- •Задание
- •Календарный план
- •Оглавление
- •1Диверсификация деятельности предприятия в современной экономике
- •1.1 Понятие, цели и мотивы диверсификации деятельности
- •1.2 Виды диверсификации
- •1.3 Современные направления диверсификации за рубежом и в России
- •2Анализ хозяйственной деятельности ооо «Лидер»
- •2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей предприятия
- •2.2 Анализ основных фондов предприятия
- •2.3 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
- •2.4Swot-анализ ооо «Лидер»
- •3 Разработка направлений диверсификации
- •3.1 Обоснование вида диверсификации
- •3.2 Анализ рынка и характеристика нового производства
- •3.3 Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта
- •Заключение
- •Список использованной литературы
2.4Swot-анализ ооо «Лидер»
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, анализ среды, как оно проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOTявляется довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. МетодSWOTпозволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде.
В таблице 2.11 представлена матрица SWOTдля предприятия ООО «Лидер»
Таблица 2.11
Матрица SWOTдля предприятия ООО «Лидер»
|
Возможности: |
Угрозы: |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 2.11
|
| ||
|
Сильные стороны: |
|
| |
|
1. Широкая известность фирмы в районе |
6. Расширение предлагаемых товаров путем поиска новых |
| |
|
2. Благоприятный (стабильный) имидж. | |||
|
3. Наличие собственных зданий и сооружений для осуществления своей деятельности | |||
|
4. Высокий уровень квалификации рабочих и руководящих сотрудников предприятия. | |||
|
5. Надежность каналов поставки товара. | |||
| |||
|
7. Адекватные финансовые ресурсы. | |||
Продолжение таблицы 2.11
|
Слабые стороны |
|
|
|
1. Сезонный характер реализации некоторых товаров. |
Наличие высоких издержек также может препятствовать снижению цен(или же грозить их увеличению) для привлечения дополнительных покупателей. |
|
|
2. Недостаточное использование имеющихся площадей 3. Снижение прибыльности. | ||
|
4. Ненадежность(нестабильность) некоторых каналов поставки. | ||
|
5. Неудовлетворительная организация маркетинга. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. | ||
|
6. Необходимость налаживания гарантированного сбыта. | ||
|
7. Предприятие не имеет достаточных инвестиционных возможностей. | ||
|
8. Отсутствие необходимых навыков у некоторых работников предприятия. | ||
|
9. Наличие высоких издержек обращения. |
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей ООО «Лидер» представлена в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Матрица возможностей предприятия
|
|
Сильное влияние возможностей на предприятие |
Умеренное влияние возможностей на предприятие |
Малое влияние возможностей на предприятие |
|
Высокая вероятность реализации возможностей |
Расширение ассортимента товара с целью большего удовлетворения потребностей покупателей. Ненасыщение рынка отдельных товаров в районе. |
Повышение уровня жизни населения в связи со стабилизацией экономической ситуации после финансового кризиса, появлением дополнительных доходов. |
|
|
Средняя вероятность реализации возможностей |
Увеличение платежеспособного спроса. Расширение рынка сбыта. Увеличение доли рынка. |
Появление новых торговых точек.
|
|
|
Низкая вероятность реализации возможностей |
Ослабление позиций конкурентов. Вертикальная интеграция. Возможность снижения стоимости на определенные виды продукции для увеличения спроса на эту продукцию. Улучшение качества обслуживания. |
|
|
Из таблицы 2.12 видно, что такие возможности, как повышение уровня жизни населения, расширение ассортимента товаров с целью большего удовлетворения потребностей клиентов, возможность использования навыков при выпуске новой продукции, ненасыщение рынка отдельных видов продукции, увеличение платежеспособного спроса, расширение рынка сбыта, увеличение доли рынка имеют для предприятия большое значение и их нужно обязательно использовать. Все остальные возможности следует иметь в виду и по возможности использовать (если у предприятия появится достаточно ресурсов).
Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 2.13).
Таблица 2.13
Матрица угроз предприятия
|
|
Влияние угроз на предприятие | |||
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» | |
|
Высокая вероятность реализации угроз |
|
Усиление уровня конкуренции. |
Жесткая конкуренция со стороны предприятий-конкурентов Зависимость уровня продаж от сезонности. Рост цен на исходное сырье и материалы. |
Растущая требовательность покупателей и поставщиков.
|
|
Средняя вероятность реализации угроз |
Неплатежеспособность потребителя. |
Снижение спроса. Выход на рынок новых местных конкурентов с низкими издержками.
|
Неблагоприятные изменения налогового законодательства. Высокий процент за кредит. |
Рост инфляции. |
|
Низкая вероятность реализации угроз |
|
|
Медленный рост покупательской активности |
Общеэкономическая и политическая нестабильность. |
Из таблицы видно, что такие угрозы, как усиление уровня конкуренции и неплатежеспособность потребителей представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения, если бы это было возможно. Такие угрозы, как зависимость уровня продаж от сезонности, рост закупочных цен на различные товары, снижение спроса, выход на рынок новых конкурентов с низкими ценами и пр. должны находиться в поле зрения руководства предприятия и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается остальных угроз, то необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что ООО «Лидер» имеет несколько стратегических возможностей: защита и укрепление позиций на уже освоенных рынках, поиск новых покупателей путем развития системы мерчендайзинга и ноу-хау в области маркетинга. Поэтому возможными стратегиями развития компании на предстоящие периоды являются: стратегия постоянных улучшений, стратегия развития рынка, стратегия диверсификации деятельности, для снижения рисков, т.е. три варианта стратегии концентрированного роста.
Общество с ограниченной ответственностью «Лидер» широко известно на территории Тунгокоченского района, основанное на базе индивидуального предпринимательства, фактически на рынке уже 15 лет. На сегодняшний день самая крупная розничная сеть из стабильно развивающихся в районе , предлагающая покупателям широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. Однако за последние три года результаты деятельности компании изменялись не в лучшую сторону( за исключением небольшого подъема в 2011). Сокращение объемов реализации продукции привели к существенному сокращению чистой прибыли компании. Это обусловлено последствиями мирового финансового кризиса, реформами в различных сферах, проводимыми государством, а также усилением конкуренции.
Таким образом, в связи с настоящим положением на рынке предприятия ООО «Лидер» и сложившимися тенденциями на рынке, могут быть целесообразны разработка и внедрение стратегии снижения издержек обращения, стратегии модификации закупочной деятельности, новой маркетинговой стратегии, или же стратегии диверсификации деятельности предприятия.