2781.Всеобщее Управление Качеством

Требования потребителя, выделенные на рис. 4.27, должны быть четко определяемы и измеряемы, что помогают сделать диаграммы сродства и свя­ зей, а также древовидная диаграмма. Развертывание Функции Качества с по­ мощью в первую очередь матричных диаграмм позволяет выделить наиболее важные позиции для их учета в различных стадиях цикла развертывания либо нового продукта, либо процесса его улучшения, что и является целью QFD. Роль QFD в улучшении качества продукта (рис. 4.27) предусматривает приме­ нение других инструментов, позволяющих корректировать результаты QFD. К категории других инструментов можно отнести такие типичные инструменты проектирования, как Функция Качества Тагучи (см. рис. 1.24) и проектирова­ ние допусков, методы обеспечения и оценки надежности [7], а также целый ряд существующих, но не рассмотренных нами инструментов, которые помо­ гают проектировщикам достигнуть или улучшить требуемые уровни парамет­ ров качества. Неотъемлемой целью процесса статистического контроля, ис­ пользующего семь инструментов контроля качества, является поддержание стандартного уровня качества выходного продукта, обеспечивающего получе­ ние прибыли производителю. Информация, поступающая по обратной связи на QFD, позволяет произвести корректировку при последующем Развертыва­ нии Функции Качества.

На рис. 4.28 показана возможная последовательность и взаимосвязь семи инструментов управления качеством, а с помощью рис. 4.29 сделана попытка [20] проиллюстрировать взаимосвязь между инструментами двух систем, рас­ смотренных в гл. 3 и 4.

Контрольные вопросы

1.Какие семь инструментов управления качеством вам известны?

2.В чем принципиальное отличие семи инструментов управления от семи инструментов контроля качества?

3.Какие пять ключевых элементов QFD вы знаете?

4.Какие профили качества вам известны?

5.Когда “голос потребителя” становится “пожеланием потребителя”?

6.Какие типы матричных диаграмм существуют?

7.В чем заключается концепция Дома Качества?

8.Почему необходима корреляционная матрица в QFD?

9.Из каких четырех этапов состоит развертывание функции качества?

10.Создание каких инструментов управления обычно предшествует Мат­ рице Планирования Продукта?

11.В чем отличие диаграммы Ганта от сетевого графа?

12.Для чего служит PDPC?

13.В чем сложность практического применения матрицы приоритетов для широкого круга людей и в каком случае следует ее применять?

14.Сможете ли вы обосновать последовательность применения семи ин­ струментов управления качеством?

15.На каком этапе QFD и каким инструментом можно воспользоваться?

инструментов управления и процесс развертывания функции качества (QFD)

Глава 5. ПРОМЫШЛЕННАЯ ЛОГИКА TQM И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

5.1. Японская система производства

Неудивительно, что именно Япония, перенаселенная страна с ограни­ ченными природными ресурсами, оказалась особенно чувствительна к поте­ рям и неэффективности производства. Если, например, на Западе наличие за­ пасов сырья и готовой продукции на складе было нормальным явлением, то японцы считали это злом, что и рассматривалось ими как растрата ресурсов и площадей.

Позиция Запада объяснялась распространенным в 60 — 70-х годах мне­ нием, что при управлении запасами важнейшей задачей являются своевремен­ ные сроки выполнения заказа, а количество запасов сырья и готовой продукции в соответствии с этой задачей может превышать требуемое, чтобы “подстрахо­ вать ” своевременность изготовления и поставки продукции. Поэтому такое мне­ ние стало правилом при управлении запасами, предусматривающим перезаказ (reorder) материалов по мере их потребления и определяющим точку (момент) перезаказа (Re Order Point — ROP) моментом заказа материала со стороны производства. Начиная с конца 70-х годов мнение производителей на Западе стало меняться, и при определении запасов первоочередным стало планирова­ ние количества изготавливаемой продукции, когда объем запасов ставился в пря­ мую зависимость от объема заказа на готовую продукцию. В то же время в Япо­ нии уже в начале 70-х годов поняли, что при планировании и управлении запасами обе задачи являются приоритетными целями, а ведущие компании Запада пришли к этому лишь только к середине 80-х годов.

Японская система планирования и увеличения производительности, ко­ торую Запад долгое время считал утопией, базируется на пяти “нулях” в орга­ низации производства:

•отсутствие дефектов;

•отсутствие запасов;

•отсутствие времени подготовки производства; отсутствие остановок;

•отсутствие бумаги.

Это возможно только в том случае, когда:

• четко определены сроки заказов; заранее известно, какое количество качественного товара в результате

процесса будет изготовлено;

•постоянно улучшается качество и надежность процесса;

•минимизирована стоимость дефектов (стоимость брака и переработки); минимизировано lead time, т.е. время от момента получения заказа до

момента поставки готового продукта потребителю.

Однако все это невозможно обеспечить без максимального использова­ ния человеческих ресурсов. Действительно, человеческие ресурсы ограничены и могут быть измерены. Но, как считают японцы, способности каждого могут быть развиты, когда каждый участник процесса начинает думать. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы “Тойота” по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (ЛТ) — делать все вовремя, кото­ рая как раз и обеспечивает пять “нулей” в организации производства и позво­ ляет минимизировать lead time. Именно совместная оптимизация качества, из­ держек производства и пунктуальность выполнения работ позволяют в конеч­ ном счете увеличить долю рынка, производительность и прибыльность произ­ водства (рис. 5.1). Наилучший подход — это совместная оптимизация качества, издержек и пунктуальности, ставшая возможной благодаря новой промыш­ ленной логике TQM, базирующейся на:

•японской системе планирования требуемых для производства материа­ лов (Materials Requirement Plannings — MRP), вместо доминирующей на Запа­ де точки зрения на перезаказ (ROP);

•системе JUST-IN -TIM E; системе KANBAN.

