из электронной библиотеки / 727466122247279.pdf

Использование персонала – управленческая деятельность по разработке и реализации комплекса мероприятий, направленных на обеспечение условий эффективной реализации трудового и творческого потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Основные принципы рационального использования персонала:

обеспечение рациональной занятости работников;

обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям должностного поста;

обеспечение разнообразия выполняемых работ;

обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

Таблица. Направления рационального использования персонала

1. Достижение количественной и качественной сбалансированности

рабочих мест и работников за счет:

целесообразной расстановки работников

усиление внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию работников

2.Распространение гибких форм занятости

количественная гибкость означает изменение числа работников или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд (частичная, временная занятость; надомничество ...)

функциональная гибкость означает способность организации вносить те или иные изменения в характер использования работников, в содержание их трудовой деятельности (расширение функций, смена и совмещение профессий ...)

гибкий режим работы

изменение сферы организации труда (ротация, обогащение труда, делегирование ответственности ...)

3.Уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации

4. Выявление трудового и творческого потенциала работников; обеспечение условий, способствующих его более полной реализации:

61

Анкетный методАппаратурный метод

Тестовый метод Профессиограмма

5. Дифференцированный подход к включению в систему занятости работников с различным уровнем трудоспособности на различных стадиях жизненного цикла: обучения, воспитания женщинами детей, предпенсионного и пенсионного возраста ...

Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также психофизиологические требования, которые она предъявляет к человеку.

Структура профессиограммы показана в таблице. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

Таблица Структура профессиограммы

Для определения потенциала сотрудника необходимо выделить все его обобщенные характеристики, влияющие прямо или косвенно на эффективность труда, оценить их значение и приоритетность. Оценка реального трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

62

При этом работники с пониженным уровнем трудоспособности (а среди них — лица пенсионного и предпенсионного возраста, инвалиды, женщины, имеющие малолетних детей, учащаяся молодежь) рассматриваются как существенный дополнительный источник рабочей силы в условиях напряженности с балансом трудовых ресурсов в современном обществе.

Кроме того, необходимость использования данных категорий работников обусловлена объективным противоречием между реальным физическим и духовным потенциалом человека, с одной стороны, и его возрастом — с другой. Такое противоречие существует, например, между юридическим актом о возрастных границах выхода на пенсию в 60 лет для мужчин и в 55 лет для женщин и их физическими и духовными возможностями. В связи с этим необходим дифференцированный подход к факту обязательного выхода на пенсию тех или иных работников, основанный на учете их трудового потенциала, желания, а также нужд производства. Критерием здесь должны быть не субъективные оценки, а общественные и личные интересы.

Благодаря такому подходу организация сможет получить дополнительные ресурсы труда, эффективно использовать существенную часть своего трудового потенциала.

Центральной проблемой при использовании названных категорий работников является правильный подбор для них рабочих мест, которые соответствовали бы, с одной стороны, их способностям, умениям, навыкам, профессиональному опыту, с другой — состоянию здоровья и уровню работоспособности.

В зависимости от возможностей конкретного работника, нуждающегося в льготном режиме работ, существует четыре варианта решения проблемы его использования:

изменение рабочего задания; изменение условий труда; изменение режимов труда и отдыха;

предоставление принципиально иной работы.

Правильность принятого решения во многом зависит от четкого представления о том, каким должен быть льготный режим работы. Например, если человеку противопоказано находиться в условиях загазованности, он должен выполнять работу (определенной тяжести и сложности) на свежем воздухе. То есть требуется найти оптимальный вариант согласования между рабочим заданием, условиями труда, режимом труда.

При этом речь идет не о пониженных требованиях на рабочем месте, а о соответствии работника нормальным требованиям, которые учитывали бы объективные данные работника и в целом способствовали сохранению его работоспособности. Только в таком случае работник принесет ощутимую пользу и организации, и себе.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.С какой целью необходимо организациям заниматься развитием собственных сотрудников?

2.Назовите методы профессионального обучения.

3.Какие основные этапа включает процесс планирования обучения?

4.Какие элементы включает модель систематического обучения?

63

5.От чего зависит успех программы профессионального обучения?

6.Как оценить эффективность программы профессионального обучения?

7.Как можно мотивировать работников принять участие в программе профессионального обучения?

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ План

1.Виды методов мотивации труда.

