УДК 005(075.8)

ББК 65.291.21+71.4к2я73

М 50

Печатается по решению редакционно-издательского совета Белгородского государственного института искусств и культуры

Рецензенты:

доктор философских наук, профессор Кротков Е.А.; кандидат исторических наук, доцент Кистенев В.В.

М 50 Менеджмент музеев и галерей: учебное пособие / автор-

составитель Н.В. Солодовникова. – Белгород : ИПК БГИИК, 2017. –

152 с.

ISBN 978-5-91756-075-5

Учебное пособие предназначено для студентов вузов искусств и культуры, изучающих дисциплину «Менеджмент музеев и галерей» по направлениям подготовки: 50.03.01 «Искусства и гуманитарные науки» и 51.03.04 «Музеология и охрана объектов культурного и природного наследия». Пособие подготовлено в соответствии с требованиями Федерального государственного образовательного стандарта.

Учебное пособие посвящено изучению основ управления музеями и галереями, действующими в условиях рыночных отношений.

УДК 005(075.8)

ББК 65.291.21+71.4к2я73

2

3

ПРЕДИСЛОВИЕ

Целью изучения дисциплины «Менеджмент музеев и галерей» является освоение теоретических основ управления и руководства музеями и галереями, а также формирование практических навыков планирования, программирования, привлечения финансовых средств из различных источников. Среди управленческих дисциплин данный курс интересен тем, что формирует профессиональные знания и навыки студентов, деятельность которых будет связана с музеями и галереями, действующими в условиях рыночных отношений.

Учебное пособие «Менеджмент музеев и галерей» предназначено для студентов высших учебных заведений искусств и культуры, составлено в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по направлению подготовки 50.03.01 «Искусства и гуманитарные науки», направление подготовки 51.03.04 «Музеология и охрана объектов культурного и природного наследия» определяет содержание и структуру дисциплины.

В соответствии с планом учебного процесса дисциплина «Менеджмент музеев и галерей» изучается студентами на протяжении одного семестра в течение третьего курса обучения.

Курс включает теоретический материал, состоящий из одного раздела, раскрывающий современные тенденции формирования и развития систем управления в музейной практике, содержание управленческой деятельности и форм ее организации. В процессе изучения курса студенты должны овладеть теоретическими и практическими основами менеджмента, а также научиться принимать решения, приобрести навыки анализа причин неудач, успеха, развивать лидерские качества, необходимые в предпринимательской деятельности.

Учебная работа по освоению курса «Менеджмент музеев и галерей» включает в себя следующие виды вузовских учебных занятий:

–лекционные занятия;

–семинарские и практические занятия.

4

Цели дисциплины:

Студент должен знать:

1.Общие теоретические основы менеджмента, его особенности и возможности применения в музеях и галереях.

2.Основные виды проектирования в музеях и галереях.

3.Планирование работы музеев и галерей.

Студент должен уметь:

1.Разработать стратегическую программу развития музея в соответствии с целями и задачами для достижения определенного результата.

2.Обеспечить работу музея всеми видами планирования.

3.Подготовить бизнес-проект развития музеев и галерей.

По предмету предусмотрены следующие формы контроля:

– экзамен.

5

ПРОГРАММАДИСЦИПЛИНЫ «МЕНЕДЖМЕНТМУЗЕЕВИГАЛЕРЕЙ»

КУРС ЛЕКЦИЙ

Лекция 1. Предмет, цели и задачи курса. Сущность понятия «музейный менеджмент», его характеристика.

План лекции:

1.Предмет, цели и задачи курса.

2.Сущность понятия «музейный менеджмент», его характеристика.

3.Современные концепции менеджмента.

1.Предмет, цели и задачи курса.

Развитие общества сопровождается постоянным возрастанием значения рыночных отношений во всех сферах жизни, включая такую специфическую область, как музейное дело. Музейное дело призвано выполнять функции сохранения социально-культурной информации, познания и передачи ее посредством музейных предметов. Музей, являясь феноменом социальнокультурного наследия, играет значительную образовательную, воспитательную, культурно-просветительскую роль в современной жизни. Современный этап развития общества требует постоянного совершенствования организации музейного дела. Это обусловлено развитием научно-технического процесса, трансформацией социально-экономических условий жизни человека, интеграцией мировой культуры, развитием средств информации, туризма, ростом уровня образования населения.

Глобализация и информатизация общества, интенсивное формирование развлекательно-досуговой индустрии активно влияют на презентацию музейных практик, которые в настоящее время связаны не только с процессами сохранения и интерпретации культурного наследия, но и попыткой решения актуальных проблем для современников. Культурнокоммуникативный подход и использование инновационных технологий способствовали обретению музеем статуса культурно-досугового центра, не изменив его исторически сложившийся авторитет института, который занимается сохранением, популяризацией и трансляцией социальной памяти.

Стремление актуализировать свой потенциал и ресурсы побуждает музей применять на практике социально востребованные, инновационные технологии, неизбежно приводящие к модернизации музейной деятельности, а также гибкой и своевременной его адаптации к новой социокультурной парадигме, модели понимания мира, учитывая потребности общественного развития.

7

Одной из важнейших областей, значимой для воплощения нового понимания культурных и смысловых характеристик музейной деятельности, является изучение музейного менеджмента. Руководят музеями люди, управляют ими и работают в них в люди. Руководители музеев представляют особую категорию среди менеджеров культуры. Менеджмент в социальнокультурной сфере представляет для нас особый интерес. Сегодня музею необходима разработка новых форм работы с посетителем, организации его процесса пребывания в музее. Поиск новых путей повышения роли культуры, культурного наследия и культурных ценностей в регуляции массового сознания, оптимизации социального взаимодействия и процессов социализации личности актуализирует необходимость научного осмысления музея как социокультурного института формирующегося информационного общества.

Социально-экономические преобразования в России, связанные с переходом к рыночным отношениям, обусловили актуальность соответствующей подготовки и квалификации управленческого персонала для музеев. Многообразие организационно-правовых форм культурной деятельности, самостоятельность организаций культуры, свобода и невмешательство в творческие процессы государства – все это создает условия для расцвета отечественной культуры, в том числе и музейного дела. В то же время происходит резкое снижение интереса потребителей к традиционным образцам отечественной культуры с одновременным ростом интереса к импортной продукции массовой культуры. Специфика отрасли культуры требует разработки соответствующего механизма управления, от которого зависит эффективность экономической деятельности в организациях культуры.

Целью изучения дисциплины «Менеджмент музеев и галерей» является освоение теоретических основ управления и руководства музеями и галереями, а также формирование практических навыков планирования, программирования и подготовки коммерческих и некоммерческих проектов в сфере культуры. При этом успех деятельности организации, работающей в условиях рынка, зависит от непрерывной теоретической и практической подготовки руководителей, способных разрабатывать и реализовывать эффективную стратегию.

Среди управленческих дисциплин данный курс интересен тем, что формирует профессиональные знания и навыки студентов, деятельность которых будет связана с музеями и галереями, действующими в условиях формирующихся рыночных отношений.

8

Программа курса включает теоретический материал, состоящий из одного раздела, раскрывающего современные тенденции формирования и развития систем управления в международной управленческой практике, содержание различных видов управленческой деятельности и форм ее организации. В процессе изучения курса студенты должны овладеть теоретическими и практическими основами менеджмента, а также научиться в ходе разбора конкретных ситуаций принимать коллективное решение, приобрести навыки анализа причины неудач, успеха, развивать лидерские качества, необходимые в предпринимательской деятельности.

Практические занятия проводятся с привлечением интерактивных методов обучения, что способствует более эффективному усвоению материала и овладению практическими навыками управленческой деятельности.

2. Сущность понятия «музейный менеджмент», его характеристика.

«Менеджмент» (to manage) – слово английского происхождения и означает «управлять». В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побуждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Формирование системы музейного менеджмента началось в период после Второй мировой войны, когда в Европе и США начался новый виток развития музеев, причины которого объясняются становлением общества потребления. Произошла смена приоритетов: если раньше основное внимание уделялось собственно музейным предметам, то в последние десятилетия основной целью музейного дела стал посетитель с его запросами, в том числе не только познавательными, но и самыми прозаичными и обыденными. Музеи встали перед необходимостью производить новые культурные продукты, продавать их и оценивать свою деятельность в терминах экономической эффективности.

Значимым элементом музейного менеджмента стал музейный маркетинг, исследование потребительских предпочтений посетителей, ответ на их спрос и формирование спроса на новые культурные продукты. Поскольку удовлетворенность массового посетителя зависит не только от качества экспозиций и экскурсий, но и от инфраструктуры, стали уделять внимание наличию в музеях кафе, ресторанов, магазинов музейной продукции и всего прочего, необходимого для отдыха и развлечения. Музеи из хранилищ объектов искусства или предметов прошлого стали все более превращаться в культурные центры широкого профиля.

