1004-1

61

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Чем обусловлено возникновение методологии стратегического управления развитием организации?

2.Какие типы организационного поведения демонстрируют коммерческие и некоммерческие организации на рынке? От чего зависит выбор того или иного организационного поведения?

3.Что такое стратегическое управление? Дайте определение;

4.Требования, предъявляемые к менеджеру, отвечающему за проблемы стратегического характера;

5.Назовите объекты стратегического управления и связанные с ними виды стратегий;

6.Какие проблемы развития организации относятся к сфере стратегического управления?

7.Какие два направления развития стратегического управления выделяют, чем они различаются?

8.Какие стратегические изменения необходимо произвести в организации для успешной реализации стратегии?

9.Чем обусловлено сопротивление изменениям и кто может его оказывать?

10.Какие шаги необходимо предпринять, чтобы ослабить сопротивление изменениям?

11.Назовите основные группы планов, которые разрабатывают в организации. Каково содержание каждой группы планов?

12.Какие основные разделы должен включать стратегический план?

13.Каким образом обеспечивается адаптивность планов развития организации?

14.Какие методы распределения стратегических ресурсов вы знаете?

Библиографический список к теме 9

1.Курс лекций

2.Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание [Текст] / И. Ансофф ; пер. с англ. под ред. А. Н .Петрова. – СПб. : Питер, 2009. – 344 с.

3.Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие /

Ю. Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 236 с.

62

4.Поршнев, А. Г. Управление организацией [Текст] : учеб. / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Соломатин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. :

ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

Тема 10. Стратегический менеджмент в осуществлении управления организационными изменениями

Цель занятия: изучить особенности стратегического менеджмента в управлении изменениями и самостоятельно установить процесс изменений в зависимости от видов стратегий и способов их осуществления.

10.1. Теоретическая часть

Что такое стратегия изменений?

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

В чем заключается цель разработки и реализации стратегии изменений?

Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

63

От чего зависит подход к осуществлению изменений?

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов:

−темп осуществления изменения;

−степень управления со стороны менеджеров;

−использование внешних структур, например, консалтинговых;

−центральное или местное сосредоточение сил.

Что является основным принципом стратегии осуществления изменений?

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализоваться стратегия изменений Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, – это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников.

10.2. Практическая часть

Задание Усвоить особенности осуществления стратегических изменений и виды

стратегий осуществления изменений.

Порядок выполнения задания Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора состоит из стадии разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число

64

альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.

На третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы.

В практическом задании студент должен конкретизировать факторы с учетом их характеристик, представленных ниже.

1.Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В

первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2.Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3.Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4.Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

5.Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

65

6.Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с

«человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7.Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Определив факторы, в соответствии с ними выделяют три уровня стратегических изменений в организации: коренная организация, радикальные изменения, умеренные изменения.

При определении уровня студент должен аргументировать свой выбор. Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в

организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное – перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т. е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1.Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальным носителем сопротивления;

2.До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами;

3.В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, разрабатывать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений;

4.Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.

66

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений.

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Назовите основные этапы планирования стратегии, дайте целевую характеристику каждого из них;

2.В чем заключаются особенности процесса стратегического планирования?

3.Охарактеризуйте взаимосвязь элементов стратегического выбора в процессе планирования;

4.Перечислите основные шаги алгоритма выработки стратегических целей организации;

5.Каковы области использования метода «сценария будущего» в стратегическом управлении? В чем заключается суть этого метода?

6.Назовите этапы разработки «сценария будущего» и содержания работ на каждом этапе;

7.Какова главная цель анализа внешней среды, по каким факторам проводится анализ?

8.Какова задача анализа сильных и слабых сторон организации? Перечислите функциональные зоны, по которым проводится анализ;

9.С какой целью проводится оценка стратегической ситуации организации, где результаты анализа используются?

10.Назовите стадии оценки стратегической ситуации и содержание работ на каждой из них.

Библиографический список к теме 10

1.Лекционный курс

2.Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание [Текст] / И. Ансофф ; пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова. – СПб. : Питер, 2009. – 344 с.

67

3.Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие /

Ю. Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 236 с.

4.Кожевина, О. В. Управление изменениями [Текст] : учеб. пособие / О. В. Кожевина. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 286 с.

Тема 11. Прогнозирование деловой среды организации как фактор реализации научно обоснованных изменений

Цель занятия: ознакомиться и овладеть основными навыками прикладного прогнозирования в реализации изменений в организации.

11.1. Теоретическая часть

Реализация изменений в организации связана с прогнозированием. Наиболее распространенной в экономической литературе является классификация методов прогнозирования по степени формализации, которая приводится на рисунке ниже (рис. 12).

В правой части схемы представлены формализованные методы, наиболее часто употребляемые для прогнозирования развития социально-экономических систем. В пользу использования количественного подхода к прогнозному процессу, который реализуется на основе статистических методов, можно привести следующие аргументы:

−статистические методы прогнозирования входят в большинство известных статистических пакетов прикладных программ (ППП), таких как Statistica, SPSS и др. Соответственно, несмотря на довольно сложные математические вычисления при использовании большинства методов, они наиболее просты и требуют сравнительно небольшого времени для их применения и (или) обновления оценок параметров;

−представленные методы основываются на реальной статистической информации и поэтому относительно экспертных методов объективны;

−требуют сравнительно небольшого объема данных (обычно один временной ряд), кроме того практически любой другой метод прогнозирования требует прогнозирования хотя бы одного временного ряда.

68

Методы прогнозирования

Интуитивные (экспертные) Формализованные

Информационное Стохастическое моделирование моделирование

Структурное

моделирование

Рис. 12. Классификация методов прогнозирования

Интуитивные методы прогнозирования (основные из которых представлены в левой части рисунка) как научный инструмент решения сложных неформализуемых проблем позволяют получить прогнозную оценку состояния развития объекта в будущем независимо от информационной обеспеченности. Их сущность заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки полученных результатов. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблем.

В случае применения методов экспертных оценок для предвидения результатов развития экономических объектов преимущественно реализуется качественный подход к прогнозному процессу.

69

Методы экспертных оценок «в чистом виде» используются в следующих случаях:

−отсутствие или недостаточное количество статистических данных об объекте;

−объект прогнозирования чрезвычайно сложен для формализации, крупномасштабен или достаточно велик период упреждения прогноза;

−достаточно велик фактор неопределенности, связанный с будущим состоянием прогнозного фона;

−острый дефицит времени в связи с экстремальной ситуацией и др. Практическое применение того или иного метода прогнозирования в

управлении изменениями определяется такими факторами, как объект прогноза, сложность и структура системы, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста. В табл. 6 приведены характеристика различных методов прогнозирования экономических систем и область их применения.

Таблица 6 Краткая характеристика методов прогнозирования и область их применения

70

Окончание табл. 6