из электронной библиотеки / 727466122247279.pdf

ляющихся в условиях конфликта. Заметим также, что, хотя речь идет о руководителе, в действительности эта типология применима к любому работнику, какое бы положение он ни занимал.

Значение этой типологии для работы руководителя представляется несомненным и не нуждается в особых комментариях. Как и прочие типологии личности, приведенные в этом курсе, она позволяет лучше ориентироваться в личностных проявлениях работников и более компетентно осуществлять руководство людьми.

Возникновение и разрешение конфликта

то касается разрешения конфликта, то, казалось бы, определив формы поведения руководителя в конфликтной ситуации и признав его едва ли не главным действующим лицом в любом конфликте, возникающем в его подразделении, мы тем самым определили возможные формы разрешения конфликта. Однако это не так.

Свойственная руководителю форма поведения далеко не всегда оказывается решающим фактором конфликта, к тому же, как отмечалось выше, далеко не все конфликты могут быть разрешимы силами участников конфликта. Наконец, следует иметь в виду противную сторону и эффективность ее действий в конфликте. В общем, в поисках путей успешного решения конфликта следует учитывать все элементы конфликта, а для этого обратиться к истоку конфликта, где он формируется.

У истоков любого конфликта мы находим, во-первых, конфликтную ситуацию, т.е. обстоятельства, которые явились причиной или стали поводом возникновения конфликта, во-вторых, участников конфликта, т.е. людей, интересы которых пришли в противоречие, в-третьих, действия участников конфликта, наносящие ущерб противнику.

Собственно, конфликт начинается в тот момент, когда одна из сторон конфликтной ситуации производит действие, наносящее ущерб — материальный, моральный или интеллектуальный — другой стороне, пусть даже непреднамеренно. Однако конфликтная ситуация, в которой находятся участники конфликта, определяет их готовность к такого рода действиям, и потому действие, даже непреднамеренное, встречает противодействие, порой значительно превосходящее действие по эффективности. Такое противодействие, в свою очередь, встречает негодование либо вследствие его неожиданности, если действие было непреднамеренным, либо вследствие его эффективности, поскольку ущерб от противодействия намного превышает ущерб от действия.

Итак, обе стороны понесли ущерб и готовы к дальнейшим действиям. Конфликт в разгаре. Его развитие определяется представлениями о противнике и его намерениях. ем хуже воображаемые намерения, чем меньше уважения к нему как к личности или специалисту, чем больше напряжение, созданное конфликтной ситуацией, тем решительнее действия, тем глубже конфликт.

Когда мы рассматриваем последовательные стадии развития конфликта, то наиболее удачным моментом для его прекращения кажется стадия первого действия. На этой стадии ущерб сторон незначителен, «образ врага» не сформирован и взаимное понимание легче достигается. Однако мы установили ранее применимость принципа «Не все стриги, что растет» и в отношении конфликта. Далеко не каждый конфликт нуждается в немедленном подавлении или прекращении. Прежде чем его прекращать, необходимо выявить причины его возникновения и отделить их в случае необходимости от повода, определить природу конфликта. Только поняв причины конфликта, мы сможем влиять на него, в противном случае конфликт может принять скрытую форму. И здесь руководитель попадает в положение, сходное с положением врача, определяющего природу болезни: пока конфликт слаб и с ним легко справиться, неясно, где его истоки и нужно ли с ним бороться. Когда же он выявляет свою природу и расцветает пышным цветом, то выходит изпод власти руководителя, становится неуправляемым.

Однако независимо от того, удастся ли руководителю вовремя определить природу

71

конфликта, занять по отношению к нему правильную позицию и осуществлять управление конфликтом, следует иметь в виду возможность использования конфликта как средства изучения его участников, да и всего коллектива по его отношению к происходящему.

Конфликт ставит людей в экстремальную ситуацию, в которой они ведут себя необычным образом. Так, конфликт выступает естественным и весьма острым экспериментом, позволяющим в особых условиях напряженных отношений выявить свойства личности, которые в обычных условиях не обнаруживаются. Конфликт точно высвечивает отношения людей, проверяет их прочность, качество. Любой конфликт является испытанием коллектива, которое его либо ослабляет, обособляя и отчуждая друг от друга, либо сплачивает, выявляя глубинную общность потребностей, жизненных ценностей, идеалов. Это познавательное значение любого конфликта следует учитывать при оценке его последствий и роли в жизни организации.

После того как установлена причина конфликта, определены конфликтная ситуация, участники конфликта и их взаимные претензии, можно попытаться наметить пути разрешения конфликта. Эта задача со многими переменными.

Первой переменной является вид конфликта, определяемый его причиной и характером протекания. В отношении межличностных конфликтов необходимы меры психолого-педа- гогического и административного воздействия, деловые конфликты требуют мер производственного, организационного или административного характера. Решение функциональных конфликтов отличается от решения органических тем, что решение может быть одноразовым, тогда как органические конфликты, как бы удачно они ни были разрешены однажды, через некоторое время возникают вновь.

Вторая переменная — состояние коллектива, уровень его социального развития. ем сплоченнее коллектив, тем большие напряжения он способен выносить, тем устойчивее он к конфликтам. И наоборот, чем слабее связаны люди друг с другом, тем разрушительнее последствия конфликта. Впрочем, как уже говорилось, конфликт может способствовать оздоровлению, освобождению коллектива от лишних людей, упрочению взаимоотношений.

Когда руководитель сознательно идет на обострение конфликта, он должен хорошо знать людей, состояние коллектива, расстановку сил для того, чтобы при исходе конфликта надеяться на успех.

Третья переменная — задача, в ходе решения которой произошел конфликт. В зависимости от важности задачи, срочности и необходимости должен решаться вопрос о средствах и мерах разрешения возникающего конфликта: изменение направления работы, смена ответственного за решение задачи, изменение состава участников работы, отказ от решения задачи и т.п.

етвертой переменной, определяющей выбор средств в разрешении конфликта, является оппонент: его личностные и профессиональные качества, его бойцовские свойства, убежденность, умение увлечь людей за собой, стремление добиваться своего. Выбор руководителем той или иной формы поведения и соответствующих этой форме средств разрешения конфликта определяется главным образом особенностями оппонента. Поведение руководителя по отношению к оппоненту аналогично его поведению по отношению к лидеру.

В завершение темы конфликта следует сказать, что управление конфликтом — это не только поиск средств для развития его в нужном направлении с заданным исходом, но и ограничение форм его проявления, исключение тех крайних эмоциональных переживаний, которыми характеризуются неуправляемые конфликты, вместе с тем это культивирование таких форм взаимоотношений, которые исключают злоупотребление властью как способ разрешения конфликтов в организации.

72

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Приведите пример управленческой ситуации, в которой провокация конфликта может иметь благоприятный исход.

2.Дайте определение понятия «компромисс» как способа решения конфликта

БИБЛИОТЕЧНЫЙ КОЛЛЕКТИВ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ. ОСОБЕННОСТИ БИБЛИОТЕЧНОГО КОЛЛЕКТИВА

План

1.Библиотечный коллектив как объект управления.

2.Особенности библиотечного коллектива

Библиотечный коллектив является разновидностью социальной группы и характеризуется совместной общественно необходимой деятельностью, разделением функций между членами коллектива, обменом информацией, наличием межличностных отношений профессионального, коммуникативного, личностного характера. Каждый библиотечный коллектив имеет свою структуру, свои специфические признаки формирования, развития. Коллектив работников библиотеки представляет открытую подсистему, вступающую в процессе своей деятельности в контакты с другими организациями и коллективами, а также с многочисленными читателями библиотеки.

В теории управления трудовыми коллективами выделяют понятия:

·«большая группа» - коллектив учреждения, где непосредственное личное общение каждого с каждым практически невозможно;

·«малая группа», члены которой связаны непосредственными межличностными отношениями.

