2781.Всеобщее Управление Качеством

Для того чтобы постоянно привлекать внимание руководства и всех со­ трудников к важности вопроса деятельности, необходимо все затраты на со­ ответствия, связанные с деятельностью подразделений нематериальной сфе­ ры, включать в калькуляцию общей стоимости качества. Основными статьями затрат в этом случае могут быть:

прямые затраты — затраты на стандарты или временную нормативную документацию для персонала, регламентирующие его деятельность;

косвенные затраты — затраты, связанные с анализом и управлением деятельностью, регламентируемой результатами прямых затрат;

затраты на материалы, используемые в работе подразделений немате­ риальной сферы (бумага, пишущие инструменты, календари и т.п.);

постоянные затраты — затраты на помещение, свет, тепло и энергию, обеспечивающие деятельность;

• затраты на. сервис поддержки деятельности — затраты, связанные с бухгалте­ рией, хранением документации и исходных материалов, транспортом и другими сер­ висными поддержками деятельности подразделений нематериальной сферы;

затраты на оборудование — затраты на амортизацию оборудования, ис­ пользуемого в деятельности подразделений.

Только при полном учете стоимости деятельности подразделений нема­ териальной сферы можно понять их влияние на деятельность всей компании в целом. Необходимая информация в основном должна поставляться в отчетах руководителей соответствующих подразделений.

Затраты на контроль (инспекцию) также могут включать издержки. Это издержки на необоснованный контроль, без которого можно было бы обой­ тись в достижении цели, если компания и ее партнеры работают в условиях TQM. Примеры таких издержек на контроль особенно часто встречаются при:

контроле документации на точность перед ее одобрением; не следует искать иллюзорную точность — обычно приемлемо приближение ± 10 % при оценке качества подготовленной документации;

инспекционном входном контроле, объем которого можно значительно сократить или полностью исключить, если ваши поставщики работают в усло­ виях TQM и вы доверяете полученной от них информации о качестве постав­ ляемых ими материалов;

промежуточной проверке продукта между операциями и заключительном его контроле.

Наибольшую вероятность появления издержек на контроль содержат в себе пооперационный контроль процесса и оценка качества готового продукта. Когда говорят о неизбежных затратах на инспекцию, то имеют в виду в основ­ ном именно затраты на операционный и приемосдаточный контроль продук­ ции. Для уменьшения вероятности появления издержек на этот вид контроля необходимы следующие действия.

1. Определить требуемые показатели качества (IQ — index quality) для каж­ дого этапа производства продукта, как это показано на рис. 7.13 для производства компьютеров. Показатель качества IQ (например, % дефектных изделий) готово­

го продукта устанавливает потребитель, и в зависимости от его пожелания уста­ навливаются требуемые IQ для каждого этапа (подпроцесса, как это указано, наприм ер, на рис. 7.13) планируемого процесса создания продукта.

Рис. 7.13. Последовательность определения требуемых количественных показателей качества (IQ) для каждого этапа процесса производства компьютера в зависимости от требуемого потребителем IQ на поставляемые ему компьютеры

2. Выявить возможности практической реализации требуемых IQ для каж­ дого субпроцесса, входящего в процесс создания продукта. Этот анализ прово­ дит менеджер по качеству совместно с участниками соответствующих субпро­ цессов и их поставщиками.

3 . Решить вопрос о необходимости контроля выхода каждого подпроцесса. Решением вопроса может быть: введение 100 %-ного контроля на выходе того или иного этапа; выборочный контроль через определенные промежутки вре­ мени; отсутствие выходного контроля. Так, если качество поступаемых от по­ ставщиков материалов, а также комплектующих механических й электронных компонент (компьютера) соответствует требуемому IQ, то нет необходимости

в их контроле, как это показано на рис. 7.14. В то же время, как видно из этого же рисунка, качество подпроцесса “изготовление и сборка печатных плат” по результатам испытаний дает IQ = 20 %. Менеджер по качеству после анализа подпроцесса устанавливает по согласованию с его участниками 100 %-ный выходной статистический контроль (Statistical Quality Control — SQC) и уро­ вень приемочного качества (Appraisal Quality Level — AQL) собранных печат­ ных плат, соответствующий IQ = 3 %. Такой уровень AQL (в три раза хуже, чем ожидаемый конечным потребителем) менеджер по качеству установил, повидимому, исходя из технических возможностей данного подпроцесса и ресур­ сов компании. Помимо этого учитывался, видимо, низкий уровень качества (IQ = 10 %) последующего подпроцесса “сборка компьютеров” и необходи­ мость введения 100% — ного контроля готовой продукции после него с целью обеспечения уровня AQL, соответствующего требованию потребителя, т.е. IQ = 1 %. Таким образом, время работы по улучшению качества было равномер­ но распределено между двумя подпроцессами, а установленные уровни AQL могут служить целью программы улучшения качества на данном этапе. Вместе

Рис. 7.14. Схема введения контроля качества в зависимости от результатов сравнения реального

итребуемого IQ

стем данный пример показывает, что процесс установления необходимого показателя качества для каждого этапа процесса не должен сводиться к фор­ мальному пересчету показателей качества, как это можно было бы понять из рис. 7.13, а требует тщательного анализа и принятия компромиссных реше­ ний, одним из которых может быть обоснованная корректировка требуемого потребителем уровня AQL.

