование, раскрывающее, с помощью каких средств, мероприятий и способов могут быть достигнуты стратегические цели; оперативное планирование, детально устанавливающее программы и работы как в целом по организации, так и по отдельным подразделениям и участкам, реализующая цели среднесрочного плана; разработка бюджетов, передающих содержание при помощи цифр. При этом центральное место занимают расчеты затрат и прибыли.

Сказанное выше позволяет сделать вывод о том, что на всех перечисленных этапах задачей контроллинга является уменьшение риска принятия ошибочных решений и увеличения вероятности успеха при достижении поставленных целей.

Существование каждой организации находится под угрозой со стороны конкурентов. Эта угроза приводит к необходимости завоевания новых позиций (в производстве новых видов продуктов, в повышении качества производимых товаров и услуг, в снижении затрат на их производство и т.д.), которые по возможности обеспечивали бы преимущества предприятия в конкурентной борьбе. Необходимость создания этих преимуществ должна найти отражение в целях предприятия. Именно эти причины и определяют важность той роли, которую играет целевое планирование в системе контроллинга. Естественно, что при этом основное значение придается определению главной цели предприятия и обеспечению ее достижения.

Как известно главной целью любой организации является выживание. Существование коммерческих организаций обеспечивается благодаря

стабильному получению прибыли в необходимом объеме и достаточной доле собственного капитала в средствах организации.

Установление надлежащей доли собственного капитала в общей сумме средств, используемых организацией, обеспечивает ей достижение достаточного уровня финансовой стабильности, что находит свое выражение в обеспеченности основными источниками формирования ее текущих активов, платежеспособности и кредитоспособности.

Однако собственный капитал организации может быть преумножен лишь за счет соответствующего превышения выручки над затратами. Поэтому полу-

121

чение прибыли в результате производственно-хозяйственной деятельности одновременно является и важнейшей целью и, одновременно, средством достижения других высших целей.

Получение прибыли как средства финансирования преследует цели: укрепление собственного капитала; выплату дивидендов (процентов на собственный капитал); уплату налогов и сборов; финансирование инвестиций; финансирование социального обеспечения и услуг; финансирования исследований и развития организации.

Важнейшими предпосылками, обеспечивающими получение высокой прибыли являются: завоевание достаточно большого удельного веса на рынке производимой продукции; повышение ее качества; инвестиции; повышение производительности труда работников; эффективное использование оборудования; снижение затрат.

Очевидно, что перечисленные выше условия можно и должно рассматривать как частные цели организации, т.к. реализация этих условий позволяет достичь одновременно одну из основных целей – максимизация прибыли.

До сих пор мы сосредоточивали свое внимание на выживаемости организации, как его главной стратегической цели. Однако любая нормально функционирующая организация сосредотачивает свое внимание не только на этом аспекте своей деятельности, но и на перспективах своего дальнейшего развития, на улучшении своего положения на рынке.

К этому будут стремиться и вновь созданная организация, и организация, испытывающая упадок в своей деятельности. С той лишь разницей, что может меняться приоритетность устанавливаемых целей. Так, для молодой организации более значимым будет укрепление на рынке, а для организаций находящихся в состоянии упадка, – реорганизация производства.

Поэтому как развитие организации, рост ее производственного потенциала, так и улучшение ее положения на рынке производимой продукции следует рассматривать наравне с ее прибыльностью и финансовой устойчивостью в качестве главных стратегических целей.

При этом основным источником средств для претворения в жизнь этих целей также является прибыль.

Однако при определении целей организации следует учитывать тот факт, что они могут вступать в некоторое противоречие друг с другом. Так, например, стремясь обеспечить высокий уровень финансовой стабильности (как залог ее существования) путем увеличения доли ее собственного капитала в используемых средствах, предприниматель может снизить ее рентабельность, что сразу же даст преимущества ее конкурентам и посеет недоверие к самой организации. В связи с этим и достижение высокого уровня рентабельности следует рассматривать как цель, стоящую перед организацией.

122

Оперативные цели – это вехи на пути достижения главных целей. Как правило, их намечают в годовом плане организации, но не исключается возможность выбора и более коротких промежутков времени – полугодие, квартал и т.д. Оперативные цели – это конкретные шаги, которые должны быть сделаны организацией в течении этого планового периода.

Это может быть: дальнейшее продвижение товара; повышение его качества; внедрение новой техники или технологии в производство; проведение мероприятий по снижению затрат и т.д.

При определении оперативных целей следует добиваться того, чтобы: цели определялись по возможности однозначно и качественно и количественно; момент достижения цели был точно определен; был точно определен (назначен) ответственный за достижение цели.