2.Особенности использования различных методов мотивации.

Рассмотрим детально методы мотивации труда:

А Денежное вознаграждение. Деньги, очевидно, являются основной наградой за работу для многих людей. Однако важно заметить, что заработная плата обычно связана с избранными аспектами выполнения работы (во многих случаях ценится количество, а не качество) или не связана с выполнением работы вообще, а просто соответствует должности. Должностной оклад, например, показывает значение должности, а не то, как человек работает в этой должности. Это означает, что выплата заработной платы в соответствии с тарифной ставкой побуждает прилагать усилия для получения и удерживания должности, а не стремиться хорошо работать в этой должности.

Финансовые стимулы могут быть очень действенными, но связать их непосредственно с результатами выполнения работы бывает весьма сложно. тобы сотрудник работал эффективно, он должен быть убежден, что его усилия дают ему хороший шанс на материальное вознаграждение (этого не будет, если схема оплаты труда расценивается как несправедливая), и оно должно быть выплачено как можно быстрее после выполнения соответствующей работы. Ваша задача, если Вы разрабатываете схему материального стимулирования, проследить, чтобы стимулы были бы связаны с хорошим выполнением работы (оценка деятельности должна проводиться тщательно) и сотрудники действительно видели бы эту взаимосвязь. Если они не верят в существование такой взаимосвязи, стимулы не будут работать.

Б Неденежные вознаграждения В течение многих лет лучшие английские продавцы получали туры в Майами, шубы, наборы виски, автомобили и другие неденежные вознаграждения. Это было мощным стимулом, по крайней мере для тех, кто рассчитывает на успех. Награды были ценными, сроки не слишком большими, и связь с результатами выполнения работы была очевидна.

Теперь и другие компании обращаются к неденежным стимулам. Существует даже компания, которая разрабатывает на заказ для организаций каталоги стимулов, по которым работники выбирают вознаграждение по своему вкусу в соответствии с набранными очками. (Такая схема позволяет работнику снизить сумму своего налога, так как налог выплачивается по комиссионной цене выбранного товара, а работодателю при этом не нужно увеличивать выплаты в фонд государственного страхования).

Помимо налоговых выгод, данная схема может дать более мощную, чем ее денежный эквивалент, мотивацию. Такая же сумма денег могла бы оказаться незначительной частью заработной платы и потеряла бы свое значение при сравнении. Но газонокосилка или радиоприемник рядом с пустым местом – это существенно.

Какая бы схема ни использовалась в Вашей компании, опять же Ваша роль – обеспечить то, чтобы стимулы были действительно связаны с результатами выполнения работы и чтобы Ваш коллектив ощущал эту взаимосвязь.

В ризнание Существуют или нет стимулы в виде денежных вознаграждений или подарков, – все это, вероятно, вне сферы Вашего влияния. Напротив, выражение

64

признания за хорошо выполненную работу – прежде всего Ваша обязанность. Конечно, получить спортивный автомобиль или 10 -е увеличение оклада – тоже форма признания. Но признание само по себе, даже без каких-либо внешних наград, может быть очень эффективным.

Должны быть предприняты определенные меры предосторожности, если Вы хотите внедрить дух соревнования в своем коллективе. Если награды весомы, то с внедрением соревнования может быть подорвано сотрудничество между людьми. (Многие схемы индивидуального премирования страдают таким нежелательным эффектом, который часто приводит к разобщенности). Если достижения отдельного сотрудника или группы можно оценивать по сравнению с их собственными прошлыми производственными показателями, а не с достижениями других людей, с которыми им необходимо сотрудничать, этот болезненный эффект можно уменьшить, но лучший подход – стремиться сохранить дружественную атмосферу. В соревновании обычно больше проигравших, чем победителей. Если Вы хотите улучшить работу группы в целом, поощрение нескольких из многих, возможно, даст противоположный ожидаемому результат.

Г родвижение по службе Возможно, Вы работаете в такой организации, где продвижение по службе настолько маловероятно, что его не стоит и принимать в расчет; или, если даже продвижения случаются, то большинство сотрудников не может рассчитывать более чем на одно или два за все время работы. Хотя такая награда может иметь высокую ценность, но слишком большое запаздывание между выполнением работы и наградой снижает ее стимулирующее значение.