Решение задач регулирования взаимоотношений и общения в коллективе, как и собственных отношений, с его членами, предполагает понимание руководителем основных закономерностей взаимодействия людей в группе, знание принципов воздействия на социальную и психологическую сферы жизнедеятельности трудового коллектива.

Когда общество испытывает потребность в каком-либо виде деятельности, оно создает соответствующие организации, призванные удовлетворить эту потребность. Достижению этой основной стоящей перед организацией цели служит определенная структура с определенными подразделениями.

Особенностью любого коллектива является наличие в нем малых групп, существование неформальных групп. Для функционирования библиотечных коллективов и управления ими важное значение имеет изучение «малых групп», в которых отдельные его члены находятся в постоянном деловом, дружеском, бытовом общении. Если такая группа

73

устойчива, обладает духом общности (так называемым «мы»), то она способна приобрести свойства самостоятельной малой группы, обладающей определенным влиянием на коллектив в целом. Малая группа - это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение определенного промежутка времени. Каждая группа обладает определенным потенциалом или возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям в окружающей среде. В каждой малой группе внутри трудового коллектива всегда найдется один или несколько наиболее влиятельных работников, которые во многом определяют мнения, суждения и обязанности поведения остальных. Этих людей называют неофициальными лидерами, а их инициативное влияние на коллектив - лидерством. Лидеров коллектива можно выявить с помощью проведения социологических исследований.

Многие недостатки функционирования ЦБС связаны с обстоятельством, что отдельные члены коллектива ЦБС, особенно ее центральной библиотеки, рассматривают себя в лучшем случае как члены коллектива ЦБ, но не ЦБС в целом. Поэтому, например, они и комплектуют, в основном, фонд ЦБ, оставляя филиалам лишь те издания, которые, по их мнению, уже не нужны ЦБ.

Не чувствуют себя членами единого коллектива и сотрудники филиалов. Именно поэтому они предпочитают обходиться своими силами и не обращаться к помощи своих коллег из других структурных подразделений. Нередко это негативно сказывается на качестве обслуживания читателей. Например, вместо того, чтобы запросить требуемое издание по внутрисистемному обмену из другого структурного подразделения, библиотекарь филиала просто отказывает читателю по причине отсутствия этого издания в фонде библиотеки.

Сложной является и проблема взаимоотношений между библиотечными коллективами внутри единой структуры - централизованной библиотечной системы. По существу, не только филиал, но и каждый отдел центральной библиотеки представляет собой отдельный библиотечный коллектив со своим планом работы, служебными обязанностями, интересами, предпочтениями. Его члены связаны между собой формальными, а зачастую и более или менее активным неформальным общением, имеют своего формального, а нередко и неформального лидера.

В этом плане можно говорить о том, что руководитель ЦБС фактически управляет не единым библиотечным коллективом, а суммой отдельных первичных коллективов со своими, нередко противоречивыми целями и предпочтениями. Создать из этого множества коллективов единый библиотечный коллектив - задача весьма важная, но и одновременно сложная.

Сложность управления библиотечным коллективом ЦБС обуславливается и известной самоизоляцией коллективов центральной библиотеки и филиалов. На практике это нередко приводит к противоречиям в деятельности этих коллективов, когда единый коллектив ЦБС фактически распадается на ряд в значительной степени замкнутых коллективов со своими собственными интересами и предпочтениями, зачастую не только не совпадающими, но и противоречащими друг другу. В результате, как отмечает Е. О. Дашиева, вместо ожидаемого объединения библиотек «в единый коллектив единомышленников», именно в ЦБС «резко обострились профессиональные, служебные, чисто человеческие противоречия…»

74

Например, кафедрой библиотековедения была проведена паспортизация библиотечных коллективов ЦБС Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Паспортизацией охвачено 10 городских и 9 ЦБС области. Ее данные позволили уточнить представления о библиотечных коллективах ЦБС и содержания этого понятия.