Стратегическое планирование является долгосрочно ориентированным и, как правило, охватывает промежуток времени свыше трёх лет. Таким образом, речь идет о предварительном планировании, которое через определенные промежутки времени модифицируется. В стратегическом плане предприниматель определяет цели, которые хочет достичь в долгосрочной перспективе. После разработки оперативных планов и в ходе фактической деятельности предприятия становится ясной достижимость этих перспективных целей, что в конечном итоге и приводит к необходимости их коррекции в ту или иную сторону.

Задачи стратегического планирования состоят в том, чтобы распознать, создать и сохранить факторы успеха организации. На этой основе разрабатываются оптимальные стратегии производства и сбыта продукции, инвестиций.

Но так как само предприятие и окружающая среда представляют собой большие и сложные стохастические системы, то возникает необходимость своевременного распознавания опасных случайностей и рисков. Поэтому наряду со стратегическим планированием возникает и стратегический контроллинг. Его отличительные особенности состоят в следующем: стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами; стратегический контроллинг ориентирован во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (поведение клиентов, политические и экономические изменения и т.д.); временной промежуток не имеет ограничений, преимущественно исследуются возможные влияния стратегий на деятельность организации в перспективе, что и позволяет своевременно распознать и избежать риски.

Исходя из этого и определяются задачи стратегического контроллинга: учет и систематизация всех внешних воздействий, имеющих значение для организации, её сильных и слабых сторон; систематическое наблюдение за развитием этих воздействий; оценка возникающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся у организации ресурсов.

123

С целью выполнения этих задач контролирущему лицу необходимо провести: анализ рынка и клиентов; анализ складывающихся тенденций; анализ продукции; выявить слабые и сильные места организации; оценить потенциал организации; определить стратегические цели организации; разработать предложения по основным направлениям деятельности организации (производственная программа, политика снабжения и сбыта продукции, менеджмент персонала и т.д.); оценить планы, разработанные по этим направлениям стратегии с точки зрения их возможного влияния на результаты, а затем и оценку фактических результатов их претворения в жизнь; разработать предложения по направлениям и способам финансирования в организации.

Врезультате решения перечисленных задач должен быть получен ответ на следующие вопросы: каковы важнейшие факторы успеха? какие исследования и разработки (новые товары, лицензии и т.д.) необходимо провести, приобрести, внедрить? каков должен быть маркетинг (цены товаров и услуг, их качество, сервис, способы сбыта, место на рынке, его рост, конкуренция) и намечаемые инновации? каково состояние финансов (структура капитала, инвестиции)? каковы основные причины успеха и неудач организации и ее конкурентов? какими путями могут быть улучшены существование и прибыльность организации?

Врезультате проведенных исследований у руководства организации должна сложится четкая картина:

а) о положении организации и тенденциях ее развития: структура организации; сильные и слабые стороны; потенциальные возможности; возможности технологических инноваций; величина издержек; предшествующие цели;

б) об окружающей среде и тенденциях ее развития: возможные рынки сбыта; положение конкурентов; возможности эмиссии ценных бумаг; возможности внешнего заемного финансирования.

Оперативное планирование распространяется на текущий год. Оно является краткосрочным и должно определять все основные показатели деятельности организации. На основе результатов стратегического планирования в организации устанавливаются краткосрочные цели и разрабатываются мероприятия по их достижению. При этом самое главное внимание должно быть уделено обеспечению достаточно высокого уровня рентабельности и устойчивости. Рентабельность и устойчивость - это важнейшие управляемые переменные в организации. С целью управления ими используется различная информация.

На рентабельность оказывает влияние величина прибыли и капитала, выручки и расходов (затрат и результатов). Устойчивость также определяется из соотнесения доходов и расходов, и здесь за основу берется ситуация с прибылью.

124

Результаты оперативного планирования фиксируются в планах в подробной форме, причем исходным пунктом в оперативном планировании являются планы реализации и производства.

Для более полного представления о производственной и коммерческой деятельности организации составляются месячные планы, благодаря чему возникает возможность более быстрого и точного проведения сравнения плановых и фактических показателей и, в случае обнаружения отклонений - более быстрого принятия необходимых контрмер.

Таким образом, сравнение плановых и фактических показателей является основной частью оперативного контроллинга.

Успешный контроллинг невозможен без следующей информации:

1.Расчет результатов: оборот, постоянные и переменные затраты, подразделение видов затрат (затраты на персонал, сбыт, управление и т.д.), платежи и выручка, прибыль организации в целом, прибыль по группам продуктов и по отдельным подразделениям.

2.Сбыт и маркетинг: объемы продаж в целом, по отдельным продуктам и группам товаров, по районам и регионам, внутри страны и за ее пределами.

3.Производство и материальная сфера: объем выпускаемой продукции, загрузка производительность, проработанное время, цены, складское хозяйство, стоимость потребления ресурсов.

4.Финансы: рентабельность, устойчивость, инвестиции, потоки наличности, другие финансовые показатели.

5.Затраты: виды затрат, места возникновения затрат, носители затрат, суммы покрытия, величина затрат.

На основании этих данных контроллинг в организации может использовать в управлении организацией следующие показатели:

объем продукции, предусмотренный в договорах поставки (портфель заказов);

оборот капитала;балансовая прибыль;

затраты на производство и реализацию (полные затраты);сумма покрытия;удельный вес на рынке;

издержки на единицу продукции, прямые издержки;издержки на персонал;производственные издержки;потоки наличности.

Таким образом, если стратегический контороллинг работает в основном с показателями стратегического планирования и основной интерес представляют общие величины, учитывающие воздействие всех факторов окружающей среды

125

на будущее развитие организации, то оперативный контроллинг, напротив, преследует цель контроля в рамках конкретных заданий и соответствующих статей бюджета (финансового плана) организации.

Стремление к получению максимальной прибыли является важнейшей движущей силой предпринимательской деятельности в капиталистической экономике. Для достижения этой цели необходимо постоянно повышать объемы производства, снижать затраты и улучшать положение товаров на рынке. Поэтому важной функцией контроллинга является управление прибылью.

Прибыль - это критерий успеха организации, от прибыли зависит эффективность и рентабельность, а сама прибыль зависит от объема производства и затрат. Потому контроллинг прибыли является для организации важнейшим инструментом управления.

Благодаря созданию четкой работы системы расчета затрат и результатов производства контроллер получает инструмент для управления предприятием с ориентацией на прибыль, что должно обеспечиваться эффективной системой информации. Учет затрат и результатов производства включает три важных этапа, которые должны быть связаны между собой:

Учет затрат по элементам: а) расчет полной себестоимости:

одноэлементные затраты;

комплексные затраты;

дополнительные затраты; б) расчет суммы покрытия:

переменные затраты;

постоянные затраты.

Учет мест возникновения затрат:

где возникают затраты? Учет носителей затрат:

поштучный учет затрат;

учет времени возникновения затрат.

В практике работы организаций нередко применяется и традиционный учет полной себестоимости, т.е. учитываются все затраты, возникающие в процессе производства и реализации продукции. При этом затраты подразделяются лишь по их видам.

Контроллинг требует также учета затрат по укрупненным частям в форме учета суммы покрытия (маржинального дохода). Она является важным дополнением в существующей отчетности о формировании затрат по определяющим факторам. Расчет суммы покрытия основан на разделении затрат на постоянные и переменные. Учет этих затрат становится инструментом решения задач управления.

126

Сумма покрытия - важнейший инструмент контроллинга.

Расчет суммы покрытия предполагает, что непосредственно к производству продукции имеют отношение не все виды расходов, а лишь переменные затраты.

Постоянные затраты организации покрываются оставшейся разницей между выручкой с оборота и переменными затратами на выпуск всех продуктов - так называемой суммой покрытия.

Учет суммы покрытия заставляет особое внимание придавать выручке с оборота, т.к. для организации, ориентированной на рынок, сумма покрытия различных продуктов служит для управления ее производственной программой. В этом случае решается вопрос, какая сумма покрытия достигается при определенной выручке с оборота. До тех пор, пока продукт достигает положительной суммы покрытия. Он способствует увеличению прибыли организации.

Существует два способа расчета суммы покрытия. Первый из них является одноступенчатым и выглядит следующим образом:

Сумма покрытия = Выручка с оборота - Переменные затраты Прибыль = Сумма покрытия - Постоянные затраты

Доходность отдельных видов продуктов показывает величина суммы покрытия, рассчитываемая в процентах к величине выручки с оборота. Этот показатель носит название коэффициента покрытия. Очевидно, что предпочтение должно отдаваться тем товарам, которые имеют максимальные значения коэффициента покрытия. Благодаря этому прибыль, как результат деятельности предприятия при той же мощности может увеличиваться более высокими темпами.

Расчет суммы покрытия по сравнению с учетом полной себестоимости имеет следующие преимущества:

отвечает на вопрос об основных источниках (товарах и услугах) прибыли на предприятии;

усовершенствует анализ результатов (определение доходности продуктов, сфер сбыта и группы покупателей);

облегчает контроль затрат;

облегчает планирование прибыли.

Второй метод расчета покрытия является двухступенчатым и является более эффективным, так как предоставляет необходимую информацию о величине и структуре маржинального дохода организации.