Ваша задача как менеджера – обеспечить, чтобы продвижение по службе было бы действительно связано с результатами выполнения работы и чтобы Ваши сотрудники также воспринимали его как таковое. Кроме того, как мы уже выяснили, Вам следует обратить внимание на то, чтобы у членов Вашего коллектива были реалистичные ожидания, связанные с продвижением по службе.

Д С а ус и дос ижения Для многих людей одной из наиболее весомых наград является ощущение достижения от выполнения полезной работы. Характеристики хорошо организованной работы нацелены именно на то, чтобы обеспечить это ощущение.

Если люди осознают, что хорошее выполнение работы полностью зависит от них, то весьма вероятно ощущение достижения от такой работы. Если они знают, что выполнение работы требует высокоценимых навыков, то успешное выполнение такой работы также будет рассматриваться как достижение. Важно также, чтобы работа расценивалась как нужная; отсюда следует, что сотрудники должны знать, какой вклад они вносят в деятельность всей организации.

К первостепенным требованиям также, конечно, относится получение сотрудниками обратной связи непосредственно через выполнение работы или от Вас как менеджера, с тем чтобы они точно знали, что хорошо выполнили свою работу.

Вы как менеджер должны играть исключительно решающую роль в организации работы и осуществлении обратной связи, если хотите, чтобы у Вашего коллектива возникало ощущение достижений от хорошей работы, и, следовательно, коллектив стремился бы работать лучше. Кроме того, Вы должны следить за тем, чтобы сотрудники получали задания с четко определенными целями и задачами и понимали бы, что представляет собой хорошее выполнение задания.

Вам необходимо убедиться в том, что они понимают, какой вклад их работа вносит в деятельность всей организации. Беглого обзора на эту тему в период введения в

должность явно недостаточно. Только хорошо понимая свою собственную работу, сотрудник сможет получить представление о том, как она связана с деятельностью всей организации.

65

Если Вы будете следовать советам и рекомендациям по хорошей организации работы, Вы сможете сделать так, что хорошая работа членов Вашего коллектива будет вознаграждаться в гораздо большей степени благодаря усилившемуся ощущению достижений от полученных результатов, и Вы не будете зависеть от того, вознаграждается ли официально хорошая работа в Вашей организации или нет.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.С какой целью необходимо мотивировать сотрудников?

2.Как можно мотивировать работников принять участие в программе профессионального обучения?

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.Оценка роли конфликта в жизни организации

2.Разновидности конфликтов

3.Формы поведения руководителя в конфликтных ситуациях

4.Возникновение и разрешение конфликта

Среди множества конфликтов, в которых обычно участвуют люди, выступая в них либо виновниками и главными действующими лицами, либо простыми созерцателями и «болельщиками», нас будет интересовать только группа конфликтов, связанная с жизнью людей в организации. В данном контексте конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в процессе или по поводу совместной организованной деятельности. Нынешнее время, связанное с ломкой основных отношений между государством и предприятиями, между предприятиями, между предприятием и работником, между работником и государством, особенно богато конфликтами.

Все перечисленные отношения в конечном счете сводятся к отношениям между людьми. Таким образом, в конфликтах находят отражение процессы, происходящие в общественной жизни. Ввиду распространенности конфликта в современной жизни следует рассмотреть, какова его природа, его роль в жизни организации и какими возможностями влияния на конфликт располагает руководитель.

Задача лекции — дать анализ природы конфликта, роли конфликта в жизни организации и определить средства и способы /правления конфликтом.

Оценка роли конфликта в жизни организации

Представления о роли конфликта в различные периоды были разными. Рассмотрим, как они возникали.

Наиболее распространенным, ведущим свое происхождение от школы научной организации труда является представление, что конфликт вреден. В самом деле, переживания и обсуждения, которыми сопровождается любой конфликт, как правило, влекут за собой потери рабочего времени, а тем самым — снижение прозводительности труда. Стремление наверстать упущенное отражается на качестве труда. Ухудшение взаимоотношений людей и падение общей производительности ослабляют связи работников с организацией, приводят к повышению текучести кадров. Наконец, те же переживания, возникающие в результате конфликтных отношений, могут стать причиной повышения травматизма и способствуют заболеваниям «на нервной почве».