9

Эти мировые тенденции в конце ХХ века проявились и в отечественной музейной деятельности. С начала 1990-х годов привлечение в музеи посетителей и удовлетворение их потребностей стало одной из приоритетных задач. Руководителям музеев пришлось осваивать новые методы управления и заимствовать зарубежный опыт в области музейного менеджмента. Нехватка бюджетных средств – объективная данность в деятельности всех государственных музеев. В условиях рыночной экономики особое значение приобретает коммерческая деятельность музеев, хотя музеи – это некоммерческие организации и их основной целью является не получение прибыли, а сохранение социально-культурной информации и передача ее посредством музейных предметов. В последние годы коммерческая деятельность музеев приобретает все больше черт, схожих с другими областями бизнеса, зачастую встраиваясь в него (например, в туризм) в качестве системного элемента.

Развитие рыночных отношений, конкуренции в сфере культуры и искусства показали, что государство не способно полностью содержать все музейные объекты – нужен новый механизм хозяйствования. Стало очевидным, что музей должен найти новые формы и методы взаимодействия с обществом.

Одной из форм такого взаимодействия является оказание консалтинговых и экспертных услуг населению.

В современной постиндустриальной экономике главной ценностью является информация. Различные виды деятельности, связанные с созданием виртуальных продуктов, их обработкой, распространением и реализацией становятся все более популярными. Музеи, являясь банками информации огромной ценности, призваны использовать ее в социокультурных и экономических целях, обеспечить самоокупаемость и предложить обществу новую стратегию развития культуры. Для этого требуется положить в основу перспективного плана принципы бизнеса, не разрушая традиционные функции музея.

Достижение современным музеем данной цели возможно следующими методами:

–создание интерактивной музейной экспозиции, погружение аудитории в культурно-историческую среду музея, использование элементов шоу;

–укрепление материально-технической базы, использование разнообразных технических средств при демонстрации музейных предметов;

10

–развитие культурного туризма, расширение международного сотрудничества в музейном деле, выставочной деятельности, создание и развитие гостиничной инфраструктуры и туристского сервиса.

В основе современной музейной деятельности лежат следующие идеи:

–экономическая эффективность (прибыльность, безубыточность);

–организационная культура (идеология);

–бренд (марка);

–креативность;

–гибкость и восприимчивость к изменениям;

–активная маркетинговая и PR-деятельность;

–активная научная деятельность в прочной связи с культурной средой

инаучно-техническим прогрессом.

Эти принципы позволяют музеям существовать, развиваться, расти. Интеграция с туристическим, издательским и другими видами бизнеса – эффективный путь развития музейного дела в условиях современной постиндустриальной рыночной экономики.

Планирование – основной инструмент менеджмента. Перспективный план работы музея – это общая концепция развития музея и стратегия достижения поставленных целей, план действий на конкретный период времени в будущем (от 5 до 10 лет). На основе перспективного плана формируется оперативный план работы музея на более краткий период времени (как правило, на 1 год), который по мере необходимости может корректироваться. Основная задача и направленность деятельности музейного менеджмента – создание условий для функционирования развитой системы связей своего учреждения с внешним миром. Перед менеджерами, работающими в просветительских отделах и информационно-рекламных службах музея, ставятся задачи по пропаганде своего учреждения в целом, его отдельных выставок, по формированию клуба друзей музея и разработке программы его работы, по установлению деловых отношений со школами, предприятиями в целях организации коллективных посещений музея. Задачей менеджеров также является организация совместно с другими специалистами музея в рамках отдельных выставок сопутствующих программ: кинопросмотров, занятий дискуссионного клуба, презентаций и т.д. Значительное количество музеев имеют сегодня свои особые культурные программы, включающие концерты, театральные и другие сценические представления, для организации которых необходимо создать соответствующие условия.

Современные музеи организуют большое количество передвижных выставок в культурных центрах или на предприятиях, принимают в своих

11

залах зарубежные выставки. В этом случае все, что связано с договорами, страховкой произведений, информационно-рекламной работой, входит в круг обязанностей менеджеров.

Слова «менеджмент» и «управление» очень часто употребляют как синонимы, однако понятие «управление» имеет более широкое значение, так как объектом управления может служить и биосистема, и техническое средство, а объектом управления в менеджменте может быть только организация. Таким образом, менеджмент – это управление организацией в условиях рынка, то есть управление социально-экономической системой.

Менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленной на достижение целей организации, действующей в условиях рынка. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности в качестве субъекта этой деятельности определяет специалиста-менеджера, а в качестве объекта – деятельность организации в целом или ее отдельную сферу (сбыт, финансы и др.).

Менеджмент охватывает деятельность всех организаций, выступающих на рынке как самостоятельные экономические субъекты.

Организация – это группа людей, действия которых координируются для достижения поставленных целей.

Организация осуществляет следующие процессы: получает «сырье» из внешнего окружения, осуществляет его преобразование в готовый продукт и передает продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо координировать и балансировать эти процессы, что и реализуется с помощью менеджмента.

Управление представляет собой процесс планирования, организации, мотивации и контроля деятельности организации для достижения поставленной цели.

Управление осуществляется с помощью реально действующей специализированной системы, которая является неотъемлемой частью организации и называется системой управления.

Обычно специфику менеджмента в учреждениях культуры, в том числе и в музеях и галереях , связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т. д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т. д. Книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т. п., не являются художественными

12

ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т. п., – тем выше их социальная значимость). Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителей, но и доноров, готовых выделять средства и поддерживать эту деятельность.

Сфера культуры – сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Поэтому главная особенность менеджмента в музеях и галереях заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доноров. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд предельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное – средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной кампании нового диска или альбома. Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий (нонпрофитный) сектор – один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т. д. Более того, некоммерческая деятельность, как уже говорилось, имеет более общий характер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринимательской деятельностью, открывать производство сувениров, типографию, ремонтные мастерские и т. п. Эти обстоятельства накладывают свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Например, в некоммерческой сфере довольно часто субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредственным потребителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг в сфере культуры – это дети,

13

подростки, ветераны. Работа с ними, очевидно, необходима, но здесь возникает вопрос: «Кто должен оплачивать оказываемые им услуги?». Зачастую – не они сами. Что-то сплачивают родители, что-то поддерживается бюджетными средствами, что-то – заинтересованными в такой деятельности донорами, что-то – благотворительными фондами и т. д. Фактически в сфере культуры действуют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспечения интересов доноров, готовых платить деньги за определенные виды работ с этими группами. Эти особенности, вне всякого сомнения, сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Однако, при всей их важности, они не отличают менеджмент в сфере культуры от любого менеджмента услуг. Практически все указанные особенности суть особенности услуг. Поэтому, с технологической точки зрения, не меньший интерес представляют особенности реализации механизмов менеджмента, специфичные для сферы культуры

3. Современные концепции менеджмента.

Развитие менеджмента определялось развитием рыночных отношений, технического и технологического уровня производства, изменением общественных отношений. То, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в.

Развитие менеджмента как научной дисциплины формировалось в виде ряда концепций и подходов.

Развитие теории менеджмента исследуется с выделением подходов, школ управления. Исторические процессы менеджмента структурируют по этапам развития управленческой мысли, выделяя определенные школы, следующие друг за другом во времени и дополняют друг друга новыми содержательными аспектами понимания управления.

Школы менеджмента:

•Школа научного управления;

•Классико-административная школа;

•Школа человеческих отношений;

•Школа поведенческих наук (бихевиористская школа);

•Прогностическая (эмпирическая) школа;

•Количественная школа.

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1885-1920), возглавившим движение научного

14

управления, к которому можно отнести также исследования Ф. и Л. Гилбертов, Г. Ганта. Его книгу «Принципы научного управления» (1911) считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.

Тейлор разработал систему научной организации труда, построенную на пяти основных принципах. С тех пор как управление стало рассматриваться в качестве особого вида деятельности, осуществляемой в организации, постоянно менялось представление о содержании менеджмента, методах и принципах его осуществления. Основоположники «научного менеджмента» были убеждены, что производительность труда работников зависит не только от усовершенствования техники и технологий, но и от мотивации работников, от их заинтересованности в применении новшеств.

Следующей была классическая административная школа, к которой принадлежал А. Файоль. Классическая или административная школа управления ставила своей целью формулирование универсальных принципов управления организацией, а также определение функций управления. Предметом интереса А. Файоля была формальная организация управления. Его интересовало то, какая структура придается организации. В управлении он известен как менеджер процесса. Файоль считал, что для того, чтобы иметь необходимую структуру организации, требуется пройти через определенный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, мотивация и контроль, мотивация, координация и контроль. В 30-50-е гг. ХХ в. представителями классической школы менеджмента в Европе выступали также Л. Гьюлик и Л.Ф. Урвик, занимались изучением роли и функций менеджера М. Вебер и М. Блюмфильд. Таким образом, усилиями Тейлора, Вебера и Файоля еще в первой четверти ХХ в. была сформирована классическая школа менеджмента.

Представители классической школы упоминали о роли человеческого фактора, однако должное внимание ему уделено было уже сторонниками другой школы – школы человеческих отношений.

Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученных Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера, известных своими исследованиями в области социологии производственных отношений. «Школа человеческих отношений» стала реализацией новой попытки менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему». Это незаурядное достижение управленческой мысли.

15

Представители школы «человеческих отношений» рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав благосклонности людей.

Параллельное развитие психологии и социологии, а позже соционики и усовершенствования методов исследований этих наук значительно улучшили изучение поведения человека на рабочем месте. Это обусловило в 50-е годы отход от школы человеческих отношений и создание нового направления – школы поведенческих наук (бихевиористской школы).

Представителями этой школы является К. Арджирис, Р. Лайнкерт, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг, Честер Бернард. Представители поведенческой школы пытались оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей для самовыражения в процессе труда. Исходя из этого, строились концепции школы поведенческих наук относительно управления организациями для повышения эффективности использования человеческих ресурсов. В 60-е годы поведенческий подход стал чрезвычайно популярным и охватил почти всю сферу управления в экономически развитых странах.

Как и в предыдущих школах, сторонники школы поведенческих наук считали, что они нашли наиболее эффективный путь решения проблем успешного управления от эффективности работника – к эффективности организации.

Попытка объединения достижений этих школ была сделана в начале 1960-х гг. сторонниками школы количественных методов, которые ввели в

практику применение количественных измерений при принятии решений, вычислительной техники, информационных систем управления. Более поздние теории управления разработаны представителями количественной школы, появление которой (1950) явилось следствием применения математики и компьютеров в управлении.

Основной задачей количественной школы в менеджменте является обеспечение руководителей информационной базой, необходимой для принятия решений. Представители инженерных наук, статистики, математики сделали весомый вклад в развитие количественной школы. Существенно влияет на внедрение рекомендаций данной школы и процесс компьютеризации. Наиболее известными представителями этой школы является Д. Марч, Г. Смои, Г. Акофф, Д. Вудворд, Д. Томпсон, Н. Лоуре.

Представители количественной школы считали управление определенно логическим процессом, который можно отобразить с помощью соответствующих математических моделей и на основе этого обеспечить

16

принятие оптимальных управленческих решений. Фактически исследования теоретиков этой школы направлены на разработку количественных методов обоснования управленческих решений (исследование операций).

Менеджмент регулируется законами развития рынка и должен быстро и гибко приспосабливаться к его изменяющимся условиям.

Наряду с развитием школ управления большой вклад в совершенствование менеджмента внесли такие подходы как процессный, системный, ситуационный, синергетический.

Процессный подход рассматривал функции управления во взаимосвязи. Процессный подход базируется на нескольких принципах: 1) ориентация на повышение качества продукции и потребительские предпочтения; 2) все участники цепочки несут ответственность за хозяйственные результаты; 3) мотивация сотрудников на высоком уровне; 4) ослабление бюрократии.

Эволюция научной мысли в восприятии управления как системы сформировала и соответствующий тип менеджерского мышления – системный. Системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач и рассматривал организации как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

В начале 1980-х гг. в управленческом мышлении наряду с человеческим фактором и задачами обозначилось внимание к эффективности деятельности организации, что привело к управлению по ситуации.

Ситуационный подход предполагает, что формы, методы, системы и стили управления должны варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации. Ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данный конкретный момент, является определяющим моментом при выборе методов и средств, способствующих достижению целей организации.

Изменения рыночной ситуации привлекают все возможные средства для успешного управления. Так в 70-е гг. ХХ в. динамика социальноэкономического и научно-технического развития увеличивает сложность и многообразие связей в современных организациях, что приводит к тому, что все большее предпочтение отдается принципам саморегулирования, то есть самоорганизации систем.

Теорию самоорганизации немецкий исследователь Г. Хакен назвал синергетикой.

Синергетика – это наука, изучающая общие закономерности самоорганизации, саморегулирования, становления устойчивых структур в

17

открытых системах. Основные принципы синергетического подхода: 1) объекты – это развивающиеся сложные открытые нелинейные системы (открытость означает способность к обмену энергией, веществом, информацией с внешней средой, а нелинейность означает наличие многих случайных направлений развития, обусловленных внутренними или внешними случайными воздействиями); 2) самоорганизация системы начинается с хаоса (т.е. неустойчивости), когда в существовании системы возможны флуктуации (колебания) – отклонения от средних значений процессов, характеризующих систему; 3) существует альтернативные пути развития системы, которые формируются в точках бифуркации (раздвоение)

– точках выбора траектории (стратегии) дальнейшего развития; 4) будущее состояние системы (аттрактор – притягивать) как бы притягивает, организует, формирует, изменяет наличное ее состояние, где аттракторы выступают как цель (направленность развития системы).

Синергетика показывает, каким образом происходит процесс самоорганизации – образования упорядоченных структур в неупорядоченных стохастических системах.

Вопросы для самостоятельной работы студентов:

1.Какие исторические этапы становления и развития менеджмента как науки вы можете назвать?

2.Охарактеризуйте содержание различных школ управления. Определите сущность каждого из подходов в развитии управления как науки.

3.Определите роль и значение менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям в России.

4.Дайте определение понятия «музейный менеджмент».

5.Каково соотношение понятий «управление» и «менеджмент»?

6.Что такое организация?

Н.А. Михеева, Л.Н. Голенская. – СПб.: Питер Ком, 2000.

4.Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры: учебное пособие / Г.Л. Тульчинский. – СПб.: Лань, 2001.

18

Интернет-ресурс библиотеки БГИИК

1.http://fictionbook.ru/author/marel_petrovich_pereverzev/menedjment_v_sfer e_kulturiy_i_iskusstva_/ – Менеджмент в сфере культуры и искусства.

2.http://books4study.org.ua/kniga6432-down.html – Тульчинский Г.Л.,

Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры.

3.http://booksrus.ru/5578-etika-i-kultura-upravleniya-uchebnoe-posobie-irina- osipova.html – Этика и культура управления.

4.http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=227898 Салазкина Л.П.

Теоретические основы управления социально-культурной сферой: учебное пособие.

Лекция 2. Управление музеем.

План лекции:

1.Методы управления музеем.

2.Функции управления музеем.

3.Организационная структура музея.

1.Методы управления музеем.

Музеи – это комплексные учреждения культуры, которые занимаются собранием и хранением материальных носителей культурного наследия и, кроме того, разъяснением его смысла – будь то произведения искусства, археологические и исторические находки или научные результаты.

Когда говорят о «менеджменте», почти всегда подразумевают фигуру менеджера – человека, важного субъекта управленческой деятельности. Применительно к музею менеджер – это профессиональный управляющий, в полной мере осознающий, что он не просто музейщик, занимающийся управлением, а представитель особой профессии, не только овладевший конкретной суммой знаний в области менеджмента, но и придерживающийся определенных стандартов и даже внешних атрибутов поведения, которые обычно присущи менеджерам.

Традиционно менеджеров подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее.

Так же обстоит дело и в музеях: менеджеры низшего звена (руководители секторов, лабораторий и др.) организуют деятельность неуправляющих работников. Напряженная работа менеджеров низшего звена характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Менеджеры среднего звена (руководители отделов) координируют и контролируют

19

работу низшего уровня руководителей. А менеджеры высшего звена (топменеджеры) отвечают за принятие важнейших для всего музея решений.

Менеджеры низшего звена больше занимаются оперативными вопросами, а высшего уровня, наоборот, основную часть времени должны концентрировать на решении стратегических, перспективных задач. Самым непосредственным образом эффективность деятельности музейного менеджмента зависит от того, какими управленческими методами он пользуется.

Методами управления называется совокупность приемов, операций и процедур целенаправленного воздействия управляющего субъекта на управляемый объект (например, руководителя музея – на возглавляемый им коллектив). Методы управления принято разделять по различным признакам (например, прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные и т.д.). Наиболее распространена классификация методов управления, основывающаяся на специфике отношений, складывающихся в процессе совместного труда: административные (командные), рыночные (экономические) и социально-психологические методы.

