фин менеджмент

♦ средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рын-

ке;

♦результаты финансового анализа за предшествующий год.

Оперативное финансовое планирование базируется на разработанных

среднесрочных финансовых планах. Это планирование заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности организации. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет.

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых ресурсов в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.

Бюджет – количественное воплощение плана. Характеризует доходы и расходы на определенный период, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения целей. Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до «центров ответственности» всех типов.

Разработка плановых бюджетов в организации характеризуется термином «бюджетирование». Бюджетирование – составная часть финансового планирования.

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год в процессе текущего финансового планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов – система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования финансовой деятельности организации, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля и необходимой корректировки результатов этой деятельности.

Применяемые в процессе оперативного финансового планирования бюджеты классифицируются по следующим признакам:

•по сферам деятельности организации выделяются бюджеты по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Эти бюджеты разрабатываются в порядке детализации соответствующих текущих финансовых планов по организации в целом на предстоящий квартал или месяц;

•по видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный. Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов организации, доводимый до центров доходов, затрат и прибыли. Он состоит из

111

двух разделов: 1) текущие расходы; 2) доходы от текущей (операционной) хозяйственной деятельности. Текущие расходы представляют собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности. Доходы от текущей (операционной) хозяйственной деятельности формируются в основном за счёт реализации продукции (товаров, услуг). Капитальный бюджет представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений;

•по широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный

икомплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например бюджет оплаты труда персонала, бюджет рекламных мероприятий и т.п. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производства, бюджет администра- тивно-управленческих расходов и т.п.;

•по методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты. Стабильный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности

организации, например, бюджет расходов по обеспечению охраны организации. Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, "привязанных" к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам таким показателем может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции.

Финансовое прогнозирование является основой не только для финансового планирования перспективных планов, а также основой для финансового бюджетирования (т.е. составления общего, финансового и оперативного бюджетов).

Этапы прогнозирования:

1.Составление прогноза продаж статистическими и др. методами.

2.Составление прогноза переменных затрат.

3.Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимые для прогнозного объема продаж.

4.Расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников (с учетом рациональной структуры источников средств организации).

Внутренне финансирование – финансирование за счет нераспределенной прибыли. Внешнее финансирование – финансирование за счет заимствований и эмиссии акций.

Прогноз продаж разрабатывается службой маркетинга. Дальнейшие расчеты проводят специалисты по финансам, для чего используются два главных

112

метода финансового прогнозирования. Первый – бюджетный, основан на концепции денежных потоков. Второй метод, обладающий преимуществами простоты и лаконичности, мы сейчас рассмотрим. Речь пойдет о так называемом «методе процента от продаж» (первая модификации) и «методе формулы» (вторая модификация).

Все вычисления делаются на основе трёх предположений:

1.Переменные затраты, оборотные активы и краткосрочные обязательства изменяются прямо пропорционально объёму продаж (реализации).

2.Основные средства рассчитываются под заданный процент наращивания оборота с учётом степени материального и морального износа.

3.Долгосрочные обязательства и акционерный капитал берутся в прогноз неизменными. Нераспределённая прибыль прогнозируется с учётом нормы распределения чистой прибыли на дивиденды и чистой рентабельности реализованной продукции: к нераспределённой прибыли базового периода прибавляется прогнозируемая чистая прибыль (произведение прогнозируемой выручки на чистую рентабельность реализованной продукции, формула (4.21)) и вычитаются дивиденды (прогнозируемая чистая прибыль, умноженная на норму распределения чистой прибыли на дивиденды).

Чистая_ рентабельность_ реализованной_ продукции =

или

Чистая _ прибыль = Выручка _ от_ реализации× ×Чистая _ рентабельность_ реализованной _ продукции

Просчитав всё это, выясняют, сколько пассивов не хватает, чтобы покрыть необходимые активы пассивами – это и будет потребная сумма дополнительного внешнего финансирования.

Рассчитать эту сумму можно также по формуле:

где:

ПВФ - потребность в дополнительном внешнем финансировании, ОСп - прирост основных средств, ОАф - оборотные активы отчётного баланса,

113

Тв - темп прироста выручки, КОф - краткосрочные обязательства (или изменяемая часть пассивов) отчётного баланса, ЧПф - чистая прибыль фактическая,

Вп - выручка прогнозируемая, Вф - выручка фактическая, Дф - дивиденды фактические,

ЧПф Вф - чистая рентабельность реализованной продукции,

Данные отчётного сокращённого бухгалтерского баланса ОАО «Импекс»

ПОТРЕБНОСТЬ ВО ВНЕШНЕМ ФИНАНСИРОВАНИИ= 6879,8 – 6533,76 = 346,04 млн.руб.

