1004-1

41

4. Морозов, А. Н. Основы формирования механизмов управления организационными изменениями [Текст] / А. Н. Морозов // Российское предпринимательство. – 2004. – № 5(53). – С. 61-64.

Тема 7. Сопротивление изменениям и управление процессом сопротивления

Цель занятия: сформировать у студентов базовые теоретические знания и основные практические навыки по данной теме.

7.1. Теоретическая часть

Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление всех работников, когоэтиизменениякасаются, потремосновнымпричинам:

1)неопределенности;

2)ощущениюпотерь;

3)убеждению, что перемены ничегохорошегонепринесут.

Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, каконипроводятся. Мощноесопротивлениевспыхиваетвтехслучаях, когда:

−перемены радикальны ирешительны;

−перемены внезапныинеожиданны;

−перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которыевэтомслучаесчитаютсебяпострадавшими;

−причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

−предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам (табл. 4).

42

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Один из путей уменьшения сопротивления – системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять его стратегию.

Установив причины сопротивлений, менеджер, используя системный подход, факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям (рис. 6), осуществляет профессиональное управление изменениями.

43

Рис. 6. Факторыпреодолениясопротивлениястратегическимизменениям

После принятия стратегического решения о создании нового продукта, изменении деятельности или организационной структуры необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность персонал. Начать процесс можно, только преодолев сопротивление изменениям.

Оготовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компаний:

−гибкость организационной, структуры – наличие легко управляемых структур, минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования, ликвидация лишних звеньев управления;

−принцип инновационности в организационной культуре: ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса развития;

−принцип инновационности в положениях кадровой политики:

непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда.

Оспособности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

−аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом, выделять взаимосвязи и свойства некоторых объектов;

44

−диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий.

Можно выделить две движущие силы изменений:

−философия контракта,

−философия общей судьбы.

Выделяются четыре основных уровня изменений:

1.Изменение в знаниях требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным.

2.Изменение в индивидуальных установках требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3.Изменение в индивидуальном поведении должно быть обеспечено ещё большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе – человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4.Изменение в групповом поведении – наиболее сложное организационное изменение, требующее максимального времени и существующих ресурсов.

Чтобы процесс подготовки и проведения изменений мог пройти, следует: подвести итоги и восхвалить прошлое, обосновать изменения, создать преемственность между прошлым и будущим.

Организационное обеспечение внедрения изменений: определить лидеров коллектива, сформировать проектную группу для разработки стратегии изменений из представителей разных отделов, сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей с высоким социальным статусом; организовать регулярные встречи проектной и экспертной групп, представить проект сотрудникам организации.

Психологическое обеспечение изменений: привлекать внимание к необходимости изменений, организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержки активных сотрудников, учитывать особенности и личностные характеристики персонала, стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала.

45

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений: идентификация – принятие изменений, руководствуясь внешними мотивами; усвоение – перевод общих целей и принципов изменений в специфические личные основополагающие внутренние мотивы: потребность в общении, ориентацию на получение статуса, самореализацию; апробация – проверка изменений на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия.

7.2. Практическаячасть

Задание

1.Изучить основные и общие причины сопротивлений, приводя конкретные производственные ситуации с анализом полученного результата и

ожидаемых реакций от сопротивлений.

2. Охарактеризовать восемь факторов преодоления сопротивления по Э. Хьюзу с примерами и психологическими вариантами.

3.На основе теоретической базы выделить и дать обоснование формам сопротивлений, показать различные ситуации проявления этих форм при анализе сил сопротивления.

4.Дать объяснение с точки зрения системного подхода четырем позициям, предложенным И. Ансоффом для преодоления сопротивлений, указав на их преимущества и недостатки.

Порядок выполнения задания Используя лекционный материал, литературу библиографического списка

и теоретическую часть к теме 6, выделить основные и общие причины сопротивлений, обосновав выводы по их систематизации конкретными примерами.

Используя табл. 5, материалы лекционного курса, охарактеризовать методы преодоления сопротивления изменениям, приводя анализ сопротивления каждому методу и возможным последствиям их применения с учетом психологических факторов и форм сопротивления.

46

47

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Перечислите основные методы преодоления сопротивления изменениям, проанализируйте их достоинства и недостатки;

2.Какие основные подходы к принятию решений Вам известны?

