1004-1

51

3. Модель инкрементального процесса принятия решений

Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации – таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Стадии принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, указывают на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

4. Модель «мусорного ящика» Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с

целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределённой. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:

1.Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределённость характерна для каждого шага процесса принятия решения;

2.Нечёткая, плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна;

3.Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и её решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

52

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятая решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и её решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими:

-решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует (один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации);

-выбор может быть сделан без решения проблем (такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным).

8.2. Практическая часть

Задание

1.Изучить модели (подходы), обычно применяемые в организациях (модель на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решения, модель «мусорного ящика») при принятии решений.

2.На основе особенностей изученных моделей обосновать их применение в определенных группах организаций, в определенных процессах и ситуациях.

3.Охарактеризовать и представить систему поддержки изменений в организациях. Обосновать условия поддержки изменений работниками.

4.Проанализировать условия эффективного применения наиболее рациональных методов привлечения внимания к необходимости изменений.

5.Рассмотреть организационную культуру как фактор организации изменений.

6.Обосновать наиболее типичные ошибки менеджеров, усиливающие сопротивление изменениям.

53

Порядок выполнения задания Осуществляется, исходя из основных характерных особенностей моделей.

1.Модель на основе теории управления

Одна из проблем, связанная с теорией управления, заключается в том, что количественная информация, как правило, небогата. Неформальные сигналы, которые выявляют существование проблемы, должны восприниматься непосредственно самими менеджерами. Большинство сложнейших математических анализов не имеют смысла, если важные факторы не поддаются количественной оценке, а посему не могут быть включены в модель. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные.

2.Модель Карнеги

Процесс выбора в модели Карнеги основывается на неопределенности, формировании коалиции, поиске и, как результат, процессе принятия решения

(рис. 7).

54

3. Модель инкрементального процесса

Ее осуществление разбито на фазы, поэтому основная задача осуществить правильные действия по фазам на основе изучения их характеристик (рис. 8).

Рис. 8. Схема принятия решений в модели инкрементального процесса

4. Модель «мусорного ящика»

Рис. 9. Схема модели «мусорного ящика»

55

Эта модель представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров принятия решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими описанными ранее, моделями, поскольку модель «мусорного ящика» имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель «мусорного ящика» помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто применяемых менеджерами организаций. Принятие решения на ее основе осуществляется согласно рис. 9.

Вопросы для самоконтроля и повторения

1.Приведите примеры микроизменений в организации;

2.Приведите примеры макроизменений в организации;

3.Какова последовательность действий процесса перемен?

4.Назовите этапы стратегических изменений;

5.Что следует предпринять, чтобы снизить сопротивление изменениям?

6.От чего зависит процесс перемен в организации?

7.Что представляют собой главные достоинства, на которые направлены изменения?

8.Что должны обеспечивать политики и процедуры при внесении изменений в организацию?

9.Приведите примеры подсистем, обеспечивающих изменения в организациях;

10.Каких правил следует придерживаться при контроле реализации стратегии?

11.Какие аспекты следует учитывать при реализации стратегии?

12.Что следует использовать при мотивировании персонала в период внедрения изменений?

13.В чем суть идеи о параллельных организациях?

14.Что служит причиной того, что необходимые изменения откладываются?

Библиографический список к теме 8

1.Лекционный курс

2.Распопов, В. М. Управление изменениями [Текст] : учеб. пособие / В. М. Распопов. – М. : Магистр, 2008. – 333 с.

56

3.Камертон, Э. Управление изменениями: модели, инструменты, и технологии организационных изменений [Текст] / Э. Камертон, М. Грин ;

пер. с англ. – М., 2006. – 371 с.

4.Фрайлингер, К. Управление изменениями в организации: Как успешно провести преобразования [Текст] / К. Фрайлингер, И. Фишер ; пер. с нем. Н. П. Береговой, И. А. Сергеевой. – М. : Книжная палата, 2002. – 264 с.

Тема9. Стратегии и стратегический менеджмент как метод управления изменениями

Цель занятия состоит в изучении стратегического менеджмента, направленного на кардинальное изменение сложившейся в организации ситуации.

9.1. Теоретическая часть

Выделяют два направления развития стратегического менеджмента.

Первое – регулярное стратегическое управление – представляет собой логическое развитие стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем:

1)анализа и планирования стратегии;

2)реализации стратегии.

Суть этого направления – в управлении стратегическими возможностями организации. Оно получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и у организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу, она вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления предполагает четыре подхода к проблеме:

1)принудительный;

2)адаптивный;

57

3)кризисный;

4)управление сопротивлением.

Метод принудительного проведения преобразований используется в

условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция, и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Принудительное проведение преобразований – процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования.

Адаптивные изменения — это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство организации, социологи называют органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации, или, реже, проводится творческими силами внутри организации. Постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длительного времени, в любой конкретный момент сопротивление, хоть и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны – сопротивление в каждый конкретный момент незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у их сторонников нет административной власти.

Управление кризисной ситуацией применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации, и она находится в жестоком цейтноте. В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке и, хотя решения еще не очевидны, цейтнот нарастает. Первоочередная задача высшего руководства – не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные.

58

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство должно предвидеть возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса, и предупредить его.

Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем необходимо для принудительных изменений, но меньше, чем необходимо для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу, с уменьшением – к адаптивному. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

9.2. Практическая часть

Задание В соответствии с первым направлением развития стратегического

менеджмента необходимо ответить на следующие вопросы:

1.Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2.В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3.Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4.Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

На показатели функционирования организации оказывают влияние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей ее среде. Важно ответить на вопрос: «Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они

59

имеют в сравнении с планом и прогнозом?», а именно руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент. Оценка (анализ) ситуации, как подсистемы (см. теоретическую часть) является составной частью стратегического управления.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа): сбор информации о настоящем положении организации, анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, – проектирование сценария.

Задачей студентов является обоснование всех действий менеджеров при оценке всех трех этапов стратегии.

Важным этапом завершения практического задания по регулярному стратегическому управлению является реализация стратегии. В задании необходимо:

1.Определить область стратегических изменений.

2.Определить последовательность проведения стратегических изменений.

3.Охарактеризовать систему планов развития организации.

4.Установить роль распределения стратегических ресурсов.

При выполнении практического задания по стратегическому управлению

вреальном масштабе времени необходимо все четыре подхода увязать с решением неожиданно возникающих стратегических задач.

Порядок выполнения задания Модели процесса стратегического планирования представляют

различную степень агрегирования отдельных этапов. На рис. 10 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа.