из электронной библиотеки / 727466122247279.pdf

4) Сплоченность - стремление членов группы иметь сходное мнение по решаемым проблемам и ситуациям. У сплоченных групп меньше проблем в общении. Здесь меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Руководителю в случае совпадения собственных устремлений с интересами группы целесообразно использовать фактор сплоченности для высокой эффективности работы. Его можно усилить, чаще привлекая коллектив к участию в решении главных проблем библиотеки, периодически устраивая обсуждение перспектив и других актуальных вопросов.

Хуже, если коллектив не воспринимает руководителя, например, в его стремлении к нововведениям, здесь сплоченность сыграет отрицательную роль и потребует дополнительных усилий по преодолению этого фактора.

5)Конфликтность. Хотя различие во мнениях служит более эффективной работе, не следует доводить его до уровня конфликтности, когда активный обмен мнениями приводит к деструктивному противопоставлению крайних позиций.

6)Статус членов группы. Сюда включается целый ряд факторов: ранг в должностной иерархии, образование, социальные таланты, опыт. Они могут способствовать в равной мере как повышению, так и понижению статуса. Определяющим моментом являются нормы и ценности. Традиционно старшие по возрасту, должности, более опытные сотрудники оказывают и более сильное влияние на деятельность коллектива. Но не всегда это оправдано с точки зрения эффективности работы. Руководителю надо быть готовым к такой ситуации, когда влияние библиотекаря с многолетним стажем работы мешает осуществлять оригинальные предложения молодого сотрудника. В данном случае его задача будет не в выяснении взаимоотношений, а в объективной оценке предложения.

7)Функциональная роль членов группы - целевые и поддерживающие роли, которые играют члены нормально работающего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее активизации жизнедеятельности коллектива. Опытные руководители библиотек, как правило, гармонично объединяют эти роли, способствуя взаимодействию людей в коллективе.

асто они соединены в руководстве коллективом небольшой библиотеки.

Изучение факторов, влияющих на эффективность деятельности формальных групп, позволяет сделать вывод, что оптимальная группа та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с разными чертами характера, чьи групповые нормы способствуют достижению целей и сплоченности, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение целевых и поддерживающих ролей и где не доминируют имеющие высокий статус члены группы.

Иногда бывает ошибкой стремление руководителя к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством библиотеки как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

81

Изо дня в день, используя формальное управление для выполнения производственных задач, люди одновременно внедряют и неформальное руководство. Неформальная структура коллектива существует в нем наряду с формальной и характеризуется эмоциональными взаимоотношениями - дружеские: отношения на основе общих интересов, приятельских чувств.

В неформальной структуре правила поведения нигде не записаны, человек может изменить их, но его действия негласно контролируются наблюдающими за ним сослуживцами.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Неформальные группы создаются членами коллектива в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т. п. Это - спонтанно образовавшаяся группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения общей цели. Материалы и отечественных и зарубежных исследований свидетельствуют, что принадлежность к неформальной группе дает человеку психологические выгоды (25,

с. 212).

Функции неформального управления:

-Реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.;

-Защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.;

-Получение и передача необходимой или интересной информации;

облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

-Сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

-Удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

82

-Создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

-Адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

-Слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность);

-Система индивидуальных или коллективных ценностей;

-Лидерство.

Виды структур, осуществляющих управление неформальными группами:

1)Структуры по интересам - отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд;

2)Группы на основе дружбы - многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности.

Основное свойство неофициальной структуры - неоднородность личных позиций ее членов. Так, одни работники - влиятельны и авторитетны, другие - более зависимы в своих личных мнениях от поведения авторитетных коллег. В библиотеках обычно работают люди разных возрастов и различных интересов, что создает неоднородность эмоциональных взаимоотношений. Нельзя забывать и о таком понятии, как психологическая несовместимость, а необходимость тесного общения может раздражать, вызывать отрицательные эмоции.

Неформальные группы существуют в коллективе любой библиотеки. Они могут быть замкнутыми или открытыми для других библиотекарей, активными или пассивными, устойчивыми или неустойчивыми, влиятельными или нет.

В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

Структуру и тип неформальной группы определяет различие социальных контактов. Например, объединяться в неформальные группы заставляет одна из самых сильных эмоциональных потребностей - чувство принадлежности и связанная с ним

83

необходимость в общении, помощи, защите. В группе человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях. Группа предоставляет человеку возможность работать в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества, состояние потерянности (например, с приходом на новую работу).

Когда люди объединены в неформальную группу, она обретает свойства, которые необходимо учитывать в управлении. Первое из них - социальный контроль, предписывающий каждому члену группы придерживаться строгих, хотя и негласных, правил относительно поведения, характера одежды. Вторая специфическая черта неформальной группы - сопротивление изменениям, поскольку грядущие перемены всегда таят угрозу самому существованию группы, как таковой. Еще одна важная особенность неформальной группы - наличие лидера. Он обладает властью и влиянием точно также, как и официальный руководитель, но опора неформального лидера - признание его группой, потому в своих действиях он может делать ставку только на людей и их взаимоотношения.