2. Теперь просчитаем потребность во внешнем финансировании по «методу формулы»:

1147,2 + 1927х0,8 - 1969х0,8 - 12792,6х0,1х(1 – 0,4) = 346,04 млн.руб.

Итак, чтобы обеспечить прогнозируемый объем продаж, требуются новые капвложения в сумме: (2581,2 – 1434) = 1147,2 млн. руб. Одновременно не-

114

обходимый прирост оборотных активов должен составить: (3468,6 – 1927) = 1541,6 млн. руб. прирост же краткосрочных обязательств: (3544,2 – 1969) = 1575,2 млн. руб. и нераспределённой прибыли 767,56 млн. руб., к сожалению, не в состоянии покрыть возрастание долго- и краткосрочных финансовых потребностей на (1147,2 +1541,6) = 2688,8 млн.руб. Образуется дефицит в сумме: (2688,8 – 1575,2 – 767,56) = 346,04 млн. руб.

Результаты сошлись трижды. Финансовому менеджеру организации придется изыскать 346,04 млн. руб. собственных или заемных средств.

4.3. Финансовый контроль

Финансовое планирование и прогнозирование жизненно важны для успешной деятельности организации. Однако, результаты планирования сводятся на нет при отсутствии надлежащей системы контроля, которая осуществляет мониторинг выполнения запланированной политики и обеспечивает поступление информации в системе обратной связи, позволяющей оперативно реагировать на отклонение реальных рыночных условий от тех, на которых основан план. Для системы финансового контроля ключевым является не вопрос типа «Как идут дела у организации в 2007г. по сравнению с 2006г.?», а вопрос «Как идут дела у организации в 2006г. по сравнению с нашими планами и прогнозами?». Если реальные результаты деятельности отличаются от предусмотренных бюджетом, то, «Что мы можем сделать для того, чтобы вернуться на заданную траекторию?».

Наличие выше перечисленных проблем требует применения контроллинга как применяемого инструмента в процессе управления организацией.

Следует отметить, что инструментарий именно финансового контроля является центральным в системе контроллинга, однако, понимание сути финансового контроля и его успешное применение на практике не возможно без рассмотрения всей системы контроллинга. Анализ практики деятельности западных компаний показывает, что группа контроллинга, как правило, функционирует под эгидой финансовой службы компании.

Контроллинг - это управление организацией, направленное на обеспечение экономичности и рентабельности производства. С одной стороны, он представляет собой основу для применения различных методов управления, с другой - он одновременно управляет их применением.

Управление организацией предполагает наличие планирования на предприятии, основанного на выборе и реализации целей, исходя из условий его функционирования, условий, сложившихся во внешней экономической среде.

115

Изменения, как в самом процессе производства, так и в условиях рынка и конкуренции, зарегистрированные экономическими службами организации, ее маркетинговой службой заставляют руководство организации находить новые решения: корректировать цели и способы их достижения.

Таким образом, действия, способствующие осуществлению первоначально поставленных целей, ведущие к ним, а затем и видоизмененных целей должны постоянно контролироваться.

Такой контроль возникающих отклонений поможет обнаружить связи и зависимости, заблаговременно обратить на них внимание и целенаправленно воздействовать как на ход производственного процесса так и на рыночную политику организации.

Контроллинг - это процесс:

¾планирования, основанного на выборе целей функционирования и развития предприятия и методов их реализации;

¾контроля и анализа плановых заданий и их фактического исполнения на основании информации о ходе производственного процесса, поведении рынка товаров и конкурентов, финансовых результатах деятельности организации;

¾разработки решений (с учетом ее внутреннего состояния и состояния внешней экономической среды), позволяющих повысить эффективность работы организаций.

Контроллинг, являясь инструментом менеджмента (управления), генерирует информацию о результатах производственно-финансовой деятельности и помогает управлять этой деятельностью организации.

Таким образом, контроллинг использует всю систему управления организацией для обеспечения ее работников целевой информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Важнейшими задачами контроллинга являются:

1.В области планирования:

¾определение целей функционирования и развития организации, разработка альтернативных способов достижения этих целей.