3.Что нужно сделать, чтобы поддержать изменения?

4.Как организационная культура компании может повлиять на процесс осуществления изменений?

Библиографический список к теме 7

1.Лекционный курс

2.Кожевина, О. В. Управление изменениями [Текст] : учеб. пособие / О. В. Кожевина. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 286 с.

3.Распопов, В. М. Управление изменениями [Текст] : учеб. пособие / В. М. Распопов. – М. : Дашков и К, 2008. – 333 с.

4.Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие /

Ю. Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 236 с.

48

Тема 8. Модели управления выработкой решения по изменениям в организации

Цель занятия: изучить основные способы и модели управления выработкой решения по изменениям и их применение для различных проблем организации.

8.1. Теоретическая часть

Имеются два основных способа, посредством которых менеджеры принимают решения в организациях. Первый – рациональный метод, который подсказывает менеджерам, к чему они должны стремиться, принимая решения. Второй – это ограниченно рациональный подход, рассмотрение перспектив, указывающее, каким образом следует принимать решения в условиях жёсткого ограничения времени и ресурсов. Рациональный подход – это идеал, к которому менеджеры должны стремиться.

Рациональный подход к принятию решения, прежде всего, требует систематического анализа проблемы, затем выбора одного из вариантов решения и осуществления его в логической последовательности, шаг за шагом. Рациональный подход разработан для того, чтобы направлять процесс принятия решений, поскольку зачастую у менеджеров отсутствует какая-либо система и они руководствуются случайным выбором. Хотя рациональная модель является неким «идеалом», который вряд ли можно воплотить в жизнь в нашем реальном, столь сложном и переменчивом мире, она помогает менеджерам при принятии решении мыслить более чётко и рационально. Менеджерам следует использовать систематически процедуры для принятия решений всегда, когда это только возможно. Если менеджеры будут обладать глубоким пониманием процесса принятия рационального решения, то это поможет им сделать наилучший выбор даже тогда, когда налицо явный недостаток нужной информации.

В соответствии с рациональным подходом процесс принятия решения может быть разбит на восемь шагов.

1. Изучить окружающую обстановку. В первую очередь менеджер изучает информацию о внутренней и внешней среде организации, что помогает выявить отклонения от запланированного или приемлемого поведения. Он беседует с коллегами, а также просматривает финансовые отчёты, оценки выполнения, отраслевые индексы, деятельность конкурентов и т. д.

49

2.Сформулировать проблему. Обнаружив отклонения, менеджер формулирует проблему: детально устанавливает её характер, определяет, где и когда она возникла, кто в неё вовлечён, кого она касается косвенно, как связана

стекущей деятельностью.

3.Установить цель. Менеджер определяет, какие результаты должны быть достигнуты после принятия соответствующего решения.

4.Диагностировать проблему. На этом этапе менеджер «копает вглубь», анализирует причины возникновения проблемы. Возможно, для того чтобы поставить правильный диагноз, потребуется собрать дополнительные сведения. Понимание причины возникновения «болезни» позволяет выбрать нужное лечение.

5.Разработать альтернативные решения. Прежде чем начать продвигаться вперёд в соответствии с намеченным планом, менеджеру следует составить чёткое представление об иных вариантах достижения желаемой цели. Менеджер может позаимствовать идеи у своих коллег и даже конкурентов.

6.Оценить каждое из альтернативных решений. Этот шаг может включать в себя использование статистических методов или личного опыта. Каждое из альтернативных решений оценивается с точки зрения вероятности достижения желаемой цели.

7.Выбрать лучший из вариантов решения. Этот шаг является центральным в процессе принятия решения. Воспользовавшись результатами проведённого анализа, менеджер выбирает тот вариант решения проблемы, который имеет наибольшие шансы на успех.

8.Реализация выбранного варианта решения. На процессы принятия решений в организации влияют многие факторы, в том числе внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды. Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа решений, обычно принимаемых в организациях:

1) подход на основе теории управления;

2)модель Карнеги;

3)модель инкрементального процесса принятия решения;

4)модель «мусорного ящика».

50

1. Подход на основе теории управления

Подход на основе теории управления является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений. В настоящее время многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно эти методики. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения используют такие приёмы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Теория управления – отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и изменены. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определённым образом сказывается на конечном результате.

2. Модель Карнеги

Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.

Создавать коалиции менеджеров при принятии решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следует решать в первую очередь.

Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций.