из электронной библиотеки / 727466122247279.pdf

-организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

-условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личности теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволит в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств», а»структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации (2, с. 146). Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задач отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. В эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования, и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен поразному вести себя в различных ситуациях.

Руководство или лидерство, - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации (2, с. 24).

В «неофициальной» жизни группы в силу своего авторитета особую позицию занимает лидер. Лидер трудового коллектива - это человек, обладающий особым авторитетом в данной группе и поэтому имеющий особое влияние на происходящие в ней процессы.

Выделяют:

1) Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди

41

стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду и в любом неформальном коллективе;

2)Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способность видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей;

3)Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль;

4)Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами;

5)Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера.

В коллективе необязательно существует только один лидер. Один может пользоваться особым авторитетом за свои деловые качества, другой - за личные, третий - за информированность по каким-то вопросам, к которым группа питает интерес, и так далее. Любой член группы может проявить себя в конкретной ситуации как лидер, но в коллективе всегда есть лица, которые чаще других берут на себя лидерские функции, и группа ждет этого от них, отдает им предпочтение. Их-то и можно назвать лидерами группы.

Помимо лидеров, в группе можно выделить людей, которые хотя и не являются лидерами, но пользуются расположением группы, «приняты» в коллективе и, соответственно, чувствуют себя в нем уверенно. Таких, как правило, большинство.

А руководитель? Каково его положение в коллективе? Он принадлежит как бы к разным группам одновременно: с одной стороны, занимает особое руководящее положение в своем коллективе, с другой - сам подчинен вышестоящему руководителю, он также коллега тех, с кем связан по работе, с кем взаимодействует его подразделение.

Если руководитель более ориентирован на группу управленцев, то он прежде всего озабочен своими отношениями в этой группе, а по отношению к подчиненным может держаться более официально и дистантно. Если же руководитель «своим» считает коллектив, которым он руководит, то и настроен он будет больше на улучшение взаимодействия и расширение контактов в этой среде, в том числе и неформальных.

42

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации - это и есть стиль управления коллективом.

Коллектив - устойчивая во времени организационная группа взаимодействующих людей со специфическими органами управления, объединенных целями совместной общественно полезной деятельности и сложной динамикой формальных (деловых) и неформальных взаимоотношений между членами группы. Учебный коллектив имеет двойственную структуру: во-первых, он является объектом и результатом сознательных и целенаправленных воздействий педагогов, кураторов, которые определяют многие его особенности (виды и характер деятельности, число членов, организационную структуру и т.д.); во-вторых, учебный коллектив - это относительно самостоятельное развивающееся явление, которое подчиняется особым социально-психологическим закономерностям (4,

С. 13).

Факторы, определяющие стиль руководства

Существует множество моделей, классифицирующих управленческие стили, причем каждая из них имеет своих приверженцев и критиков. Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве.

На рисунке 1 представлены факторы, определяющие стиль руководства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Факторы, определяющие стиль руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Основными типами руководителей являются:

·Демократ;

·Диктатор;

·Пессимист;

·Организатор;

·Манипулятор.

Как видно, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногда ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в

43

стилях работы, не лучше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от актуальных требований момента.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество разновидностей стилей управленческой деятельности:

1. Либеральный (иронично его называют «и вашим, и нашим») - состоящий в предоставлении подчиненным полной свободы действий в границах заданного направления деятельности. Такой стиль, правда, может приводить к формированию у того, кто его реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается». характеризуется, прежде всего, социально-экономическими методами. Он наиболее предпочтителен в сфере производства и утвердился во многих отраслях народного хозяйства.

Принятое решение руководитель доводит до исполнителей, в основном, в форме просьбы. При этом начальник рассчитывает на инициативу своих подчиненных. Такой руководитель общается с сотрудниками часто как по своей, так и по их инициативе. Соблюдения трудовой дисциплины либерал требует достаточно формально. Главное для него - точное выполнение заданий, хорошие производственные показатели. Морально воздействуя на подчиненных, наказывать он не любит, зато старается использовать различные способы поощрения;

2. Демократический - такой руководитель, как правило, хороший дипломат, умеет договариваться с самыми разными деловыми партнерами. Иначе «не купишь подешевле и не продашь подороже», а без этого неумолимого закона - какая же коммерция?

С подчиненными «демократ-технократ» общителен, дружелюбен, ровен в отношениях, так как всегда помнит о самоконтроле. Перед принятием решения советуется с сотрудниками. Ответственность распределяется с учетом передаваемых коллегам полномочий. Поощряет инициативу, умело использует ее в интересах дела. К людям подходит дифференцированно, хорошо их изучив. Новых работников принимает придирчиво, ценя в первую очередь перспективу дальнейшего роста, надежность. Сторонник дисциплины, но в разумных пределах.