2.В области контроля:

¾сравнение запланированных и фактических значений показателей;

¾анализ взаимосвязей между показателями и их изменением;

¾анализ факторов (причин, условий), обусловивших изменение показа-

телей;

¾анализ преимуществ и недостатков использования тех или иных факторов для корректировки положения организации.

3.В области управления:

116

¾ проведение мероприятий по корректировке положения организации, заключающееся либо в изменении ее целей, либо в использовании иных методов для их достижения.

Одной из важнейших задач управления организацией является обеспечение ее выживания, что достигается прежде всего благодаря получению необходимой для этого массы прибыли. Способность к выживанию – это не дело удачи или случая, а систематического использования факторов успеха, в числе которых:

1.Четкая формулировка целей и стратегий.

2.Достаточно высокая доля собственного капитала в сумме средств, используемых организацией.

3.Стабильная, но достаточно гибкая организация.

4.Рациональное производство благодаря применению новых технологий.

5.Инновации.

6.Товары и услуги, которые удовлетворяют потребностям клиента лучше, чем конкурентов.

7.Четкий менеджмент затрат.

8.Мотивация персонала.

9.Позитивный имидж благодаря качеству и надежности производимой продукции, услуг.

Использование факторов успеха обеспечивает организации не только выживание, но и высокую динамику роста прибыли, однако при условии, что будут своевременно выявлены и ликвидированы так называемые "узкие места".

Вкачестве последних обычно рассматривают наиболее слабые звенья организации. Без их устранения организация начинает испытывать затруднения в использовании факторов успеха, затруднения в своем развитии. "Узкие места" могут возникнуть в области сбыта продукции, производства, в сфере финансов организации. Если организация, например, больше не может финансировать дальнейшее расширение производства и реализации продукции, то ее "узким местом" являются финансы, а точнее - ликвидность, т.е. способность организации мобилизовать средства, ей принадлежащие, для финансирования этого расширения. Сравнение запланированных и фактических показателей работы организации позволяет заблаговременно выявить эти слабые места. На основе изучения установленных отклонений, причин их вызвавших, руководство организации может (и должна) провести мероприятия по устранению этих "узких мест". По существу - это корректировка первоначально запланированных действий: обеспечивающих использование факторов успеха и, в конечном итоге, - достижение намеченных целей.

Однако этот процесс, базирующийся в основном на изучении ретроспективной информации, должен служить не только для решения задач, стоящих

117

перед организацией в текущем периоде, но и создавать основу для будущего развития. Прошлое имеет значение постольку, поскольку оно определяет действия в будущем и, следовательно, определяет потенциал успеха.

Таким образом, можно утверждать, что, решая описанную выше совокупность задач, контроллинг ориентирован:

во-первых, на цель - обеспечение существования организации; во-вторых, на "узкое место" - для обеспечения непрерывного роста; в-третьих, на будущее - путем определения потенциала успеха.

С этой целью контроллинг наделяется рядом функций, основными из которых являются:

функция обеспечения информацией;

функция планирования;

функция контроля;

функция управления.

Основой процесса контроллинга является наличие необходимой информации - плановой отчетной, в результате обработки и анализа которой происходят выявление отклонений "узких мест", выявление причин их возникновения, понимание механизма их воздействия и, в конечном итоге, разработка мероприятий и руководящих воздействий с целью корректировки деятельности организации. Эти причины и заставляют уделять самое пристальное внимание такой организации работы функциональных служб предприятия, чтобы они превратились в источник исчерпывающей и достоверной информации, необходимой для выполнения стоящих перед контроллингом задач, для выполнения им всех остальных функций.

Особое внимание при этом должно уделяться возможности получения так называемой нормативно-справочной информации, созданию исчерпывающей отчетности, в которой особое место должно занимать получение информации о затратах организации, необходимой для планирования ее работы, ее контроля и изучения, вскрытия отклонений, "узких мест" и корректировки.

Кроме того, система информационного обеспечения должна обеспечивать контроллинг сведениями о положении дел на других родственных предприятиях и в отрасли в целом, что может способствовать повышению аргументации намечаемых целей, вскрытию "узких мест".

Важная роль в этой системе информационного обеспечения должна также принадлежать работам по обоснованию экономической эффективности инвестиций в производство. Помимо основной задачи - отбор наиболее эффективных вариантов новшеств - результаты этой работы послужат основой для оценки их фактической эффективности, вскрытия причин достижения или, наоборот, не достижения запланированного эффекта и дальнейшей коррекции мероприятий.