Административные методы соответствуют таким управленческим отношениям, когда субъект управления (орган, руководитель музея) осуществляет прямое директивное регулирование деятельности управляемого объекта (подразделения, сотрудников музея) посредством принуждения (команды, приказа, указания в устной или письменной форме и т.д.).

Экономические методы основаны на обменных отношениях, они предусматривают использование материальной заинтересованности для воздействия на объект управления. Иначе говоря, управляющий субъект побуждает объект к деятельности за счет мобилизации экономических интересов последнего.

Социально-психологические методы предполагают воздействие на деятельность людей путем апелляции к их убеждениям, этическим нормам поведения, при помощи морального поощрения и т.п.

Обычно эти методы используют в комплексе, но в определенных условиях возможно преобладание некоторых из них. В современных условиях арсенал управленческих отношений, складывающихся в процессе совместного труда, обогащается зарождением новых, в которых участники управленческого процесса вступают в отношения партнерства. Партнерские отношения, построенные на принципе создания некоего целого посредством последовательного добавления отдельных частей, предусматривают использование партнерских методов управления. Особенность этих

20

методов заключается в том, что партнеры не командуют друг другом, не обмениваются услугами или денежными эквивалентами. В определенных ситуациях они действуют вместе для взаимной и собственной пользы.

По прогнозам специалистов Российского института культурологии, в перспективе в музейном менеджменте сохранятся административные методы (прежде всего, связанные с деятельностью в области учета и хранения музейного собрания), большее распространение получат методы экономические, но наиболее эффективным средством привлечения ресурсов, формирования долгосрочных стратегий и оперативного регулирования музейной деятельности станут партнерские методы управления.

2.Функции управления музеем.

Какого-либо универсального описания деятельности менеджера в отношении содержания управленческого труда, которое устраивало бы всех, не существует. Однако большинство экспертов в области менеджмента рассматривают управление как процесс, как серию непрерывных взаимосвязанных действий, которые принято называть управленческими функциями.

Наиболее распространено следующее определение понятия «функция управления»: это сфера деятельности, обособившаяся в силу существующего в музее разделения труда и представляющая собой комплекс повторяющихся видов работ, которые выполняют субъекты управления. Осуществляя управление, управляющий субъект (в нашем случае – менеджер музея) непосредственно взаимодействует с объектом управления, в роли которого выступают исполнители, участники совместного трудового процесса, тем самым оказывая на них побуждающее воздействие и обеспечивая достижение системных целей музейного учреждения.

Каждая управленческая функция, в свою очередь, также представляет собой процесс, поскольку тоже состоит из взаимосвязанных действий.

Процесс управления, таким образом, является суммой взаимосвязанных действий.

В литературе можно встретить самые разные перечни управленческих функций, но чаще всего выделяют две группы. Первая объединяет в управленческий процесс четыре первичные взаимосвязанные функции –

планирования, организации, мотивации и контроля, которые необходимы для того, чтобы сформулировать и достичь целей учреждения. Вторая включает функции управленческого цикла, которые связывают управленческий процесс в единое целое. В первую очередь это функции принятия решений и коммуникации. Центральное место в системе управления занимает

21

планирование, которое определяет основные виды работы музея на текущий период и на перспективу. Объектом планирования являются процессы культурного развития.

Реализуя функцию планирования, музейный менеджмент основывается на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды, определяет цели организации, а также то, какими средствами они могут быть достигнуты и каковы показатели развития музея на определенный период.

3.Структура музеев.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала. Организация работы музейного учреждения – это деятельность субъекта управления, направленная на обеспечение функционирования музея и достижение оптимальных результатов его работы. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера музея, его целей, технологии и персонала, обеспечивает специализацию и кооперацию музейной работы, согласованность всех управляемых и управляющих процессов.

Под организационной структурой обычно понимаются логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение цели.

Структура управления музеем представляет упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные руководители, подразделения, службы и др. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.

В структуре музея независимо от его размера выделяется несколько функциональных блоков:

1)хранения коллекций;

2)обслуживания посетителей;

3)социальной деятельности.

Эти функциональные блоки в крупных музеях могут быть представлены специализированными структурными подразделениями – фондовыми, просветительскими, научными, экспозиционными и другими отделами. В небольших музеях им может соответствовать специализация сотрудников, в совсем малых коллективах функциональное деление

22

музейной работы легко обнаружить в структуре распределения рабочего времени.

Структура музея, ее изменение и совершенствование – один из эффективных инструментов управления музеем. Структура в каждый момент времени должна адекватно отражать приоритеты в деятельности музея, соответствовать тем текущим задачам, которые перед музеем поставлены.

Организационная работа музейного менеджмента направлена на создание и поддержание определенной системы взаимосвязи между различными видами деятельности, на определение четкой сферы деятельности каждой структуры и каждого работника, закрепление их компетенции в соответствующей регламентирующей документации (в положениях об отделах, секторах, в должностных инструкциях сотрудников и др.).

Условиями реализации функции организации являются непрерывное обучение, повышение квалификации музейного персонала, самообразование музейных специалистов, организация «обратной связи», методическое обеспечение процессов деятельности музея.

Вопросы для самостоятельной работы студентов:

1.Раскройте содержание управленческой деятельности музеев.

2.Каковы функции музеев?

3.Назовите основные методы управления музеями.

4.Дайте характеристику организационной структуре музеев.

Н.А. Михеева, Л.Н. Голенская. – СПб.: Питер Ком, 2000.

3.Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры: учебное пособие / Г.Л. Тульчинский. – СПб.: Лань, 2001.

Интернет-ресурс библиотеки БГИИК

1.http://fictionbook.ru/author/marel_petrovich_pereverzev/menedjment_v_sfer e_kulturiy_i_iskusstva_/ – Менеджмент в сфере культуры и искусства.

2.http://books4study.org.ua/kniga6432-down.html – Тульчинский Г.Л.,

Шекова, Е.Л. Менеджмент в сфере культуры.

23

3.http://booksrus.ru/5578-etika-i-kultura-upravleniya-uchebnoe-posobie-irina- osipova.html – Этика и культура управления.

4.http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=227898 Салазкина Л.П.

Теоретические основы управления социально-культурной сферой: учебное пособие.

Лекция 3. Планирование деятельности музеев и галерей.

План лекции:

1.Виды планов в музеях и галереях.

2.Методы планирования музейной работы (аналитическое планирование, нормативное планирование).

3.Организация плановой деятельности музеев и галерей.

1.Виды планов в музеях и галереях.

Организация деятельности музея или галереи, как известно, начинается с планирования. Планирование – это обоснованная разработка приемов и результатов деятельности на определенный период.

Планы, разрабатываемые и используемые в музеях и галереях, так же как в других учреждениях культуры, различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия плановых решений, степени директивности и сроков, на которые они рассчитаны.

В зависимости от уровня принятия планового решения планы делятся на федеральные, региональные, областные, городские, районные, планы учреждений и организаций и их подразделений, индивидуальные.

Взависимости от степени директивности, т.е. обязательности выполнения, различаются планы прогнозные – выражающие некоторое ориентировочные представление о планируемом периоде; рекомендательные – содержащие установочные рекомендации; директивные – подлежащие обязательному выполнению.

Вдирективных планах содержится четкое определение заданий в цифровых показателях с указанием четких сроков выполнения. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер. Это означает, что учреждение свою деятельность должно построить так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Прогнозные планы представляют собой выявление наиболее вероятных тенденций развития сферы.

24

В зависимости от сроков, на которые разрабатываются планы, они делятся на перспективные (среднесрочные и долгосрочные) и текущие (краткосрочные и оперативные).

Долгосрочные планы разрабатываются на срок не менее 5 лет. В сфере культуры такие планы разрабатываются на федеральном и региональном уровнях.

Среднесрочное планирование охватывает период от года до 5 лет и отличается обычно большей детализацией.

Ккраткосрочным относятся планы, разрабатываемые на срок до года,

атакже оперативные планы. В них конкретизируются задания перспективных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю. Поэтому краткосрочные планы называются также планами текущей работы. Текущее планирование осуществляется на тех же уровнях, что и перспективное, а также на уровне отдельных учреждений и их подразделений (в том числе самодеятельных коллективов). Наиболее полно деятельность учреждений культуры выражается в годовых планах работы. Дальнейшая детализация и конкретизация плановых заданий достигается в квартальных, месячных, а также других оперативных планах работы. К оперативным относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день, а также оперативные индивидуальные планы.

Следует различать стратегические и тактические планы.

