-ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

-существует риск вытеснения компании конкурентами;

-нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

-сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

Стратегии инвестиций

Стратегия инвестиций предполагает развитие ресурсов и формирование конкурентных преимуществ. Выбор стратегии инвестиций зависит от двух факторов:

-конкурентной позиции компании в отрасли (определяется долей рынка и наличием отличительных преимуществ);

-стадии жизненного цикла отрасли. Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: зарождение, рост, замедление роста, зрелость и закат.

74

Практика конкурентной борьбы в отрасли

В основе конкурентной борьбы лежат действия, связанные с формированием или защитой конкурентных преимуществ, в связи с чем в конкурентной борьбе можно придерживаться двух типов стратегий: наступательной (мероприятия по приобретению конкурентных преимуществ) и защитной (мероприятия носят характер реакции).

Стратегии характеризуются различными вариантами действий и направлены на конкурента или группу конкурентов.

Чтобы отстоять свои преимущества, компания может применить одну из шести основных стратегий наступления:

1. Атака сильных сторон конкурента. Стратегия основана на противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью стратегии является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны соперника. Возможны следующие действия:

-предложение аналогичного товара по более низкой цене;

-достижение низкоценового лидерства;

-использование прорывов в технологиях;

-придание товару новых потребительских свойств;

-рекламная компания с элементами антирекламы.

Реализация атаки сильных сторон конкурента сложна, но в случае успеха положительный эффект имеет долгосрочный характер.

2. Атака слабых сторон конкурента представляет собой попытку выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие от предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех.

Слабыми сторонами конкурента могут быть:

-регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;

-сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает;

-ситуации, когда соперник отстает в качестве, и имеется потенциал переключения потребителей к товарам лучшего качества;

75

-ситуации, когда соперники не могут относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

-места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;

-провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров;

-ситуации, где рыночные лидеры упускают нужды покупателей.

3.Общее наступление – это одновременное осуществление мероприятий в

разных направлениях (снижение цены, реклама, выпуск новых товаров и т.д.). Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные организации.

4.Наступление в конкретном направлении предполагает получение преимущества в новой области и включает в себя:

-предложение новых видов товаров;

-захват географически новых рынков;

-создание новых сегментов при дифференциации продуктов;

-внедрение новых технологий.

5.Партизанские действия состоят в оперативном использовании любой предоставляющейся возможности путем нанесения внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При этом важен фактор внезапности. Стратегию реализуют компании, у которых для крупномасштабной атаки не хватает ресурсов и знания рынка. Однако стратегия не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Варианты реализации стратегии:

-неожиданное резкое снижение цен;

-всплеск маркетинговой активности;

-проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами.

6.Упреждающие удары – превентивная атака для сохранения преимущества,

которую конкурент не сможет продублировать.

76

Возможны следующие действия:

-приобретение компании, обладающей ключевой компетенцией;

-расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента;

-использование лучшего сырья и более надежных поставщиков;

-захват и защита лучших географических территорий;

-обслуживание престижных потребителей;

-наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного сегмента;

-завоевание имиджа и позиции у потребителей;

-обеспечение лучших каналов распространения в этой области. Данная стратегия не обязательно лишает конкурентов возможности

повторить действия, но обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию.

При реализации наступательной стратегии необходимо выявить, против кого из соперников следует предпринимать действия:

-лидеров рынка с целью атаки по размеру и доле рынка;

-ближайших следователей: атака целесообразна, если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно;

-компаний, находящихся на грани ухода с рынка – атака ускорит их

уход;

-небольших местных и региональных компаний – их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить клиентов.

Таким образом, наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, а в идеальном варианте – на конкурентном преимуществе.

77

Целью защитной стратегии является не усиление конкурентных преимуществ, а защита конкурентной позиции компании. На практике используются два варианта защитных стратегий:

1.Попытки блокировать действия атакующих – предотвращает наступательные действия конкурентов путем воздвижения препятствий. Оборонительная позиция предполагает:

-разработку альтернативных технологий, чтобы компанию не застигло врасплох появление на рынке конкурента;

-разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента, что снизит риск проникновения на рынок дифференциаторов;

-включение в ассортимент недорогих моделей, что снижает риск атаки на основе снижения цен;

-улучшение кадровой политики;

-увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок;

-требование на официальном уровне проверки качества продукции конкурентов.

2.Сигнализирование о реальных угрозах предполагает препятствие действиям конкурентов, вселив в них сомнения о результативности предполагаемых атак. Компании извещают конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:

-публичные обращения к фирмам, действующим на рынке;

-заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, в расчете на то, что это заставит конкурентов отложить активные действия;

-обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

-создание резерва высоколиквидных активов;

78