Как показывает практика, демократический стиль управления, доминирующий в структурных подразделениях коммерческих предприятий, по сравнению с другими стилями руководства, наиболее эффективен при работе с персоналом. А благоприятный микроклимат в коллективе, в свою очередь, позволяет добиваться успешных трудовых результатов;

3. Авторитарный - характерной особенностью которого является единоначалие в любых делах, больших и малых. Этот стиль исключает какое бы то ни было участие подчиненных руководителю работников в управлении, их инициативность и самостоятельность. При авторитарном стиле (или: «делай то, что тебе сказано!») руководители обладают властным

44

характером, функцией исполнителей воли государства на местах. Поэтому приоритетное значение придается административным и организационным методам управления;

4.Тоталитарный («железная рука») - основывается на трех китах: принуждении, принуждении и еще раз на принуждении. Социальная роль такого начальника - роль диктатора. Но есть виды деятельности, где тоталитарный стиль управления, пожалуй, единственно приемлем. Это - силовые структуры: армия, служба безопасности и органы внутренних дел. Стиль общения с подчиненными - строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на служащих низшего ранга считается дисциплинарное взыскание, дополнительные физические работы. Особенно эффективен тоталитарный стиль в сфере физического труда, при выполнении простых работ, несложных задач, а также при кратчайших временных сроках заданий;

5.Анархический - Как известно, всякое сравнение «хромает», поэтому сразу отметим: эта, на первый взгляд, устрашающая формулировка на самом деле не имеет никакого отношения к хаосу, царившему в банде батьки Махно. Анархический стиль руководства предполагает, прежде всего, власть примера, власть ярко индивидуальной личности. Социальная роль такого «шефа» - роль друга, советчика, наставника. Участие в принятии решений - обязанность членов коллектива всех уровней. Руководитель доводит их до каждого исполнителя в доверительной, вежливой форме, нередко использует метод убеждения и даже увещевания.

Анархический стиль управления наиболее эффективно преобладает в сфере интеллектуального, творческого труда, потому что в условиях авторитаризма, жесткой критики творческие идеи плохо генерируются, необходим свободный полет мысли. Хороший руководитель научного или художественного коллектива, сводя собственную ответственность до оптимального минимума, почти полностью отдает инициативу в руки своих подчиненных. Вопрос поддержания трудовой дисциплины для него носит весьма формальный характер. Поскольку главное - профессиональный результат творчества! Поэтому в таком коллективе редки наказания и часты поощрения, особенно в моральном плане.

6.Но любой творческий коллектив - будь то НИИ, учебное заведение, театр или телестудия - очень сложный, противоречивый капризный организм. И это обусловлено спецификой самого творческого процесса. В отличии, например, от производственного цикла, где выпуск однотипной, стандартизированной массой продукции механизирован или автоматизирован и поставлен на поток, результат творческого процесса - «штучный» товар, «эксклюзив». Он уникален, неповторим, как и его создатель. Для психологии творчества характерны эфемерность, наличие состояния вдохновения и периодов депрессии, духовного кризиса, отсутствие четких критериев художественного результата. Вспомним сакраментальное: о вкусах не спорят! Творческой натуре абсолютно противопоказаны нормирование рабочего дня, жесткая дисциплина, диктат, подавление инициативы, нивелировка индивидуальности. Все это выбивает человека науки или искусства из колеи, приводит к творческому простою или упадку творческих сил;

7.Документальный, складывающийся у работника на основе веры в то, что «хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама дело сделает. Строго говоря, в позитивном смысле это вовсе и не стиль руководства, а лишь выражение неспособности или нежелание руководителя эффективно вести управленческий процесс;

45

8.Компромиссный - Его основу составляет способность руководителя, уступая лицам с различными интересами, добиваться достижения поставленных целей. Этот стиль очень эффективен в ситуациях, когда требуется погасить неделовой конфликт и повернуть людей от выяснения отношений к полезной работе. Однако его частое применение угрожает руководителю наработкой привычки все проблемы решать в ключе компромисса, что может привести к замене принципиальности;

9.Коллегиальный - Девиз руководителя - коллективиста можно сформулировать так: «Моя точка зрения - одна из возможных». Психологической же предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимать, понимать, принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным;

10.Дипломатический - основан на способности руководителя к такой интеллектуальной гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку им тактики и стратегии своей деятельности в соответствии с требованиями изменяющихся условий. Этот стиль в своих крайних отрицательных проявлениях граничит, однако, с изворотливостью и демагогией, с утверждением в правах правила: просунуть хвост там, где голова не лезет;

11.Авральный - работа осуществляется по правилу «давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю мобилизацию всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач. Но при частом использовании такого стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых коллективов и, в конечном счете, приводит к существенному понижению производительности труда;