Руководителю библиотеки важно учитывать закономерности возникновения неформальных групп, чтобы сознательно тормозить или стимулировать их развитие. Неправы те руководители, которые считают существование неформалов просчетами управления. Современный менеджер знает не только отрицательные проявления неформальных объединений (сопротивление инновациям, распространение ложных слухов и др.), но и положительные моменты (сплоченность, высокий дух коллективизма).

Хотя группы друзей неформальны, руководителям следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы - это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Следовательно, руководителям необходимо:

·Признать существование неформальных групп, осознавая, что их подавление повлечет за собой нежелательные результаты;

·Выслушивать мнение лидеров и членов групп, отмечая и поощряя тех, кто способствует достижению целей библиотеки;

·Привлекать неформалов к принятию решений, ослабляя тем самым сопротивление инновациям;

·Оперативно выдавать точную информацию, используя и каналы неформального общения для того, чтобы препятствовать распространению ложных слухов.

Неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными. Формирование коллектива в оптимальном режиме предусматривает высокий уровень совпадения формальных и неформальных структур. При этом обеспечивается тесное взаимодействие сотрудников, преследующих одинаковые цели, имеющих аналогичные устремления, что позволяет решать профессиональные вопросы с высокой эффективностью.

84

При резком расхождении формальной и неформальной структур нарушается гармония взаимодействия, часто возникают конфликты, а это негативно отражается на библиотечной работе.

Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Формальное управление отличается от неформального стабильностью:

1)По целям - в формальных организациях основное - достижение целей организации, в неформальных же - удовлетворение потребностей группы;

2)По источнику влияния - неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз;

3)По средствам контроля - различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции - в неформальном;

4)По коммуникациям - выделяются официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы - в неформальном руководстве.

Таким образом, можно сделать два вывода:

1)Когда человеческие существа сводятся вместе и часто общаются друг с другом, у них развиваются более или менее определенные стереотипы отношений даже при отсутствии формального плана и, конечно, в дополнение к любому провозглашенному формальному плану;

2)Воздействие законности и другие воздействия на поведение со стороны тех, кто утверждает формальные планы, - это лишь немногие из многочисленных воздействий, организационных и неорганизационных, определяющих поведение членов организации. В той степени, в какой эти другие воздействия противоречат плану библиотеки, реальная модель поведения, скорее всего, будет отличаться от запланированной.

Непросто разграничить случаи, где поведение служащего отражает воздействие формальной организации, и случаи, где поведение отражает воздействие неформальной организации, - в большинстве ситуаций эти воздействия параллельны и усиливают друг друга. Библиотекарь может постоянно заботиться о поддержании в надлежащем порядке фонда, потому что эта работа ему формально поручена. С другой стороны, он может делать это потому, что хочет, чтобы его коллеги относились к нему как к добросовестному работнику. Весьма вероятно, что обе эти мотивации вместе, равно как и

85

другие, лежат в основе его поведения, и практически невозможно определить значимость каждой из них в отдельности.

Также непросто провести разграничение между формальными и неформальными воздействиями организации и реакциями служащего на воспринятые им воздействия, ставшие частью его личности. Пример - критерий эффективности. Большинство людей соглашается поступить на работу в библиотеку с исключительным намерением постараться выполнять свои обязанности эффективно. Оператор знает, даже до получения конкретных приказов, что от него ожидают как можно более быстрого и аккуратного печатания, а не как можно более медленного и небрежного.

Таким образом, видно, что среда, в которой служащий оказывается, придя в организацию, есть сочетание тесно переплетенных формальных и неформальных воздействий. Вопервых, многие неформальные отношения вырастают непосредственно из формальной структуры. Запланированное расположение офисов, например, может содействовать частым контактам двух служащих друг с другом, и в результате они могут часто беседовать, вместе ходить на обед, вместе проводить неслужебное время. Подобным образом иерархические отношения сводят вместе служащих, занимающих примерно равное по статусу положение, и создают большую социальную дистанцию между теми, кто имеет более высокий статус, и теми, чей статус значительно ниже.

Во-вторых, формальная и неформальная структуры тесно переплетены потому, что отношения, первоначально вырастающие на неформальной основе, могут быть "ратифицированы" и включены в формальную структуру последующими распоряжениями. Например, большинство государственных кадровых систем предусматривает формальную должностную классификацию - детализированное описание обязанностей и сфер ответственности для каждой должности. Когда служащий "выбивается" из классификации, т.е. выполняет обязанности, не перечисленные в его должностной инструкции, процедурами обычно предусмотрено, что его функции могут быть описаны и классифицированы заново, чтобы обеспечить соответствие между формальной инструкцией и его реальной деятельностью.