Отношение руководителя к так понимаемым конфликтам совершенно однозначное: необходимы профилактика конфликта, предупреждение его появления, а в случае возникновения — скорейшее устранение. Наиболее характерно такое понимание конф-

66

ликта для руководителя, сформировавшегося или работающего в организации рациональной бюрократии. В самом деле, для организации, представляющей собой продуманную и отрегулированную систему взаимоотношений людей, конфликт, противоречие между ними означает сбой в системе, нарушение ее функционирования и требует немедленного устранения.

Всоответствии со свойственным данному типу организации представлением о работнике основные причины конфликта усматриваются в неудовлетворенности физическими условиями труда, зарплатой, повышением квалификации или продвижением по службе. Считается, что за всеми проявлениями конфликта и объяснениями участников лежат именно эти причины. Понимание причин конфликта диктует выбор средств для его разрешения.

Другое, не менее распространенное представление о конфликте также основано на убеждении, что конфликт вреден для организации и что он нуждается в разрешении. Однако при этом роль конфликта оценивается иначе. Тогда как в предшествующем представлении конфликт выступал как артефакт, как случайная неисправность хорошо отлаженной машины, то в данном представлении конфликт ставится в центр внимания, он выступает основным событием жизни организации, успешное его разрешение становится едва ли не главной целью руководства организацией, условием успешного ее функционирования.

Это представление свойственно типу организации, созданному школой «человеческих отношений». В соответствии с принципами данного типа организации основная причина конфликта усматривается в различиях между целями, интересами и потребностями организации, с одной стороны, и неформальных групп, объединяющих работников, не находящих удовлетворения социальных потребностей в самой организации, — с другой. Основной путь разрешения этого главного конфликта — максимальное удовлетворение не только материальных, непосредственно связанных с работой, но и социальных потребностей работников, стирание различий между формальной и неформальной организациями, превращение организации в большую неформальную группу.

Наконец, значительно менее распространенным следует признать представление, согласно которому конфликт определяется как состояние, неизбежно возникающее и воспроизводящееся в процессе функционирования и особенно развития организации. Основа такого понимания была заложена еще в предыдущем представлении о конфликте, когда одна из причин образования неформальных групп усматривалась в разделении труда, углубленной специализации, обособлении групп работников. Но если сторонники предшествующего представления рассматривали разделение труда как зло, с которым следует бороться, то для сторонников данного представления разделение труда предстало естественным состоянием любой организации, условием любого организованного труда. Соответственно конфликт, вытекающий из разделения труда, также предстал нормальным явлением, условием развития организации.

Всамом деле, разве не является конфликтом утверждение новых форм организации в их борьбе со старыми, отжившими, хотя и привычными? Разве не способствует порой конфликт, как очистительная купель или, скорее, как вода, огонь и медные трубы, оздоровлению коллектива, его сплоченности за счет освобождения от части работников, улучшению отношений между оставшимися? Отсюда — новое понимание роли конфликта не как сбоя в системе или социального недуга, а как средства развития организации, установления новых отношений между людьми, утверждения новых форм организации труда, а также как средства борьбы с бесхозяйственностью, коррупцией, организованной преступностью и прочими современными явлениями.

Данное понимание ставит задачей не только разрешение конфликта, но и управление им. А управление конфликтом, как и управление любым другим объектом, невозможно без

67

понимания его природы и специфики его проявления в конкретных условиях. Поэтому мы переходим к рассмотрению причин и видов конфликтов.

Сказанное не означает, будто последнее представление о роли конфликта является единственно верным. Следует исходить из положения о правомерности и даже необходимости изучения всех точек зрения и подходов, каждому из которых соответствуют определенные условия его появления.

Разновидности конфликтов

Первое различие, которое можно сделать на основе изучения роли конфликтов, — это разделение их на «плохие» и «хорошие», или, говоря научным языком, на деструктивные и конструктивные. Деструктивный конфликт означает еще большее ухудшение состояния коллектива, его производственных показателей, взаимоотношений людей. Конструктивный конфликт предполагает оздоровление коллектива, благополучное разрешение тех его проблем, которые породили конфликт.

Если первое различие определяется ролью конфликта, то второе можно провести на основе содержания конфликта. По содержанию конфликты делят на деловые и межличностные. Деловые конфликты определяются содержанием совместной деятельности, разногласиями по поводу понимания и разрешения тех или иных деловых вопросов, распределения обязанностей, законности применения санкций, организации сотрудничества. Межличностные конфликты определяются взаимными антипатиями, возникающими в результате психологической несовместимости.

