2.3. Частные методы стратегического анализа

В качестве частных методов современная литература по управлению рассматривает технологии стратегического менеджмента, охарактеризованные в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Частная методология стратегического менеджмента

Этапы стратегического менеджмента и их содержание	Применяемы подходы и технологии
Ситуационный анализ
Макроокружение организации: • экономика и политика; • технология и экология; • правовое обеспечение; • демография, общество.	• обзоры, информационные обобщения, проекты, составление отчетов, библиографических справок, статистических рефератов; • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки • PEST-анализ.
Непосредственное окружение: • заказчики; • посредники; • поставщики; • конкуренты; • внешние влияния; • общественность.	• анализ рыночной позиции; • выявление отношения к торговой марке и оценка престижа организации; • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения).
Внутренняя среда организации: • результаты реализации целей прошлой стратегии; • оценка финансового состояния; • возможности, ресурсы, кадры; • маркетинговая инфраструктура.	• сравнительный анализ "цели – план – факт – оптимизация – отклонения"; • причинный анализ, пирамидальная структура; • анализ, балльная оценка возможностей и способностей; • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет.
Конкурентный анализ: • оценка сил конкуренции; • идентификация слабых и сильных сторон организации.	• модели конкуренции; • анализ SWOT; • методы сравнительного анализа;
Детальный анализ параметров • анализ позиций стратегических единиц; • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла; • анализ доли торговых расходов • анализ цикла "продукция – рынок -товарооборот – прибыль – затраты"	• портфельные модели: анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey); • классификация продукции по П.Друкеру; • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий • АВС-анализ, оптимум Парето
Прогнозирование
• динамика окружения организации; • динамика параметров рынка; • динамика параметров организации.	• сценарии развития; • нормативные методы; • анализ временных рядов и экстраполяция тенденций; •операционные исследования, имитационные модели; • методы экспертных оценок.
Разработка стратегических целей
• выбор миссии организации, ее идентификация и пути развития; • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков); • профилирование предложений; • целевые приоритеты, целевые траектории; • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров).	• портфель заказов (план); • логическая оценка вариантов; • операционные исследования и моделирование; • анализ риска; • стоимостной анализ; • методы экспертных оценок.
Стратегическое планирование
• выделение стратегических предпринимательских подразделений; • типовая стратегия роста и конкурентные стратегии; • формулирование стратегических альтернатив; • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков; • коррекция планов на основе обратной связи.	• портфель заказов (план); • операционные исследования и имитационное моделирование; • методы теории управления запасами, теории массового обслуживания; • методы сетевого анализа; • анализ риска и неопределенности; • методы экспертных оценок.

Ситуационный анализ в любом виде предполагает оценку информации о среде организации. В итоге мы приходим к экспертным оценкам, которые, естественно должны быть репрезентативными. Конкретную технику корректного экспертного оценивания мы рассмотрим далее. Здесь же остановимся только на обеспечении репрезентативности информации.

Применение репрезентативной теории измерений (РТИ) является обязательным условием экспертного оценивания, в частности, в связи с агрегированием мнений экспертов и построением обобщенных показателей и рейтингов. Основное требование к алгоритмам анализа данных формулируется в РТИ так: выводы на основе данных, измеренных в шкале определенного типа, не должны меняться при допустимом преобразовании шкалы измерения этих данных (другими словами, выводы должны быть инвариантны по отношению к допустимым преобразованиям шкалы). Таким образом, цель теории измерений - борьба с субъективизмом исследователя при приписывании численных значений реальным объектам. Так, расстояния можно измерять в метрах, микронах, милях, парсеках и других единицах измерения. Выбор единиц измерения зависит от исследователя, т.е. субъективен. Статистические же выводы, на основе которых и строится стратегия, могут быть адекватны реальности только тогда, когда они не зависят от того, какую единицу измерения предпочтет аналитик, т.е. когда они инвариантны относительно допустимого преобразования шкалы.

Разрешению этой проблемы мы посвятим лекции в следующем разделе.

Основное содержание же нашего раздела составят методы разработки стратегии и стратегического планирования. В той или иной мере вы уже знакомились с ними (SWOT, матрицы БКГ и МакКинси, др.). Остановимся на достаточно новом подходе – модели ADL/LC.

Модель ADL/LC (аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little; LC – сокращение от Life-Cycle, т.е. жизненный цикл) была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации. Модель предназначалась как для корпоративного уровня, так и для уровня отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение видов бизнеса относительно друг друга. Бизнес может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которую, пожалуй, анализировать глубоко не имеет смысла.

Сочетание двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют матрицу ADL, имеющую 20 ячеек (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Матрица ADL

Положение конкретного бизнеса сопоставляется в матрице с другими видами бизнеса фирмы. Особенность модели ADL состоит в том, что для каждой позиции в матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс планирования с использованием модели ADL выполняется в три этапа.

На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для конкретного бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией в матрице ADL. Область "естественного выбора" может охватывать несколько ячеек (см. рис. 3.1).

На втором этапе, в рамках каждого «естественного выбора», точечная позиция бизнеса определяет «специфический выбор». Впрочем, рекомендации «специфического выбора» также носят достаточно общий характер, например, "избирательно инвестируйте в рост бизнеса".

На третьем этапе (его предложение - уникальный вклад ADL в развитие методики стратегического планирования) осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу это переход от стратегического к оперативному планированию.

Модель ADL предлагает целый набор уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Сами уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". Всего ADL предлагает 24 таких стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированному же портфелю свойственны следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

4. Чем больше видов бизнеса занимают ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса хоть и с жизнеспособными конкурентными позициями, будет на данном этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в будущем его назвать нельзя.

Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

Для обеспечения баланса в бизнес-портфеле модель ADL предполагает использование еще одного специального инструмента - RONA-графа. Граф (здесь данный термин использован не совсем удачно, по сути это рисунок) использует два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций (рис. 3.2).

Таким образом, чтобы применить методику ADL, необходимо выполнить следующие три шага.

1. Установить «естественный выбор» для каждого вида бизнеса.

2. Определить «специфический выбор», соответствующий управленческим целям, инвестиционным возможностям и ожидаемым результатам.

3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка.

Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

1. Желательная доля на рынке.

2. Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций.

3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее.

В целом подход ADL предполагает, что большинство отраслей имеют общую схему жизненного цикла, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Если в традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, то в отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Вместе с тем, практика показывает, что любое производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором. Также очевидно, что молодые и слабые виды бизнеса подвержены большему риску, чем зрелые и сильные.

Рис. 3.2. Пример RONA-графа

Если выполнить все аналитические стадии подхода ADL, то можно:

• определить функцию, рынок, положение и вклад каждого бизнеса в корпоративный портфель;

• получить полную картину для бизнес-портфеля, в которой не будет упущена ни одна из конкретных стратегий, используемых (планируемых к использованию) хозяйственными единицами.

Таким образом, вклад ADL состоит в том, что эта модель устраняет один из недостатков других классических моделей - игнорирование стадии жизненного цикла для конкретных бизнесов и «усредненный» анализ для всех, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – они находятся.