Объектом исследования является не весь коллектив библиотеки, а библиотечный коллектив, т. е. коллектив библиотекарей. Такой подход обусловлен тем, что одним из основных признаков, объединяющих группу людей в коллектив, является общая цель их профессиональной деятельности.

Данные социально-психологических исследований показывают, что одним из факторов, влияющих на эффективность деятельности трудового коллектива, является его величина, т. е. количество включенных в него работников.

По мнению В. Юрченко библиотечные коллективы относятся к «социальнонеблагополучным» из-за высокой степени феминизации и мало привлекательных сторон библиотечной профессии (4, с. 5). Действительно, высокая степень феминизации является одной из наиболее существенных особенностей библиотечных коллективов. Она, как подчеркивалось в итогах исследования библиотечной профессии, проведенного СанктПетербургским институтом культуры, приняла «необратимый характер». На долю мужчин в библиотека России осталось всего 2 . В ЦБС Санкт-Петербурга и области женщины составляют 99,6 всех библиотечных работников (4, с. 6).

Очевидно, что это обстоятельство не может не отражаться на функционировании библиотечного коллектива. Его особенности в этом плане в принципе присущи любому женскому коллективу. Е.О. Комаров подчеркивает, что настроение каждого члена женского коллектива - основная движущая сила в его работе.

Влияние пола в библиотечной деятельности проявляется наиболее ярко. енские коллективы эмоциональны, чувствительны к несправедливости, болезненно реагируют на критику, конфликты, более напряжены и уязвимы.

Феминизация - сложная и неоднозначная проблема. Библиотечное дело в течение многих десятилетий развивалось благодаря деятельности женщин-библиотекарей.

Однако, наряду с чисто эмоциональными чертами, женский коллектив имеет и объективные характеристики, также оказывающие определенное влияние на его функционирование. Исследование библиотечных коллективов ЦБС Санкт-Петербурга и

Замужние женщины обладают большим чувством ответственности, чем незамужние, и менее склонны к флирту.

Большая ответственность замужних женщин - это скорее результат их осторожности, связанной с тем, что она ответственна не только за себя и свою жизнь. За ее плечами семья. Это рамки. енщина знает, что любые ее неосторожные движения, влекущие неприятности на работе, могут косвенно отразиться на семье. Вот и осторожничает.

75

Незамужние легче рискуют, понимая, что последствия лягут только на саму женщину. В связи с этим замужней женщине свойственна большая обстоятельность и продуманность, меньшая склонность к риску, как следствие - повышенная ответственность за свои действия и поступки.

К флирту склонно подавляющее большинство женщин, совершенно независимо от семейного статуса. Незамужние флиртуют более откровенно, им особо нечего скрывать. Замужние - завуалировано.

Одна из важных проблем женского коллектива - время. О важности временного фактора постоянно приходится помнить. Важность временного фактора для женщины намного выше, чем для мужчины, так как она стремится упаковать в один промежуток времени гораздо больше элементов, связанных как с работой, так и с прочей своей жизнью. Мужчина все рабочее время затачивает под дело. енщина же параллельно мыслит, решает задачи, стараясь успеть и дело сделать, и свои многочисленные проблемы решить. С мужской стороны это видится как непонимание важности времени.

енщины чувствительны: они не могут, в отличие от мужчин, спокойно переносить грубость и резкость. енщина на грубость может отреагировать спокойно, но это будет скорее внешнее проявление - результат выдержки. енщина не в силах оставить без внимания грубость и резкость, она не в состоянии их не замечать.

Для женщины очень важен психологический климат в коллективе, руководитель должен сформировать коллектив так, чтобы внутри не было раздражителей.

Эти особенности библиотечного коллектива присущи, в принципе, любому трудовому коллективу, в котором преобладают женщины. Другая особенность библиотечного коллектива носит уже более узкий, профессиональный характер.

Вто время как во всех или в подавляющем большинстве стран библиотечное дело является сферой профессиональной деятельности, в нашей стране число библиотечных работников, не имеющих специального образования, превышает число профессионально подготовленных.