В практике управленческой деятельности бывает достаточно сложно отличить деловой конфликт от межличностного, поскольку деловые конфликты очень часто приобретают эмоциональную окраску, а межличностные возникают по поводу деловых отношений, более того, деловые отношения используются для сведения личных счетов. Отделение повода конфликта от его подлинной причины — основная задача руководителя при анализе конфликта.

Деловые конфликты по характеру причин, вызвавших тот или иной конфликт, могут быть разделены на производственные конфликты, конфликты, связанные с организацией

труда, и конфликты, связанные с характером руководства.

Производственные конфликты порождаются проблемами предприятия в целом — недостатками финансирования, снабжения, ошибками планирования, трудностями сбыта, низким уровнем техники, технологии, трудностями перехода на выпуск новой продукции. Особенность этих конфликтов состоит в том, что они могут иметь хроническую форму. Таковы конфликты, определяемые неритмичностью работы предприятия. Таковы конфликты, порождаемые отношениями между предприятиями и организациями, в частности невыполнением взаимных договорных обязательств. Решения этих конфликтов далеко не всегда во власти руководителей.

Конфликты, связанные с организацией труда, также могут носить хронический характер, хотя их причины и соответственно средства разрешения менее масштабны. Различные формы организации труда порождают конфликты различной степени напряженности. Если взять индивидуальную форму организации труда, то конфликты в таком коллективе будут носить в основном межличностный характер, поскольку деловые отношения слабо развиты и не являются обязательными. Напротив, в условиях совместной деятельности, когда доминирующими являются деловые отношения, построенные на взаимной зависимости, конфликты являются в основном деловыми и могут достигать высокой степени напряженности.

Конфликты, обусловленные характером руководства, определяются взаимоотношениями руководителя с подчиненными. Они порождаются вопросами распределения заданий между исполнителями, подбора и расстановки кадров, стилем руководства, особенностями принятия решения, законностью применяемых санкций и

68

справедливостью поощрений. В отличие от производственных и организационных конфликтов, причины которых в основном являются объективными и трудно устранимыми, в конфликтах, определяемых характером руководства, причины конфликтов порождаются действиями непосредственных участников конфликта — руководителя и подчиненных, а потому легче контролируются.

Каждый из перечисленных видов деловых конфликтов требует особых средств для его разрешения и далеко не всегда может быть разрешен даже после того, как осознаны его причины. Как уже говорилось, причины многих производственных конфликтов определяются особенностями хозяйственного механизма, реконструкция которого даже в условиях современных социально-экономических изменений совершается постепенно. Далеко не всегда могут быть устранены и причины конфликтов, связанных с организацией труда, особенно в тех случаях, когда организация труда задается технологией производства. Однако если уж даже хозяйственный механизм поддается изменениям, то организация труда — тем более, причем изменения того и другого, как правило, взаимосвязаны.

Тем не менее эти обстоятельства дают основание провести различие между двумя видами деловых конфликтов — разрешимыми и не разрешимыми средствами участников конфликта. Разрешимыми или неразрешимыми могут быть не только производственные конфликты и конфликты, порожденные проблемами организации труда, но и конфликты, обусловленные характером производства. Сама ситуация, в которой осуществляется руководство: реализация власти, с одной стороны, и необходимость подчинения — с другой, способна порождать конфликт. Различные стили руководства представляют собой различные способы разрешения этой постоянно воспроизводящейся конфликтной ситуации между руководителем и подчиненными. Авторитарный стиль руководства предполагает подавление противной стороны всей силой власти. Демократический стиль предполагает снятие напряжения путем передачи части власти и ответственности самим исполнителям. Бюрократический стиль осуществляет принуждение, преимущественно опираясь на силу закона, а не личного авторитета. Наконец, либеральный стиль означает уход от конфликта, уход от борьбы за власть в коллективе.