Вместо оценки качества по уровню AQL может применяться метод пос­ ледовательного контроля, являющегося достаточно формальным. Суть его зак­

лючается в следующем. Если при контроле каждой второй детали брак не обна­ руживается, то переходят к контролю, предположим, каждой четвертой дета­ ли, поступающей на выход. При продолжающемся отсутствии дефектов пере­ ходят к контролю каждой десятой детали и т.д. Если в какой-то детали будет обнаружен брак, то, начиная с нее, контролируют все поступающие детали до тех пор, пока не убедятся, что брак отсутствует. Тогда опять переходят на кон­ троль каждой второй детали, и процесс уменьшения частоты контроля повто­ ряется после того, когда брак отсутствует. Если брак постоянен, то необходимо выявить его причину и с помощью программы улучшения качества устранить ее. Сегодны еще часты случаи появления брака, и поэтому производитель вы­ нужден осуществлять контроль, чтобы выявить его.

Для того чтобы более полно учитывать все затраты на качество и, самое главное, постоянно определять уровень издержек, необходимо организовать постоянный сбор соответствующих данных.

Сбор данных о затратах на качество, как правило, осуществляется в соот­ ветствии с рекомендациями, разработанными Британским институтом стан­

дартизации (BSI — British Standards Institute) и Американским обществом контроля качества (ASQC — American Society for Quality Control). Эти реко­ мендации опубликованы в приведенных ниже документах.

1. BS6M3 “Определение и использование соответствующих затрат на ка­ чество” (The Determination and Use of Quality Related Costs) — стандарт, да­ ющий традиционную классификацию различных затрат на качество, порядок их сбора и обработки. Институт BSI в дополнение к стандарту BS6|43 выпустил в 1992 г. стандарт “BS6143, часть 1”, который включает современный подход к процессу анализа затрат на качество и рассматривает две категории стоимос­ ти качества: затраты на соответствие и издержки на несоответствие. Новый подход к анализу затрат на превентивные действия й контроль, а также к издержкам на исправление внешнего и внутреннего брака потребовал пол­ ной переработки стандарта BS6143,H в настоящее время он заменен новым стандартом “BS6143, часть 2”

2. “Затраты на качество — что и как” (Quality Costs — What and How), подготовленный и выпущенный ASQC как руководство для предпринимателей.

Оба эти документа являются полезными руководствами для сбора и ана­ лиза затрат на качество, но они не являются обязательными. Каждый произво­ дитель должен сам для себя решить, какие методы сбора и классификации затрат для него в большей степени приемлемы и помогут ему улучшить про­ цесс и систему качества в целом. Важно только, чтобы выбранные методы применялись профессионально, с использованием информации о затратах и издержках для планирования улучшения качества.

В то же время, на наш взгляд, следующие рекомендации будут полезны для начинающего собирать данные о затратах на качество.

1.Определите масштаб и цели исследования, которые, в свою очередь, и будут определять путь сбора данных и статьи затрат.

Первоначально нужно решить для самого себя вопрос: почему вы хотите собирать данные о затратах на качество? Вы хотите знать общие затраты на качество всей компании как цель всеобщего улучшения? Или вы хотите выя­ вить наиболее важные виды деятельности, а затем провести анализ затрат только

вэтих областях?

2.Используйте существующую систему сбора и управления затратами как

основной источник информации. Если полностью воспользоваться существую­ щей системой нельзя, то постарайтесь использовать другие данные из уже ап­ робированных операционных систем, процедур, стандартов и спецификаций, но ни в коем случае не изобретайте полностью новую систему. Ниже для при­ мера приведен ряд потенциальных источников затрат на качество в соответ­ ствии с существующей на практике документацией и деятельностью произво­ дителя.

Потенциальные источники затрат на качество:

1.Анализ окладов и заработков (включая основной персонал и совмести­

телей).

2.Рапорты подразделений о затратах.

3.Бюджет подразделений.

4.Анализ накладных расходов (свет, тепло, энергия и т.п.).

5.Данные о стоимости продукта.

6.Рапорты об утилизации материалов и продуктов.

7.Рапорты об утилизации оборудования.

8.Рапорты об отказах и дефектах.

9.Анализ переделки продукта (сервиса).

10.Анализ возвращенных товаров.

11.Записи регистрации низкокачественного и отказавшего продукта.

12.Рапорты о нарушениях времени работы сотрудников (опоздания, про­ гулы, удлиненный обеденный перерыв и т.п.).

13.Рапорты о командировочных расходах.

14.Рапорты об использовании материалов.

15.Инспекционные рапорты.

16.Рапорты о продажах.

17.Журнал учета постоянного имущества, используемого в подразделениях.