Следует особо подчеркнуть, что японские специалисты, изучая опыт Запа­ да, трансформировали его в соответствии с японской “утопией” использования человеческих ресурсов в наиболее эффективную систему производства, которая в настоящее время принята на вооружение всеми компаниями Запада, работаю­ щими в условиях TQM. Так, Таичи Охно после своего визита в конце 60-х годов на завод Форда в Детройте собрал рабочих на Тайоте в команду, ответственную за контроль качества процесса и наметил пути внедрения системы KANBAN, представляющей собой практическую реализацию концепции Just-In-Time. Он также дал рабочим возможность регулярно встречаться с инженерами и обсуж­ дать с ними вопросы улучшения качества процесса. Таичи Охно был одним из тех, кто установил над каждым рабочим местом общую связь и инструктировал рабочих немедленно останавливать линию в случае возникновения проблем. В результате производительность несколько возросла, и это позволило снизить удель­ ные издержки, расширить число рабочих мест. Тем не менее процесс все еще сопровождался достаточно высокими складскими запасами, долговременными циклами производства, увеличивающими стоимость (необходимые инвестиции) и рядом других проблем, снижающих эффект от его улучшения. Поэтому потре­ бителю еще продолжала поступать некачественная продукция.

Фундаментальные улучшения заключаются в снижении трудозатрат (без затрат на переобучение), которые необходимо рассматривать как средство улуч­ шения качества.

Улучшение, сосредоточенное только на производственных операциях, незначительно влияет на качество в целом. Нужно одновременно совершен­ ствовать две функции: непосредственно само производство и его управление, включающее управление человеческими ресурсами. Нужно улучшать каждый

Рис. 5.1. Влияние качества на корпоративную экономику

элемент системы. Без улучшения качества управления, в том числе человечес­ кими ресурсами, не могут существовать, в частности, система Л Т и промыш­ ленная логика TQM в целом.

5.2. Планирование требуемых материалов

Японская система планирования требуемых м атериалов (M aterials Requirement Plannings — MRP) — система, опирающаяся на логистику (см. гл. 6), рассчитывает потребности в материалах и предлагает выдачу заказов по восстановлению запасов исходя из основной спецификации продукта, плана производства, состояния склада и количества выполняемых (“открытых”) 1 заказов, охватывая тем самым основную часть вопросов планирования совре­ менного производства (табл. 5.1). Кроме того, система предполагает возмож­ ность изменений по “открытым” заказам с целью их перепланирования в том случае, если сроки выдачи продукции не совпадают по времени с прогнозиру­ емыми сроками выполнения заказа.

Т а б л и ц а 5.1. Интерфейс MRP/планирование производства

1 “Открытый” заказ — заказ конкретного или планируемого потребителя, решение по выполнению которого производителем принято к исполнению.

Рис. 5.2. Определение потребностей (в нетто) при планировании запасов в соответствии с ROP

Таким образом, M RP основывается на следующих элементах: программе производства готовой продукции;

•составе продукции (основная спецификация);

•управляющих данных;

•состоянии запасов на складе.

Западная система планирования, базирующаяся на излишнем запасе ма­ териалов и готовой продукции на складе, гарантирующем, по мнению произ­ водителя, с одной стороны, своевременное (планируемое) изготовление про­ дукции, а с другой, своевременное выполнение сроков ее поставки потреби­ телю, предусматривала вторичный заказ (перезаказ) в момент, как только за­ пасы на складе начинали снижаться. Если расход запасов на складе осуществ­ ляется постоянно, то и перезаказ для их пополнения осуществляется складом постоянно. Такое планирование требуемых материалов с учетом излишка склад­ ских его запасов получило название — планирование с учетом момента перезаказа или, более короче, — момент перезаказа (Re Order Point — ROP).

Промышленная логика, базирующаяся на ROP, характерна для пред­ приятий, не уверенных в своих партнерах. Поэтому в отличие от M RP при планировании запасов с учетом ROP количество поступающих материалов, предусмотренных контрактами (рис. 5.2) с субподрядчиками, не рассматрива­ ется как материалы, которые в нужном количестве и с требуемым качеством будут полностью поставлены партнерами компании в срок. В результате этого и предусматриваются складские запасы, соответствующие “уровню неуверенно­ сти” производителя в своих партнерах. Промышленную логику производителя, базирующуюся на ROP, можно сравнить с позицией “запасливого” поставщи­ ка воды, который “на всякий случай” предусматривает хранение большего запаса воды, чем требуется его клиенту для разового потребления, используя для этого резервуар (рис. 5.3). Безусловно, эта система планирования запасов производителем очень проста для того, чтобы своевременно обеспечить потре­

бителя в случае невыполнения заказа предыдущим поставщиком, хотя конеч­ ный потребитель при этом может получать несвежую воду в результате ее дли­ тельного хранения в резервуаре, а поставщик — нести издержки по эксплуата­ ции резервуара, что в конечном счете не может не сказаться на стоимости поставляемой воды. Для того чтобы конечный потребитель всегда получал све­ жую воду в необходимом количестве, достаточно синхронизировать открытие кранов “потребности” и “заказа”, с тем чтобы в резервуаре было только такое количество воды, которое необходимо клиенту для разового потребления.

Роль такой синхронизирующей системы и выполняет MRP. Но в этом случае отпадает необходимость в наличии резервуара (склада), ибо, как видно из рис. 5.4, свежая вода сразу же может поступать конечному потребителю непосредственно по трубопроводу, соединяющему два этих крана, работу ко­ торых синхронизирует MRP.

Заказ