Также выделяют органические и функциональные конфликты. Органические конфликты впаяны в схему самой организации, лежат в основе ее функционирования, требуя постоянного разрешения. Разрешаясь, они постоянно возобновляются. Устранение причин их возникновения будет означать разрушение организации: так для ликвидации возможности конфликта между руководителем и исполнителем можно уничтожить иерархию отношений между ними, власть одного над другим — тем самым будет уничтожена или принципиально изменена организация. Другие примеры органического конфликта — взаимоотношения дирекции и бухгалтерии предприятия, взаимоотношения сборочного цеха и цехов, производящих комплектующие изделия, взаимоотношения ОТК с другими службами предприятия. Различие целей и задач, поставленных перед разными подразделениями и службами, способствует возникновению конфликта. Функциональный конфликт возникает в связи с решением определенной задачи и исчезает с ее разрешением. Создание рабочей группы для решения оперативной задачи может породить конфликт, связанный с пониманием задачи, поиском средств для ее разрешения, выработкой форм сотрудничества и т.п.

Говоря о различных видах конфликтов, нельзя обойти вниманием одного из постоянных участников почти любого конфликта в организации — руководителя. Выше отмечалось, что поведение руководителя оказывает значительное влияние на характер протекания конфликта. Остановимся подробнее на особенностях , и различных формах поведения руководителя в конфликтных ситуациях.

Формы поведения руководителя в конфликтных ситуациях

69

В основе поведения руководителя в конфликтной ситуации лежит его отношение к конфликтам, определяемое прежде всего представлением о роли конфликта. Основываясь на различных пониманиях роли конфликта в жизни организации, можно выделить следующие формы поведения руководителей.

Подавление. Данная форма поведения в конфликте свойственна авторитарному руководителю. Для него победа над противной стороной является условием сохранения и упрочения авторитета. Не отвергая важности конфликта, он признает полезными и конструктивными лишь те конфликты, в которых одерживает верх. Однако ввиду фатальности исхода любого конфликта в его подразделении конфликты, как правило, не возникают или имеют скрытую, хроническую форму, если только их проявлению не способствуют чрезвычайные обстоятельства. То же можно сказать об отношениях данного руководителя с работниками других служб предприятия: при

возникновении органических конфликтов они стараются избегать их обострения. Избегание. Данная форма поведения свойственна руководителю либерального стиля руководства. Помимо убеждения в ненужности, вредности всяких конфликтов, разрушающих и без того зыбкое равновесие во взаимоотношениях людей, данный руководитель испытывает неприязнь ко всякого рода эмоциональным проявлениям, сопровождающим конфликт. Вместе с тем как следствие такого убеждения и неприязни у данного руководителя отсутствуют необходимые для участия в конфликте бойцовские качества, что заранее обрекает его на поражение. Зная об этом, он стремится избегать всякого обострения отношений, сколь бы серьезной ни была проблема, которая его порождает.

Сотрудничество. Эта норма поведения характерна для руководителя демократического стиля. Для него важна не победа в конфликте, а деловая сторона вопроса: встречая сопротивление, возражение против своей позиции, он пытается разобраться, нельзя ли использовать возражение для коррекции своего отношения или для выработки иного, более удачного понимания вопроса или его решения. Его не отталкивает критическая форма высказываний соперника. Напротив, чем более сильное сопротивление он встречает, тем большее желание привлечь сильного противника на свою сторону, найти общие интересы, объединить усилия он испытывает.

Уступчивость. Для данной формы поведения руководителя, как и в случае избегания, свойственно отношение к конфликту как явлению нежелательному, какими бы причинами он ни вызывался. Главная задача руководителя в данном случае — сохранение благожелательных отношений. Для руководителя характерны повышенное внимание к интересам и целям противника, готовность жертвовать собственными интересами ради сохранения спокойного социально-психологического климата в коллективе. Данная форма поведения ведет к забвению интересов дела, потере руководителем не только неформального, но и формального авторитета.

Компромисс. Эта форма поведения сходна с сотрудничеством, поскольку также допускает возможность согласования интересов, и с уступчивостью, поскольку предполагает возможность уступить, и вместе с тем отличается и от той и от другой формы поведения. Основное отличие состоит в том, что и сотрудничество, и уступка в компромиссе возможны лишь в ответ на аналогичные действия противной стороны. Иначе говоря, это жертва собственными интересами или интересами дела без стремления убедить противника в своей правоте или без попыток понять правоту противника. Компромисс, следовательно, представляет собой формальное решение конфликта ценой взаимных уступок.

Перечисленные формы поведения можно рассматривать как выражение личностных особенностей руководителя, если они устойчиво воспроизводятся в самых разных ситуациях, а следовательно, можно говорить о типах личности руководителя, прояв-

70