Самым распространенным видом перспективного планирования является годовой план. К текущим планам относятся: квартальный (трехмесячный), календарный (месячный), планы или циклы мероприятий, связанные какой-либо кампанией и ежедневные планы. Остановимся на наиболеепринципиальных требованиях к музейномупланированию.

Принципиальная модель планирования в музее предполагает разработку:

– планов работы сотрудников музея на месяц, квартал и год;

– квартальных и годовых планов работы структурных единиц (филиалов, отделов, лабораторий);

– плана работы музея на год, а также стратегического плана деятельности.

Годовой план работы музея – это сводный план; он отражает основные направления деятельности организации. Разработка годового плана, как правило, осуществляется на основании приказа по музею, в котором определяются задание на разработку, состав коллектива разработчиков, сроки разработки.

25

На основе годового плана работы музея его структурные подразделения разрабатывают соответствующие планы, в которых задания годового плана (темы, сроки исполнения, ответственные исполнители) представлены более детально. Еще большую детализацию планы структурных единиц находят в индивидуальных планах сотрудников, уточняя виды деятельности до конкретных профессиональных операций, необходимых временных затрат на их выполнение.

Менеджмент музея обеспечивает сбалансирование планов, корректировку и согласование между собой планов структурных единиц музея так, чтобы их деятельность была направлена на выполнение стоящих перед музеем задач и жестко увязана с утвержденным планом финансирования. Для реализации данной функции музейный менеджер должен владеть аналитическим, нормативным, программно-целевым, балансовым и сетевым методами планирования.

Планирование должно начинаться с разработки общей концепции данного музея или галереи. Последняя определяется «на пересечении» реальных социально-культурных условий функционирования музейного учреждения, учете интересов и запросов населения, устойчивого государственного и социального заказа к данному клубному учреждению.

Основу социального проектирования составляют обоснованные представления о социальных напряженияхи проблемах.

В основе любого плана лежит выработка целей. Цели бывают близкие, достижимые, перспективные и далекие. Цели определяют задачи, которые следует решить для достижения поставленной цели. В основе любого плана работы лежит взаимосвязь целей, средств и результата.

Одна из существенных проблем на современном этапе – поиск и внедрение таких форм и методов организации и планирования работы, которые позволили бы добиться максимальной отдачи в том или ином виде деятельности, делали бы ее в высшей степени эффективной.

Составная часть работы по планированию – создание фонда информации, банка идей на основе изучения общественного мнения, запросов и интересов населения, а возможно и шире – в духовной жизни.

Необходимым условием планирования является предельно четкое определение целей и задач предполагаемой программы или плана. Могут быть разработаны самые разнообразные типы программ: отличающиеся по масштабам (от районных до сельских), охватывающие различные временные отрезки (от года до пяти и более лет), имеющие разную содержательную направленность, ориентированные на различные группы населения.

26

И, наконец, завершающий этап – формирование состава программы. Сюда войдут: комплекс работ по достижению намеченных целей и задач, исполнители и соисполнители, сроки реализации, перспективы координации и сотрудничества с другими ведомствами и организациями, методическое обеспечение программы, степень задействования общественности.

Иногда основу годового плана работы музеев составляют социальные заказы. В роли заказчика, как уже указывалось выше, могут выступать отдел культуры, администрация местного самоуправления, различные предприятия, организации и учреждения. Для этого составляется договор.

Вплане массовые мероприятия – не самоцель. Акцент в плане должен быть сделан на развитие музейных форм работы.

Мероприятия должны быть такого плана, чтобы вызвать у заказчика желание профинансировать их, будь то хозяйство, администрация или учреждение.

Необходимо научиться составлять смету расходов на каждое мероприятие.

Вплан включаются также мероприятия, спрос на которые выявлен

врезультате изучения культурных запросов населения.

При работе над перспективным планом учитываются основные направления деятельности учреждения в предшествующем году и достигнутые результаты . Перспективное планирование невозможно без анализа успехов и неудач в работе музея, без определения главных проблем

Одна из основных предпосылок правильного планирования – соблюдение принципа коллегиальности. К разработке плана должны быть привлечены все штатные работники. Источниками при разработке планов должны быть, прежде всего, законодательные акты, постановления и распоряжения губернатора области, администраций районов, органов местного самоуправления по вопросам социальнокультурного значения.

Разработка годового плана начинается с вводной части, содержащей в себе проблемы, которые предстоит преодолеть, обоснование всей работы учреждения в целом. В вводной части определяются главные направления, цели и задачи деятельности в предстоящем году, пиш ется о том новом, что должно появиться в жизни музея или галереи, указываются также уже существующие направления.

Далее в годовом плане могут быть следующие разделы:

27

Раздел 1. Общие статистические показатели. Здесь указывается посещаемость музея, экскурсии, лекции, массовые мероприятия, выставки.

1.1. Основные направления деятельности музея (учетно-фондовая работа, научно-просветительная, научно-исследовательская, экспозиционно-выставочная).

Раздел 2. Административно-управленческая деятельность.

2.1.Собрания, совещания.

2.2.Работа с кадрами.

2.3.Делопроизводство.

Раздел 3. Деловые связи и взаимодействие.

3.1.Участие в выполнении правовых актов губернатора и Управления культуры Белгородской области.

3.2.Участие в мероприятиях вышестоящих органов культуры.

3.3.Деловые связи и взаимоотношения с учреждениями, организациями и частными лицами.

3.4.Представление заявок на участие в программах и проектах.

3.5.Участие в конкурсах.

Раздел 4. Научно-исследовательская деятельность.

4.1.Индивидуальные и коллективные темы научных работ.

4.2.Научно-экспедиционная деятельность. Подготовка научных отчетов.

4.3.Подготовка научно-справочных материалов, консультативноэкспертная деятельность, работа с исследователями.

4.4.Подготовка и проведение научных конференций.

4.5.Участие в научных конференциях.

4.6.Подготовка и издание научных и научно-популярных работ. Раздел 5. Фондовая работа.

5.1.Научная инвентаризация фондовых коллекций.

5.2.Комплектование музейного фонда.

5.3.Обеспечение экспозиционно-выставочных работ.

5.4.Сверка музейных коллекций.

5.5.Работа фондово-закупочной комиссии.

5.6.Учетно-фондовая работа.

5.7.Инвентаризация музейных коллекций.

5.8.Учет коллекций специального хранения.

5.9.Обеспечение безопасности хранения и экспонирования музейных коллекций.

5.10.Организация работы по консервации и реставрации музейных предметов.

28

Раздел 6. Методическая работа. 6.1.Методика фондовой деятельности.

6.2.Методика экспозиционно-выставочной деятельности.

6.3.Методика экскурсионной работы.

6.4.Методика просветительской и культурно-массовой деятельности.

6.5.Создание новых и развитие существующих экспозиций музея. Раздел 7. Экспозиционно-выставочная работа.

7.1.Создание и обновление стационарных экспозиций.

7.2.Организация и проведение выставок.

7.3.Организация и проведение выставок за пределами музея.

7.4.Проведение выставок из других учреждений, коллекций частных лиц на базе музея.

7.5.Совместные выставки.

Раздел 8. Научно-просветительная и образовательная деятельность музея.

8.1.Организация и проведение культурно-массовых мероприятий.

8.2.Культурно-шефская и благотворительная деятельность.

8.3.Военно-патриотическая работа.

8.4.Участие в конкурсах.

8.5.Клубы по интересам. Раздел 9. Музейная педагогика.

9.1.Работа с образовательными учреждениями, учащимися школ и студентами колледжей и вузов.

9.2.Образовательные программы и курсы (Я поведу тебя в музей, Народная культура Белгородчины, Природа Белгородского края и др.).

9.3.Музейные уроки и занятия.

9.4.Курирование исследовательских и творческих работ студентов. Раздел 10. Финансово-экономическая деятельность.

10.1.Формирование средств из платных услуг.

10.2.Финансирование федеральных целевых программ.

10.3.Финансирование областных целевых программ.

10.4.Поиск внебюджетных источников финансирования.

Раздел 11. Административно-хозяйственная работа. Развитие материальнотехнической базы.

11.1.Инженерно-техническое обеспечение режима работы музея и его структурных подразделений.

11.2.Капитальный и текущий ремонт здания музея.

11.3Развитие материально-технической базы.

11.4.Охрана труда. Мероприятия по гражданской обороне. Раздел 12. Информационно-техническое обеспечение.

29

12.1.Компьютеризация структурных подразделений музея.

12.2.Развитие электронных баз данных.