18.Книга жалоб и предложений потребителя.

19.Записи и акты по ремонту, заменам и исправлениям.

20.Анализ кредитов, предоставляемых подразделениям.

3.Обеспечьте постоянное внимание руководства к вопросам качества за счет включения затрат на качество в регулярные финансовые отчеты. В связи с этим очень важно заранее заручиться помощью и поддержкой финансового отдела. В приложении 6 приведены формы рапортов (отчетов) о затратах на качество. Пример графического представления затрат на качество, приведен­ ный на рис. 7.9, построен именно на основании приложения 6.

4.Не пытайтесь сразу же охватить все затраты на качество. Первона­ чальная оценка общих затрат не требует их тщательной детализации. Поэтому не задерживайте процесс улучшения качества за счет поиска мельчайших дета­ лей, влияющих на его проведение. Помните о том, что, как только начнет действовать программа подготовки и обучения кадров, то за счет повышения квалификации многие статьи затрат на качество сотрудники смогут идентифи­ цировать сами, давая вам соответствующую информацию.

5. Будьте готовы к тому, чтобы поступающая информация о затратах на

качество была инициализирована, например указаны подразделение или кон­ кретный сотрудник, поставщик, продукт и т.п.

6.Начинать нужно с издержек на брак, независимо от того, какой объект

выбран.

7.Проводить периодически отслеживание общих затрат (возможно, еже­

годно); для выбранного объекта улучшения отслеживание должно проводиться чаще (например, еженедельно или ежемесячно).

8. Сфокусировать внимание всех участников программы (на первоначаль­ ной стадии внедрения программы улучшения) на изменениях уровня издер­ жек на несоответствия, связанные с персональной деятельностью работаю­ щих, публикуя регулярно их результаты, так как эти изменения проявляются быстрее, чем изменения общих затрат на качество.

Заканчивая рассмотрение вопроса об учете затрат на качество в управле­ нии финансовой деятельностью, следует отметить, что после идентифика­ ции и подсчета затрат на качество с последующим проведением процесса улучшения необходимо на базе скорректированных затрат спрогнозировать совпадение предполагаемой производителем ценности продукта с ценностью

ожидаемой потребителем. Не претендуя на полноту проводимого анализа, остановимся только на некоторых наиболее важных, с нашей точки зрения, основных его аспектах [21].

7.4. Совместный анализ максимизации ценностей и минимизации затрат

Анализ экономики качества должен начинаться в первую очередь с про­ цессов связи в цепи ценностей и затрат для потребителя. Прежде чем начать рассматривать вопросы анализа, необходимо напомнить читателю о том, что, как уже отмечалось в § 1.2, ожидаемая производителем ценность и стоимость готового продукта могут не совпадать с ожиданиями потребителя (см. рис. 1.6). Причины такого расхождения отчасти могут быть пояснены с помощью рис. 7.8, который отражает квинтэсенцию проблемы экономики качества, базиру­ ющейся на вопросах ценности (необходимость конечного продукта и парамет­ ры его качества, соответствующие ожиданиям определенного сегмента рын­ ка) и затрат (которые измеряют эффективность создания компанией ценно­ стей и вместе с ними определяют результаты бизнеса).

Затраты в этом случае покрывают только затраты компании.

Производитель, как уже отмечалось в § 7.1, рассматривал до недавнего времени свои издержки на “некачество” как часть ценности, предлагаемой потребителю, которая, по мнению производителя, обеспечивает более низкую дефектность продукции и представляет более высокую ценность продукта для потребителя.

С точки же зрения потребителя, более низкая дефектность означает и более низкие его (потребителя) затраты на ожидаемое им качество и он не включает в них свои издержки на “некачество”, так как отсутствие этих издер­ жек является частью его предложений и ожидаемой им ценности продукта.

Поэтому добавление ценности и соответствующих затрат в процессе со­ здания продукта, показанных на рис. 1.16, следует рассматривать при анализе отдельно, так как их величины, с позиции потребителя, не всегда однозначно взаимосвязаны. Так, высокая стоимость процесса (или отдельных его этапов) в обеспечении прибавляемой ценности связана с деятельностью производителя, которая, в свою очередь, не представляет ценности для потребителя. Потреби­ тель хочет иметь конечный продукт с ожидаемой им ценностью, предполагая, что производитель делает качественный продукт хорошо и с первого раза в соответствии с современными требованиями базового профиля качества. Его не интересуют те издержки, которые производитель понес при достижении этой цели. Поэтому одним из важнейших вопросов анализа экономики улуч­ шения качества процесса является анализ соотношения в распределении добав­ ленной к продукту ценности между производителем и потребителем. Иными сло­ вами, в результате анализа необходимо выяснить вопрос: какую часть добав­ ленной к продукту ценности за счет улучшения процесса необходимо передать потребителю без немедленного возвращения прибыли производителю, а ка­ кую часть добавленной ценности необходимо перенести в добавленную сто­ имость продукта? Таким образом, при анализе улучшения процесса с целью