В этом случае происходит разделение постоянных расходов организации на специфические и общие. К первым относят фиксированные затраты, на величину которых могут оказывать влияние отдельные (ответственные за данный аспект деятельности) работники организации. Они могут отвечать за производство отдельных продуктов или за оказание определенных услуг основному

127

производству, затраты на которое не связаны непосредственно с производством других видов продукции организации.

Общие постоянные затраты находятся под влиянием и управлением исключительно лишь со стороны самого руководства предприятия.

Таким образом, при двухступенчатом учете вычисление суммы покрытия осуществляется не только на основе выручки с оборота и переменных затрат, но и с учетом разнохарактерности постоянных затрат. Двухступенчатый учет суммы покрытия выглядит следующим образом:

Сумма покрытия I = Выручка с оборота - Переменные затраты

Сумма покрытия II = Сумма покрытия I -Специфические постоянные затраты Прибыль = Сумма покрытия II - Общие постоянные затраты.

Модель учета суммы покрытия может усовершенствоваться и дальше путем деления блока постоянных затрат на большее число ступеней.

Составление бюджета (финансового плана) является заключительным этапом оперативного планирования и занимает центральное место в задачах контроллинга. Оно включает планирование целей, стратегий и мероприятий, на основании которых формируются задаваемые показатели как стоимостные, так и/или натуральные. Составление бюджета позволяет постоянно контролировать затраты и обеспечивает действие обратных связей в процессе управления как производством, так и затратами на него.

Процесс разработки бюджета предусматривает разработку трех его разделов.

Оперативное планирование - планирование целей, мероприятий, их конкретизация в годовом плане и планах на более короткие промежутки времени.

Составление сметы - составление планов доходов и расходов, ресурсов средств на счетах, баланса бюджета.

Контроль - рентабельности, устойчивости, выработка рекомендаций по изменению плана и сметы, в случае выявления отклонений плановых и фактических значений основных показателей деятельности организации.

Общий бюджет формируется из отдельных бюджетов: планов оборота, закупок, производства, инвестиций, исследований и развития, маркетинга и сбыта, управления и др. и образует систему бюджетов предприятия, в которой можно выделить три основных блока: плана доходов, плана расходов и финансового плана.

Задачей контроллинга является составление отдельных бюджетов, координация их между собой и объединение их в общий финансовый план.

Таким образом, под составлением бюджета следует понимать разработку финансового плана организации, который детализируется для всех сфер его деятельности, предусматривает определение численных показателей, закрепляемых за соответствующими ответственными в этих сферах.

128

Основными задачами составления бюджета являются задачи организации, планирования, контроля, мотивации, т.к. составление бюджета ориентирует все производственные подразделения на конечный результат и устойчивость организации.

С другой стороны составление бюджета предусматривает финансовое, материальное и т.д. обеспечение и улучшение конечного результата деятельности организации благодаря оптимальному использованию имеющихся в организации средств.

И, наконец, аналитическая обработка плановой (заложенной в бюджет) и фактической информации о ходе производства позволяет разработать необходимые меры по корректировки планов и бюджета и представляет собой обратную связь при составлении бюджета.

Благодаря взаимному согласованию всех отдельных бюджетов и их ориентации на конечные результаты организации достигается координация остальных отдельных видов деятельности.

При составлении бюджета соблюдается следующий порядок действий. На основе прогноза сбыта составляются планы производства и инвести-

ций. В свою очередь это служит основой для разработки планов материальнотехнического снабжения, управления и сбыта. После этого все бюджеты объединятся в общий бюджет.

В течение всего планового периода должен проводиться регулярный контроль бюджета. Это требует непрерывного сравнения заданных и фактических показателей и основанного на нем анализа отклонений. При этом должны быть получены ответы на следующие вопросы: каковы причины отклонений? кто несет ответственность за эти отклонения? какие мероприятия следует провести для их устранения?

Процесс составления бюджета требует соблюдения следующих условий: бюджет должен стимулировать достижение высоких результатов и быть реально выполнимым; бюджет должен разрабатываться в направлении снизу вверх; исполнители бюджета должны также участвовать и в его разработке; сравнение заданных и фактических параметров будет эффективна только в случае, если форма представления фактических и плановых данных будет одинакова; во время планового периода бюджет не должен меняться. Последствия отклонений и мероприятий по их устранению должны быть зафиксированы расчетом ожидаемых результатов; при нарушении заранее установленных допусков на отклонения, ответственный за бюджет должен уведомить об этом руководство.

Сосредоточивая свое внимание на отклонениях, финансовые менеджеры могут «управлять отклонениями», занимаясь именно теми показателями, которые больше всего нуждаются в улучшении, и, не заботясь о гладко идущих аспектах деятельности организации.

129