Форма для заполнения годового и месячного планов

Месячный план разрабатывается на основе заданий квартального, но с учетом последних важных событий общегосударственного или местного характера, которые требуют разьяснения и популяризации среди населения. Месячное планирование ведется конкретно по числам и дням недели. Форма такого плана составляется так, чтобы она сообщала название мероприятия, число, время и место его проведения, для какой аудитории планируется мероприятие, и ктоответственный:

Квартальный и месячный планы – основные и наиболее распространенные виды текущего планирования. Ознакомление населения с планами – непременное условие успешной работы учреждения. Поэтому руководители музеев обязаны обеспечить самое широкое рекламирование запланированных мероприятий.

2.Методы планирования музейной работы.

Внастоящее время в музеях и галереях сложилось несколько групп методов планирования. Каждая из этих групп позволяет решать специфический класс задач и не имеет универсального характера. Более того, как это было показано в предыдущем разделе, полноценное планирование предполагает систематическое использование различных методов, в зависимости от задач, решаемых на конкретном этапе разработки.

2.1.Аналитическое планирование

Эти методы планирования называются также методами экстраполяции, так как они связаны с выявлением тенденций, действовавших в предшествующий период, факторов, определявших развитие этих тенденций, и предположении, что эти тенденции и факторы будут действовать и в планируемый период. Поскольку центральным моментом аналитического планирования является анализ содержания и итогов предшествующего периода, иногда его называют также планированием «от достигнутого уровня». В определенном смысле нет и

30

не может быть планирования, так или иначе не опирающегося на анализ достигнутого уровня. Проблема заключается в добротности и достоверности технологии анализа этого уровня.

Спектр методов такого анализа чрезвычайно широк: от простого переписывания предыдущего плана (именно эта порочная практика обычно понимается в публицистике при традиционно отрицательных филиппиках в адрес планирования «от достигнутого») до формализованных математических методик.

В зависимости от конкретных технологий аналитического планирования различаются две основные группы: интуитивные и формализованные методы. В первом случае речь идет об использовании личностного опыта, во втором – в жестко упорядоченных процедурах (алгоритмах) выработки планового решения. Интуитивные методы не обязательно являются выражением личных пристрастий и привычек. Они также могут быть упорядочены, соотносить опыт различных специалистов и экспертов. Примером такого упорядочения могут быть совещания, экспертные оценки, конференции, аналитические записки, опросы. Формализованные методики опираются на использование инструктивных документов (особенно в финансовой сфере), математического прогнозирования и моделирования (экспоненциального и адаптивного сглаживания, наименьших квадрантов и т. д.). Интуитивные и формализованные методы могут сочетаться и дополнять друг друга, например, в поисковых и апробационно-поисковых деловых играх.

Примерами аналитического планирования являются методы маркетингового анализа.

По своему технологическому содержанию аналитическое планирование фактически совпадает с методами прогнозирования. Отличие заключается только в степени директивности принимаемых решений по итогам разработки. Итогом прогностического анализа является некоторое предположительное знание о будущем. Оно не является плановым документом. Но может им стать, если результаты прогнозирования будут утверждены в качестве плановых показателей.

Возможности аналитического планирования ограничены. Вопервых, его результаты решающим образом зависят от глубины и достоверности проведенного анализа, что, в свою очередь, определяется адекватностью используемой методики целям планирования и, самое главное, – полнотой и достоверностью используемой информации. Вовторых, его главной слабостью является его главная особенность – опора исключительно на предшествующий опыт.

31

2.2. Нормативное планирование

Нормативное планирование заключается в обосновании плановых заданий с помощью норм и нормативов. Под нормой понимается показатель расхода ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т. д.) на единицу работы; Под нормативом – совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относительных показателях, коэффициентах, процентах, удельных весах и прочих единицах.

Использование нормативного метода предполагает наличие и использование нормативной базы, которая включает в себя:

а) систему показателей, выбранных в качестве нормативных; б) методику расчета количественных значений этих показателей;

в) расчет (определение) конкретных нормативных количественных значений показателей; г) утверждение конкретных норм и нормативов;

д) процедуру пересмотра норм и нормативов.

Наличие нормативной базы существенно облегчает планирование, задавая конкретные показатели желаемых результатов. Более того, существенно облегчается и упрощается система контроля (как отклонения в ту или иную сторону от нормативных показателей по итогам деятельности), а также организация заработной платы и стимулирования (в соответствии со степенью выполнения соответствующих норм). Следует помнить, что несмотря на существование местных, отраслевых и межотраслевых норм, создание нормативной базы – процесс, всегда идущий «снизу», а совершенствование нормирования – прерогатива, законодательно закрепленная за руководством организации, учреждения или предприятия.

В музеях, как и в других учреждениях культуры, используются различные нормы и нормативы, прежде всего, связанные с планированием финансовой и хозяйственной деятельности, затраты труда, использования финансовых ресурсов и основных фондов, расхода материалов, энергии, топлива. Так, нормы расхода (затрат) времени учитывают затраты времени на осуществление единицы работы.

Не зная реальных затрат времени, нельзя спланировать время, требуемое для подготовки конкретного вечера, лекции, цикла и т. д.

При разработке норм времени следует учитывать специфику конкретных учреждений и местных условий. Сделать это можно с помощью систематического проведения хронометражей, фотографий рабочего дня, анализа договорных обязательств, на основе которых могут быть выявлены

32

нормы времени, трудозатрат и т. п. на проведение конкретных мероприятии и работ.

Нормы обслуживания выражают количество посетителей, кружков, коллективов, оборудования на одного работника. Величиной, обратной норме обслуживания, является норма численности, т. е. число работников, необходимых для проведения единицы работы. По этим нормам часто планируются штатные расписания. Реже применяются в практике планирования нормы труда и нормы выработки, в которых выражается объем работы в единицу времени. В основном эти нормы используются при планировании сдельно оплачиваемых работ по хозяйственному содержанию и благоустройству.

Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат труда, поскольку обеспечивают при планировании эффективность использования трудовых ресурсов. Кроме них в практике планирования широко применяются нормы

инормативы использования финансовых ресурсов, определяемые инструкциями и положениями государственных органов финансового контроля. К этой группе относятся и нормы оплаты труда (ставки, оклады, тарифы, разряды, категории по оплате и прочие нормативы, определяющие размеры фонда заработной платы), а также нормативы использования финансовых ресурсов. Существуют также нормы и нормативы использования основных фондов – зданий, сооружений, машин и оборудования, киноаппаратуры, музыкальных инструментов, книг и т. д. К таким нормативам относятся, например, нормативы использования зала, отдельных помещений и т. д. Важное место в планировании деятельности музеев и галерей занимают и нормы расхода материалов, топлива, сырья, электроэнергии, инвентаря. Нормативным методом планируется размещение

иразвитие сети музеев как учреждений культуры (количество учреждений различного типа в различных регионах, количество мест в учреждениях на 1 тыс. населения).

Важнейшей проблемой развития нормативного планирования в музеях

игалереях является создание нормативной базы (т. е. разработка и применение норм и нормативов) объемов потребления (а значит и производства) видов культурной деятельности. Такие нормы могут разрабатываться двояким образом. Во-первых, – так, как традиционно разрабатываются нормы, – из усреднения соответствующих показателей. У норм, определенных «по среднему», имеется серьезный недостаток: они ориентируют на то, как нельзя работать хуже (задают «нижнюю планку»), но отнюдь не стимулируют работать лучше (известная коллизия «передовикнормировщик»).

33

Поэтому больший интерес, особенно применительно к потреблению (и производству) услуг в музеях и галереях, является разработка и применение целевых норм и нормативов потребления культурных услуг. Такие нормы и нормативы могут определяться различным образом. Это могут быть утверждаемые в региональном масштабе нормативы годовых объемов работы по учреждениям культуры различного типа и категории. Опыт таких «нормативных годовых планов» в Российской Федерации накоплен немалый. Могут быть разработаны целевые нормативы потребления культуры для отдельных групп населения, особенно – нуждающихся в социальной защите и поддержке. Примером может быть «культурный минимум» для детей и молодежи. Могут также разрабатываться целевые нормативы для различных категорий и групп населения. В основу такой разработки может быть положена методика «опережающих групп потребления». Согласно этой методике разработка состоит из нескольких этапов:

–определение базовых групп потребителей;

–выделение в каждой из групп «опережающих групп потребления» («социально развитых», «социально продвинутых»), чей образ жизни принимается наиболее соответствующим ряду социальных критериев (социальной активности, уровню достатка и т. п.);

–анализ структуры и интенсивности потребления этими группами услуг в музеях и галереях;

–утверждение показателей потребления «опережающими группами» в качестве целевых для соответствующих категорий потребителей.