Впрофессионально-квалификационной структуре коллектива обычно выделяются следующие группы:

·Высококвалифицированные;

·Малоквалифицированные;

·Неквалифицированные;

·Практики;

·Со средним специальным образованием;

·С высшим библиотечным и небиблиотечным образованием.

76

Знание этих характеристик позволяет выявить плюсы и минусы коллектива, выявить его психологические особенности, а также тех людей, которые способны повысить или, наоборот, снизить эффективность деятельности коллектива.

Данные исследований коллективов ЦБС Санкт-Петербурга и Ленинградской области

Коллектив библиотеки в основном состоит из работников, относящихся к своей профессии как к временному явлению, не рассчитывающих на другую работу и имеющих образование по другим специальностям.

Результаты серии психологических тренинговых занятий с библиотекарями показали, что большинство библиотекарей когда-то мечтали стать филологами, лингвистами, писателями. Но не поступили в соответствующие вузы или не нашли работу по специальности и оказались в библиотеке. Работа в библиотеке для них - отбывание службы ради получения какой ни какой зарплаты.

Например, среди библиотекарей Приморской публичной библиотеки, не имеющих библиотечного образования, 86 не считают необходимым повышать свое образование. Характерно также, что 90,7 библиотекарей, не имеющих библиотечного образования, отметили, что характер их работы не соответствует образованию. 61,5 библиотекарей с высшим и 80 со средним небиблиотечным образованием считают, что им для выполнения библиотечных обязанностей достаточно того образования, которое у них есть, а 15,3 библиотекарей с высшим небиблиотечным образованием даже полагают, что для библиотечной работы достаточно и среднего образования (4, с. 7).

О том, что значительная часть библиотекарей, не имеющих библиотечного образования, адаптируется к библиотечной работе, свидетельствуют, в частности, данные опроса в

библиотекарей указали, что и сменили бы работу, но некуда пойти.

Очевидно, что такие люди своим отношением к библиотечной работе не могут не вызвать негативной реакции профессиональных членов коллектива. Еще серьезнее дело обстоит тогда, когда в составе библиотечного коллектива преобладают и «диктуют свои условия» непрофессионалы.

Повышение квалификации - это, по сути дела, комплекс, состоящий из нескольких направлений. Первое, самое сложное, связано с профессиональными знаниями. Оно должно носить дифференцированный характер, охватывать практически весь персонал, проводиться с учетом совокупности персональных данных (образование, опыт практической работы, стаж, в том числе - в данной библиотеке) и потребностей работы. Когда, например, сотрудника переводят на совершенно новый для него участок, организуется стажировка в другие библиотеки для изучения опыта.

Второе направление, приобретающее сегодня принципиальный характер, это компьютерная подготовка. Видно, с какой скоростью сегодня библиотеки переходят на современные информационные технологии. Там, где компьютеров сегодня еще нет, они

77

появятся завтра, а вместе с ними и Интернет. Поэтому речь идет не об элементарной компьютерной грамотности (многие останавливаются, научившись использовать компьютер как пишущую машинку). Надо последовательно осваивать Windows, Word, Excell, PowerPoint, электронную почту, поиск в Интернете, работу со сканером и др. Перечисленное уже стало минимумом. Очень быстро компьютер превратится в инструмент дистанционного обучения. Тогда потребуется освоение новых программных средств.

Третье направление - языковая подготовка. Интернет практически ликвидировал границы мирового информационного пространства. Уже сегодня каждому библиотекарю надо думать о том, что завтра без знания иностранного языка он не сможет работать в библиотеке. В первую очередь необходимо освоить английский язык, хотя бы на уровне, позволяющем вести поиск в Интернете.

Это далеко не все направления. Ничего не сказано, например, о мероприятиях, охватывающих город или регион в целом. Ведь многие библиотеки продолжают выполнять функции методического центра и в соответствии с планом собирают у себя библиотечных работников сети региона.