12.Деловой - противоположен авральному. Это стиль действия в оптимальном режиме. Руководители, умеющие трудиться по-деловому, за одно и то же время выполняют намного больший объем работы, чем другие. Никакой опасности в деловом стиле нет, если руководитель постоянно контролирует свои действия по критериям общественной необходимости, социальной приемлемости и безопасности осуществляемых работ;

13.Конструктивный - его главная особенность - поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на работе. Рыночный смысл конструктивного стиля состоит в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных товаров и услуг. В своих высших проявлениях этот стиль нацелен на превращение вредного в полезное;

14.Демонстрационный - хорошо работает как средство возбуждения чувства соперничества, без которого никакое эффективное соревнование работников невозможно. Однако применение этого стиля таит в себе опасность превращения деятельности для демонстрации успехов людей в то, что называют «показухой».

На практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются крайне редко. Скорее их следует отнести к элементам составляющим тому, что мы называем стилевой структурой деятельности работника. изнь, как известно, невозможно вместить в рамки совершенных научных формул. Скажем, не встречаются "в чистом виде" типы человеческого темперамента: флегматики, меланхолики, сангвиники, холерики. Так и стили управления коллективом. Они не обособлены, не изолированы друг от друга, а проявляются в смешанных формах. При этом какой-то из них доминирует. Рассмотрим их последовательно. Учитывая принцип единоначалия и специфику профессиональной культуры военной сферы в целом, нельзя не признать: подчеркнуто жесткий стиль

46

руководства, и строжайшая дисциплина позволяют командиру того или иного подразделения добиваться от подчиненных максимальной результативности их действий. Обладая монополией на информацию ограниченного и засекреченного характера, руководитель этих структур всю возложенную на него сверху ответственность берет целиком на себя и решает вопросы единолично. Решения эти доводятся до исполнителей в форме команд и приказов. При этом всем ясно: «Приказы не обсуждаются!».

Для каждой сферы профессиональной деятельности характерен свой стиль управления, исторически закрепленный и обусловленный профессиональными традициями.

Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный) (46, с. 136). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Изменение дисциплинарных мер вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные вопросы.

Попустительскому (либеральному) стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. В группе отсутствует всякое структурирование труда, скольконибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли (46, с. 37).

47

Наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию стилей руководства. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Всовременных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и прочее.

Всвязи с этим сегодня руководителям рекомендуется не придерживаться, по возможности, какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие.

Так, по мнению Ф. Фидлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль работы, как правило, не способен, его нужно исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия менеджера значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот - все плохо, ему, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля (11, с. 344).

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи для ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих стилях и возможности воздействовать на ситуацию предлагают четыре стиля управления:

1)Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы;

2)Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере

48

возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия;

3)Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи;

4)В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

По мнению В. Врума и Ф. еттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

1.2. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2.2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

3.2. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

4.2. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

5.2. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

5.1.Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

5.2.Уровень требований, предъявляемых к решению;

5.3.еткость и структурированность проблемы;

5.4.Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

5.5.Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

5.6.Заинтересованность исполнителей в достижении целей;

5.7.Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

49

Нельзя подходить к управлению в различных библиотеках одинаково: в одной - демократичный стиль управления позволит повысить эффективность работы, а в другой - более успешным может стать директивное управление. Все это зависит от многих причин. Руководитель должен сам анализировать ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий, который зависит от ряда факторов - связанных с самим руководителем; связанных с подчиненными; обусловленных ситуацией управления. ем больше руководитель уверен в подчиненных, тем демократичнее его стиль управления. Предоставлять свободу подчиненным следует в тех случаях, когда они чувствуют относительно большую потребность в самостоятельности, проявляют готовность взять на себя ответственность за принятие решений, испытывают интерес к решаемой проблеме и имеют опыт ее решения, привыкли считать необходимым свое участие в принятии решений.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

План:

1.Цели адаптации.

2.Периоды адаптации

3.Основные направления адаптации

Цели адаптации в самом общем виде состоят в уменьшении стартовых издержек, в формировании позитивного отношения к работе и организации, в сокращении текучести кадров. В процессе адаптации нового сотрудника, как правило, принимают участие:

-непосредственный руководитель (линейный руководитель), обеспечивающий составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;

-наставник, сотрудник организации, имеющий навыки и возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника;

-коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях;

-подразделение управления персоналом.

Знакомство с организацией или введение в должность принято называть ориентацией. Основная задача этого этапа – помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Оценка уровня подготовленности сотрудника необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Каждый новый или новоназначенный работник нуждается в некоторой форме введения в должность. Процедура введения в должность имеет общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы зависит от следующих факторов:

-содержания работы;

-статуса и уровня ответственности;

-рабочего окружения;

-личных особенностей сотрудника.

50