Целевые нормативы могут выражаться в простых натуральных показателях, таких как количество посещений за определенный период. Могут использоваться и более сложные показатели, например, показатели освоения свободного времени. Подобная методика может с успехом применяться как в региональном масштабе, так и отдельными учреждениями, в том числе – по конкретным видам услуг.

3.Организация плановой деятельности музеев и галерей.

Разработка любого плана или программы представляет собой

деятельность, организованную определенным технологическим образом.

С организационно-технологической точки зрения планирование состоит из нескольких этапов, на каждом из которых решаются свои специфические задачи. Это организационно-подготовительный этап, этап разработки проекта плана, этап согласования и утверждения плана, этап пропаганды плана и организации контроля исполнения.

34

Организационно-подготовительный этап

На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Их создание предполагает решение следующих задач.

Определение круга исполнителей. Разработка планов обычно поручается наиболее квалифицированным работникам, поскольку планирование предполагает достаточно широкий горизонт рассмотрения перспектив работы. В ряде случаев, особенно при необходимости разработки масштабной программы, целесообразно создать комиссию по разработке проекта плана и привлечь к участию в ней представителей потенциальных заказчиков, общественных организаций, специалистов из научных, методических учреждений культуры (по согласованию или на договорной основе). При необходимости такая комиссия может делиться на рабочие группы по направлениям разрабатываемой программы.

Определение сроков разработки. Важно определиться и со сроками разработки проекта плана, представления его на согласование и утверждение. Следует помнить, чтополноценный план не может быть разработан в считанные дни. На выполнение серьезной разработки требуется соответствующее время. Так разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года.

Информационное обеспечение. Разработка программы должна опираться на добротную информационную базу. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации, на основе которой может приниматься плановое решение. Эта информация должна служить основой для анализа реального положения дел, выявления реальных материальных, финансовых, трудовых и т. д. ресурсов, использования современных технологий планирования. Поэтому к предплановой информации предъявляется ряд требований, таких как объективность и достоверность, оперативность и своевременность, полнота и конкретность, систематичность и т. п. В круг предплановой информациивходят данные учета и отчетности, материалы прошедших проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. В случае необходимости может проводиться специальное исследование (опросы, наблюдения, экспертные оценки и т. д.).

Планирование предполагает наличие широкого круга разнообразной информации, в том числе и добытой своими силами. Разработка планов предполагает пользование библиотеками – как специализированными, так и массовыми. Более того, рано или поздно, но приходитсязаводить собственную библиотеку, содержащую справочные издания, адресные книги,

35

необходимую периодику и издания по профессии, отраслевые журналы, литературу по культурологическим, политическим, экологическим и другим проблемам.

В ряде случаев, особенно при необходимости выработки стратегических решений, возникает необходимость проведения специальных исследований. Они могут быть направлены на изучение как внешней, так и внутренней социальной среды центра («внешние» и «внутренние» исследования). Речь идет об изучении каждого сектора социальной среды, а внутри каждого сектора – важных для работы музея его представителей: их оценки, мнения, настроения, претензии, выявление общих и противоположных интересов. Эти исследования могут проводиться как собственными силами, так и приглашаемыми специалистами. В первом случае можно обойтись меньшими затратами, да и исследователи хорошо знакомы с проблемами фирмы. Но они могут оказаться необъективными при анализе «неприятных» для руководства проблем. Во втором случае может возникнуть необходимость преодоления недоверия и подозрительности, утаивания и замалчивания фактов. Но эти трудности вполне разрешимы, и усилия по их преодолению компенсируются профессионализмом и объективностью анализа и интерпретации результатов исследования. Следует помнить также, что решающим фактором эффективности исследования является четкое и ясное представление о его целях. Поэтому очень часто простое наблюдение может дать более содержательный результат, чем дорогостоящее заказное исследование. Надо только четко и ясно сформулировать вопросы, ответы на которые необходимо получить с помощью таких текущих наблюдений.

Важная информация может собираться по телефону, в каждом личном контакте, во время переговоров, публичных мероприятий, бесед. Важно систематически подводить итоги ежедневных контактов и поступающей информации, оценивать их, интерпретировать и обобщать. Любое впечатление может стимулировать поиск нетривиальных и перспективных решений. Поэтому не следует доверять своей интуиции и памяти, систематически «класть на бумагу» итоги таких наблюдений и обобщений. Личные наблюдения должны дополняться систематическим сканированием (аналитическим обзором) общих и специальных публикаций, подготовкой резюме, этих материалов с соответствующими комментариями. Полезно также регулярно прибегать к опросам экспертов (простой опрос, метод «дельфи» и т. д.), разработке аналитических сценариев развития событий (как общего, так и по конкретной проблематике).

36

Методика проведения предплановых исследований ничем не отличается от методики проведения социологических исследований. Этим вопросам посвящен чрезвычайно широкий круг весьма доступной литературы. Методическое обеспечение (инструктаж). Менеджер,

организующий разработку программы, должен быть уверен, что все участники разработки правильно понимают свои задачи, технологию разработки требуемого плана. Поэтому необходимо предусмотреть проведение совещаний, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других аналогичных организаций.

В случае разработки ответственного масштабного планового документа эти задачи могут быть решены с помощь ю простой и эффективной административной процедуры – изданием приказа, в котором указывается состав комиссии и ее председатель, определяются сроки разработки и дата представления проекта плана на утверждение, необходимые меры информационного и методического обеспечения.

Этап разработкипроекта плана

Этот этап также складывается из нескольких частей, связанных с решением соответствующих задач.

Определение целей и задач на планируемый период.

Целеполагание – центральная проблема планирования, цели деятельности могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядительных и дерективных (приказы, распоряжения) документах, они могут определяться нормами и нормативами, формулироваться в результате маркетинговых исследований. Результатом целевого обоснования плана является формулировка не только целей, но конкретных задач, которые надо решить для их достижения, т.е. программа конкретных действий.

Характеристика целей и задач в конкретных показателях.

Показатель – краткая характеристика планируемого процесса или явления, поэтому именно в показателях выражается целенаправленный характер планирования. Выбирая те или иные показатели и давая им количественное или иное выражение, мы конкретно фиксируем поставленные цели и задачи. В практике планирования в музеях и галереях применяются самые различные показатели. Количественные показатели характеризуют объемную сторону деятельности музеев. Такие показатели могут характеризовать деятельность (количество мероприятий того или иного жанра, количество посетителей, суммы необходимых средств) и развитие сети учреждений. Качественные показатели определяют эффективность работы, ее художественный

37

уровень. Это могут быть показатели содержания работы, ее тематики, используемых форм и методов, сферы влияния данной фирмы, экономичности использования фондов и ресурсов.

По способу определения различают показатели утверждаемые, нормативные и расчетные. Утверждаемые показатели фигурируют в планах экономического и социального развития, в планах бюджетного финансирования. Нормативные показатели определяются на основе межотраслевых, отраслевых и местных норм и нормативов. Расчетные показатели устанавливаются самой организацией (музеем), исходя из анализа конкретных возможностей и условий. По оценке различаются положительные и отрицательные показатели. Первые предполагают систематическое увеличение и наращивание работы. Отрицательные – характеризуют те явления и процессы, которые подлежат уменьшению, снижению и, возможно, устранению (например, дефицит определенного вида культурных услуг и ценностей). По виду планируемой деятельности показатели различаются на показатели производства и потребления культурных ценностей, показатели оснащенности, финансирования, хозяйственного содержания, кадрового обеспечения и т. д. По характ еру выражения планируемые показатели разделяются на абсолютные и относительные. Абсолютные показатели в зависимости от их экономической природы могут быть натуральными (выражаться в штуках, комплектах, мероприятиях, количестве людей и т. п.) и стоимостными (выражаться в рублях). Относительные показатели выражаются в простых, относительных и динамических процентах, долях, индексах, корреляциях и т. д.

Все эти и другие виды показателей объединяются в группы, характеризующие основные процессы в деятельности музеев и должны соответствовать показателям учета и отчетности. В противном случае нарушается соответствие и единство составных частей информационного механизма менеджмента.

Определение количественных значений планируемых показателей.

Это может быть достигнуто двумя путями: с помощью аналитического или нормативного методов.

Обоснование реализации плана.

Возможность достижения поставленных целей, решения поставленных задач, т. е. выполнения программы планируемых действий должна быть обоснована. Для этого может использоваться балансовый метод, т. е. составление материального, стоимостного, трудового балансов.

38

Для организационного обеспечения также могут быть использованы специальные технологии (сетевое планирование и др.).

Оформление проекта плана.