Повышением квалификации в библиотеках занимаются годами, десятилетиями одни и те же сотрудники. Это такое направление, в котором понемногу накапливается ценный опыт, завязываются связи.

Экспериментальные исследования психологов показали, что при сходстве состава коллектива (образования, профессиональной подготовки, социальных установок, характеров) коллектив скорее формируется, оплачивается, чем при разнородном составе.

Профессионально-квалификационная структура - это распределение работников по выполняемым ими функциям, организационному и квалификационно-должностному признаку.

Рациональное использование специалистов в соответствии с их квалификацией возможно при наличии научно обоснованных пропорций между должностями и квалификационными группами, механизма квалификационно-должностного продвижения специалистов в библиотеках.

ФОРМАЛЬНОЕ И НЕФОРМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

План

1.Функции и признаки формального управления

2.Функции и признаки неформального управления.

Степень взаимосвязанности работников в процессе труда с другими членами коллектива может быть различной. Совместная работа, когда люди реально что-то делают вместе, должны соразмерять свои усилия, приноравливаться друг к другу, понимать друг друга с полуслова, уже своим характером, способом разделения труда предполагает соответствующие отношения членов коллектива.

78

Любой коллектив - это формальная и неформальная структура.

Наибольшее внимание уделяется формально-информационной структуре коллектива.

Поведение людей как членов трудовой организации определяется их положением в формальной структуре коллектива - должностями, рабочими местами, квалификацией, а поведение участников малых групп - положением в неформальной структуре коллектива.

Функции формального управления:

-установление статусов, прав и обязанностей членов группы;

-жесткое определение и распределение ролей;

-обеспечение единства всех составных частей организации;

-связь различных подразделений с ее общими целями;

-целесообразное общественное разделение труда;

-обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

-использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие);

-жесткий контроль исполнения;

-учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Виды структур организации осуществляющих формальное управление:

1)Административная структура - включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры;

2)Оперативная структура - включает рабочих, которые вместе выполняют задание или проект. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько работников должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить вопрос. Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создают условия для формирования оперативных структур.

Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

79

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

Формальная структура требует от участников согласования своих действий в соответствии с официальными общественными требованиями, с их должностным положением в принятой организационно-управленческой структуре.

Различаются три вида формальных групп:

·Группа руководителей (командная) состоит из директора и его непосредственных подчиненных;

·Целевая группа состоит из лиц, работающих вместе над одним заданием или проектом;

·Комитет (совет, комиссия), которому делегированы определенные полномочия для той или иной задачи.

Все разновидности формальных групп существуют внутри единой системы социальных отношений как элементы, наделенные строго определенными функциями; существуют объективно вне зависимости от воли и желания индивидов; обуславливают социальное поведение группы.

На эффективность работы формальных групп и управления ими влияют различные факторы:

1)Размер группы. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются более продуктивными, в то время как при обсуждении и коллегиальном принятии решений лучшие результаты показывают группы из 12 человек и более. Работая в группе, человек делает меньше, чем при индивидуальной деятельности.

2)Состав группы. Оптимальность состава группы рассматривается в аспекте психологической совместимости ее членов. Наилучшее сочетание личностных качеств может быть достигнуто за счет системы отбора при формировании групп для решения специальных проблем.

Принято считать, что более эффективно работают группы, разнородные по составу, включающие людей с различными знаниями, умениями, навыками, личностными качествами. Вместе с тем, руководитель должен распознать такое негативное следствие разнородности, как предрасположенность к конфликтам, и преодолевать его.

3) Групповые нормы. В группе закрепляются люди, чьи деловые и личностные качества соответствуют установленным правилам, традициям, что и обозначается понятием «групповые нормы». Последние ориентируют каждого на то поведение и ту работу, которые от него ожидаются. Придерживаясь их, каждый член коллектива вправе рассчитывать на поддержку и признание, поэтому групповые нормы оказывают такое большое влияние на сотрудников.

80