Для развивающегося победителя в благоприятной отрасли отсутствует вариант выхода, так как уход из отрасли, скорее всего, в данном случае нецелесообразен.

1.6. Реализация стратегии компании

Сущность процесса реализации стратегии

Признаком эффективного менеджмента является не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация. На практике не все запланированные стратегии могут быть реализованы. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию. Таким образом, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий

(рис. 14.1).

Рис. 14.1. Реализованная стратегия как комбинация сознательной и возникающих стратегий

Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. В связи с этим процесс реализации стратегии отличается от процесса выполнения долгосрочного плана. Процесс реализации стратегии – это не только начало выполнения принятой стратегии (рис. 14.2), но и старт процесса создания будущей стратегии (рис. 14.3). В процессе реализации

122

стратегии через обратную связь поступает информация о результатах, и запускается механизм их осмысления (процесс стратегической рефлексии).

Рис. 14.2. Традиционный подход к реализации стратегии

Рис. 14.3. Ситуационный подход к реализации стратегии

Таким образом, способность организации различать и предвидеть стратегические изменения, соответственно, делать переходы от одной стратегии к другой – один из сложных этапов менеджмента.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры.

Основными задачами в процессе реализации стратегии являются:

-обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой;

-распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности;

-выработка политики и процедур в поддержку стратегии;

-внедрение методик непрерывного совершенствования;

-внедрения информационных, коммуникационных и других систем;

-разработка системы стимулирования за достижение целей;

-создание корпоративной культуры и системы лидерства.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы:

-стратегия была представлена в виде системы указаний;

-все принципы стратегии были доведены до персонала;

-использовалась достаточная мотивация.

123

Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения обусловлены объективными тенденциями, характеризующими перспективу, и не являются самоцелью: стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии, а такие ситуации являются объектом стратегического управления, но при этом не являются предметом развития. К причинам, формирующим необходимость изменений относят: разрыв роста, «перелет при запуске», прорывы в отрасли.

Выделяют четыре типа изменений:

1)перестройка – существенное изменение организации, затрагивающее

еемиссию и культуру. Изменения могут возникнуть, когда организация меняет отрасль, продукт, положение на рынке;

2)преобразование – проводится в случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения (например, слияние с аналогичной организацией);

3)умеренное преобразование – осуществляется при выходе на рынок с новым продуктом. Изменения касаются производственного процесса, маркетинга;

4)обычные изменения – связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту.

Любое из представленных изменений означает перевод объекта из одного состояния в другое.

Существует несколько отраслей стратегических изменений.

-информирование и мотивация персонала;

-лидерство и стиль менеджмента;

-базовые ценности и корпоративная культура;

-организационная структура и другие структуры;

-финансирование и иное ресурсное обеспечение;

-компетенция и навыки.

124

Проблемы проведения стратегических изменений

Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления

стратегическим изменениям.

1)Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

2)Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

3)Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

4)Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (табл. 14.1).

125

Сопротивление может проявляться на различных уровнях. На

организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

В практике бизнеса существуют различные подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений. Исследователи компании

ADL выделяют пять основных подходов (табл. 14.2).

Далее будут рассмотрены различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1.Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2.Значение авторитета руководителя: достаточный авторитет (формальный или неформальный) и достаточные власть и влияние.

3.Предоставление информации группе.

4.Достижение общего понимания.

5.Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям и достаточная степень участия.

6.Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7.Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).

126

8. Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Таблица 14.2

Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 14.3.

127

128