После обоснования реализации проект плана может быть оформлен («положен на бумагу»). Единообразной типовой формы плана в музеях и галереях нет и не может быть. Оформление зависит от вида конкретного плана (комплексный или тематический, перспективный или текущий), содержания планируемой деятельности, его назначения и т. д. Поэтому главным требованием к оформлению плана может быть выдвинут следующий тезис: план должен быть оформлен таким образом, чтобы в нем могли найти ответ на интересующие их вопросы исполнители, заказчики и инстанции, с которыми данный план согласуется.

Оформленный плановый материал – это всего лишь проект плана. Для того чтобы стать планом (т. е. доку ментом), он должен быть согласован и утвержден.

Этап согласования и утверждения плана

Как видно из названия этапа, на нем решаются две задачи: согласования и утверждения. План согласовывается со всеми инстанциями (организациями и должностными лицами), от которых зависит его реализация. Оформляется согласование с помощью реквизита «Согласовано» на последней странице планового документа, где указываются согласующие инстанции и подписи представляющих их ответственных лиц. Иногда (в простейших случаях) согласование оформляется в виде визирования документа. В случае масштабных планов и программ согласование оформляется в виде специального протокола согласования, прилагаемого к плановому документу.

Утверждается план решением инстанции-распорядителя кредита организации, чьим планом данный документ является (обычно – директором). Оформляется с помощью реквизита «Утверждаю» (с указанием названия должности и фамилии ответственного лица, а также даты утверждения), который размещается в правом верхнем углу планового документа и обычно заверяется печатью. В некоторых случаях утверждение оформляется специально издаваемым приказом.

После утверждения план становится документом, т. е. элементом административной, финансовой, хозяйственной, трудовой дисциплины. Но плановая деятельность на этом не завершается.

39

Этап пропаганды и организации контроля выполнения плана

Успех реализации плана во многом зависит от того, насколько его позиции доведены до конкретных исполнителей, насколько персоналу понятны и близки цели и задачи, содержание конкретной деятельности. Для этого необходимо предусмотреть специальную разъяснительную работу: совещания, семинары, беседы, наглядные материалы и т. п. Не менее важно доведение содержания планов до партнеров, инвесторов и доноров, клиентов и потребителей. В музеях и галереях решение этой задачи – широкое информирование общественности о содержании планов – является необходимой предпосылкой успеха дела и поэтому особенно важно. В такой информационной работе могут использоваться средства массовой информации и многообразные формы и виды технологии паблик релейшенз.

Не менее важно задать систему контроля реализации принятого и утвержденного плана. Для этого могут использоваться практически все виды и средства контроля.

Вопросы для самостоятельной работы студентов:

1.Назовите виды планов в музеях и галереях.

2.Каковы методы планирования музейной работы? Дайте характеристику методам аналитического и нормативного планирования.

3.Охарактеризуйте методы организационного обеспечения музеев.

4.Назовите основные этапы планирования.

Литература

1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008.

2.Глаголев А.И. Экономические отношения в художественной культуре / А.И. Глаголев. – М.: Наука, 1994.

3.Зеленина Л.Э. Программно-целевое планирование деятельности учреждений культуры / Л.Э. Зеленина, Г.Л. Тульчинский. – М.:

ЮНИТИ, 1997.

4. Михеева Н.А. Менеджмент в социально-культурной сфере / Н.А. Михеева, Л.Н. Голенская. – СПб.: Питер Ком, 2000.

5.Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский. – СПб.: Лань, 2001.

40

6. Тульчинский Г.Л. Планирование деятельности культурно-досуговых учреждений / Г.Л. Тульчинский. – Л.: ЛГИК, 1993.

Интернет-ресурс библиотеки БГИИК

1.http://fictionbook.ru/author/marel_petrovich_pereverzev/menedjment_v_sfer e_kulturiy_i_iskusstva_/- Менеджмент в сфере культуры и искусства.

2.http://books4study.org.ua/kniga6432-down.html – Тульчинский Г.Л.,

Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры.

3.http://booksrus.ru/5578-etika-i-kultura-upravleniya-uchebnoe-posobie-irina- osipova.html – Этика и культура управления.

4.http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=227898 – Салазкина Л.П.

Теоретические основы управления социально-культурной сферой: учебное пособие.

5.http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=114421 – Гринберг А.С.

Информационный менеджмент: учебное пособие / А.С. Гринберг, И.А. Король. – М.: Юнити-Дана, 2012.

6.http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=117473 – Кузнецов Б.Т.

Стратегический менеджмент: учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. – М.: Юнити-Дана, 2012.

Лекция 4. Бизнес планирование в музеях и галереях.

План лекции:

1.Бизнес-идея.

2.Содержание бизнес-плана.

1.Бизнес идея.

В основе любого плана лежит идея бизнеса. Идея – это пока только общее представление о том, чем следует заняться. Она может быть выражена одной фразой, например: «Хочу открыть галерею картин».

Бизнес-идея – это только самое начало пути к бизнес-плану, но успех бизнеса очень сильно зависит от правильного выбора бизнес-идеи. Только очень опытный и грамотный бизнесмен может сделать прибыльным бизнес, основанный практически на любой бизнес-идее. Новичку нужно выбрать очень хорошую бизнес-идею. Для того, чтобы бизнес-идея была хорошей, она должна быть потенциально успешной для бизнесмена.

Большинство начинающих предпринимателей недолго раздумывают над выбором бизнес-идеи, ориентируясь исключительно на примеры,

41

которые у всех на виду. Бизнес-идея, выбранная по такому принципу, как правило, содержит ссылку на этот образец: «Буду открывать галерею, как моя знакомая». При этом мало кто задумывается, что если этот бизнес так распространен, то высока и конкуренция. Высокая конкуренция способствует снижению цен, следовательно, прибыль у всех этих предпринимателей невелика. Но они уже закрепились на этом рынке: имеют своих постоянных поставщиков и покупателей, новичку же придется свой бизнес налаживать с самого начала. Сейчас практически невозможно найти массовый бизнес, который бы был высокоприбыльным. Успешной в первую очередь надо признать бизнес-идею, которая находит незанятую нишу на рынке, является оригинальной.

Оригинальные идеи приходят в голову каждому, только мы их отбрасываем как глупые или нереальные. Не всякая оригинальная идея будет успешной. Очень много зависит от того, есть ли объективные предпосылки для ее успеха. Успешная идея должна быть подкреплена следующим:

–покупатель должен нуждаться в вашей услуге, если покупателю услуга не нужна – бизнеса нет. В некоторых случаях покупатель может еще не знать о вашей услуге, но тогда он должен понимать ее полезность для него;

–покупатели должны быть готовы заплатить вашу цену товара. Потребность в услуге совсем не то же самое, что готовность выложить за него деньги. Спрос на оригинальную услугу очень сложно оценить. Казалось бы, и полезна новая услуга, и недорого стоит, но покупать ее почему-то не спешат. Бывает, что просто покупатели не готовы воспринять вашу услугу.

Необходимо считаться с тем, что люди не меняют резко своих привычек. Именно поэтому успешная бизнес-идея не должна быть «излишне» оригинальной. Тут мы подошли к еще одному условию успешности бизнес-идеи: чем меньше рисков – тем лучше.

Даже самая успешная бизнес-идея может быть совершенно не подходящей для вас. Подходящая бизнес-идея – это такая идея, которая опирается на возможности бизнесмена, его знания и опыт.

Как определить, подходит ли вам та и ли иная идея бизнеса? Для этого необходимо ответить на следующие вопросы. Почему именно вам этот бизнес удастся лучше, чем другим? В первую очередь, следует оценить свои профессиональные навыки. Имеете ли вы образование и опыт в той сфере, в которой собираетесь заняться бизнесом?

Редко кто рассматривает свое хобби как основу бизнеса. Это может быть очень подходящим бизнесом: вы много знаете в этой области, имеете

42

опыт, любите свое хобби, а сделанная с любовью работа обязательно будет оценена потребителем.

Наконец, бизнес может быть подходящим в силу ваших личных особенностей.

Подведем итог: ваши особенности – знания и умения, черты характера, имущество, которым вы владеете – могут делать вас более приспособленным для ведения какого-то бизнеса. Вы сразу получаете преимущество по отношению к тем, кто данными качествами не обладает.

Выбор успешной и подходящей бизнес-идеи будет проще сделать, если вы воспользуетесь специальной методикой, изложенной в приложении № 1 (см. ниже). Заполните таблицу – изложенные на бумаге доводы позволят значительно лучше осмыслить достоинства и недостатки различных вариантов.

Выбор бизнес-идеи

Подумайте и запишите ВСЕ бизнес-идеи, которые вам приходят в голову в первую колонку. Затем заполните влияние внешних и личных факторов.