Дополняют общую картину взаимодействия и отношений между людьми в первичном трудовом коллективе личные отношения. В самой официальной обстановке между людьми так или иначе складываются личные отношения: к кому-то мы испытываем особое расположение, кого-то, возможно, недолюбливаем. И эти личные отношения не могут не влиять на общую атмосферу в коллективе, на общий характер, стиль, тон взаимоотношений в группе. Именно поэтому, решая задачи по управлению различными процессами в коллективе, руководитель не должен пренебрегать какими-то аспектами взаимоотношений людей.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В БИБЛИОТЕЧНОМ КОЛЛЕКТИВЕ

План

1.Понятие социально-психологического климата в коллективе

2. Факторы, влияющие на социально-психологический климат в коллективе

86

Другую, не менее важную, группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в первичном трудовом коллективе. Эти факторы являются следствием социально-психологического отражения человеческой микросреды.

Например, такой фактор, как характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения, можно показать на основе выделенных Л.И. Уманским следующих «моделей совместной деятельности»:

1)Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других;

2)Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива;

3)Совместно-взаимодействующая деятельность: общая задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами (37, с. 395).

Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют иной климат, нежели недоброжелательные отношения, проявляющиеся в ссорах и конфликтах.

На социально-психологический климат коллектива влияют количество неофициальных контактов и их распределение.

Характер руководства также воздействует на социально-психологический климат коллектива.

Также, для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько психологические качества каждого из его членов, сколько эффект их сочетания.

При оптимальном состоянии социально-психологического климата в коллективе повышается производительность труда, снижается текучесть кадров, уменьшается острота конфликтов, а также повышается эффективность руководства коллективом и улучшается общее психологическое самочувствие членов коллектива.

По данным исследования библиотечной профессии три четверти опрошенных библиотекарей указали, что они охотно идут на работу, ее напряженность оценивают как нормальную, отмечают наличие товарищеской взаимопомощи и здоровый психологический климат в коллективе (4, с. 11).

Важнейшим условием, во многом определяющим характер социально-психологического климата в коллективе, является стиль руководства. От действий руководителя коллектива зависит подбор и расстановка кадров, распределение обязанностей между сотрудниками, обеспечение благоприятных материально-технических условий деятельности, а также

88

характер взаимоотношений с подчиненными, что существенно влияет на психологическую атмосферу коллектива.

В маленьком коллективе, а именно они преобладают в ЦБС, могут сложиться слишком дружеские отношения, мешающие принимать принципиальные решения. Именно в таких коллективах особенно велика опасность «группового эгоизма». Поэтому специалисты в области социально-психологических аспектов управления подчеркивают важность борьбы с «загрязнением» морально-психологической атмосферы коллектива. Ее источником служат сплетни, что зачастую и служит основанием для возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

Среди мер, способствующих формированию социально-психологического климата в библиотечном коллективе, можно назвать организацию труда и совершенствование стиля руководства, совершенствование форм и методов морального и материального поощрения, организацию быта членов трудового коллектива, укрепление дружеских и доброжелательных отношений в коллективе и др.

Кроме указанных факторов, большое влияние на социально-психологический климат коллектива оказывают профессиональные и личностные особенности его членов. Своеобразие социальной структуры коллектива определяется социальными и демографическими характеристиками его членов: возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью.

Так как социально-психологический климат способствует или препятствует совместной работе, эффективности труда, необходимо рекомендовать создавать общими усилиями коллектива условия для его оптимизации.

Настроение в коллективе - одна из наиболее значительных сил, побуждающих людей к творческой работе, накладывающих отпечаток на поведении группы. Настроение отражается на отношении к делу, межличностных контактах, стремление соблюдать дисциплину или нарушать ее. Коллективное настроение, которое содержит черты настроение отдельных людей, обладает заразительностью, способностью быстро передаваться от одного человека к другому. Настроение может сильно влиять на результаты работы всех. Поэтому для оптимизации социально-психологического климата нужно создать условия для хорошего настроения. Это достигается и комфортной обстановкой на рабочем месте, и благоприятными, дружескими взаимоотношениями с сотрудниками.

Немалая роль в создании хорошего настроения принадлежит руководителю, который должен быть всегда приветлив, вежлив, доброжелателен. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, эмоциями, настроением служит залогом хорошего настроения в коллективе.

Еще одно качество коллектива, влияющее на социально-психологический климат - сплоченность. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, меньше непонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Положительный эффект сплоченности можно усилить, привлекая членов коллектива к управлению, участию в решении главных проблем библиотеки - структурных, финансовых, функциональных.

89

Но у сплоченности есть и отрицательные моменты, заключающиеся в групповом единомыслии - тенденции подавления взглядов и мнения отдельной личности, что ведет к конфликтам.

Создание благоприятного социально-психологического климата в библиотечных коллективах является в настоящее время одним из основных ресурсов повышения результативности библиотечной работы и выживания библиотеки в новых социальнопсихологических и экономических условиях. Однако, для успеха библиотечной работы важны не только степень и качество удовлетворения информационных потребностей читателей, но и культура взаимоотношений библиотекаря и читателя. Во многом она определяется существующим в библиотеке социально-психологическим климатом, созданием в библиотеке особой атмосферы духовности, являющейся заслугой ее коллектива и руководителей разных рангов.

90