118

Функция планирования реализуется контроллингом через изучение экономической окружающей среды, тенденций в ней действующих, результатов деятельности самой организации, выявленных в ней "узких мест" и находит свое претворение в жизнь через определение целей развития и функционирования предприятия, разработку скоординированных общего и частных (по отдельным видам деятельности и в различных временных разрезах) планов, в том числе и прогнозах, оценивающих "потенциал" предприятия.

С целью выявления причин возникновения отклонений от плановых заданий и их воздействия на результаты работы организации, а также с целью изучения результативности управляющих решений контроллинг выполняет свою третью функцию - функцию контроля.

Реализация на практике функции контроля, точно так же, как и функции обеспечения информацией, является основой определения целей предприятия и планирования его работы, разработки управляющих воздействий, благодаря которым деятельность предприятия претерпевает те или иные изменения и достигаются поставленные перед ним цели.

Реализация трех выше перечисленных функций контроллинга: обеспечение информацией, планирование и контроль дают возможность реализовать четвертую функцию контроллинга - управление.

Ее реализация находит свое выражение прежде всего в определении возможных направлений мероприятий по устранению отклонений, возникающих в ходе выполнения плана, по устранению негативного воздействия "узких мест" на результаты деятельности предприятия и, наоборот, по использованию факторов, положительно воздействовавших на эти результаты. Этот процесс осуществляется поэтапно и включает в себя:

•определение направлений таких мероприятий или управляющих воздействий;

•оценку желательных параметров деятельности предприятия, его эффективности и наиболее результативных с этих позиций мероприятий;

•участие в их разработке и обеспечении, а в случае необходимости - и оценка эффективности альтернативных решений;

•анализ последствий претворения в жизнь мероприятий и управленческих решений, их влияния на результаты работы организации.

Инструменты финансового контроля. Задачи контроллинга могут вы-

полняться при помощи специфических инструментов, в число которых в первую очередь должны быть включены следующие:

•система показателей и построенные на этой основе: отчетность; система планирования и контроля; система информации;

•краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

•расчет рентабельности инвестиций и экономичности;

119

•расчет затрат, производительности, прибыли и убытков;

•программы снижения затрат и рационализация производства;

•финансовый анализ, включающий: анализ деятельности организации; анализ баланса; расчет суммы маржи и уровня безубыточности; портфолиоанализ и эмпирические кривые; анализ рынка, сильных и слабых сторон; анализ жизненного цикла продукции, ее стоимости.

Объем и интенсивность применения перечисленных выше методов и приемов контроллинга в отдельных организациях крайне различны и обслуживаются как отраслевыми и организационно-технологическими их особенностями, так и особенностями положения организации, состояния его экономики. Однако в любом случае поток информации, получаемый в результате осуществления контроллинга, должен быть целесообразно организован и распределен по срокам, должен ориентироваться на цель. Это означает, что необходимо установить ее приоритетность. Особенно с точки зрения ликвидности и рентабельности.

Благодаря планированию деятельности предприятия определяются и согласовываются друг с другом цели его функционирования и развития и необходимые для их достижения средства и мероприятия. Более того, планирование позволяет адекватно реагировать на изменения окружающей экономической среды, внося изменения в первоначально разработанные планы, изменяя цели и способы их достижения в зависимости от складывающейся ситуации.

Таким образом, планирование означает не простую постановку елей и разработки способов их достижения, но является постоянным процессом разработки корректирующих мероприятий. Но этот процесс может быть реализован только в том случае, если в результате сравнения заданных и фактических показателей, характеризующих деятельность предприятия, его руководство будет обеспечено необходимой информацией об отклонении этих показателей, на основе которой и могут быть разработаны корректирующие мероприятия.

Корректировка планов может быть осуществлена, если своевременно были вскрыты "узкие места" в деятельности предприятия, его сильные и слабые стороны. Таким образом, использование потенциала предприятия может и должно быть положено в основу разработки корректирующих мероприятий.

Эти мероприятия должны быть альтернативными, затрагивать различные стороны деятельности предприятия. Они могут приводить к различным результатам и требовать различных затрат. В связи с этим и возникает проблема их оценки. Которая и должна лечь в основу выбора решения.

Именно эти причины и обуславливают необходимость создания и существования двух теснейшим образом связанных систем планирования и контроля, являющихся подсистемами более крупной системы - контроллинга.

120