О9. Управление дебиторской задолженностью и кредитной политикой корпорации (эссе).

Управление дебиторской задолженностью корпорации.

Основными целями управления дебиторской задолженностью являются:

ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;

ускорение востребования долга;

уменьшение бюджетных долгов;

оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Способность такого актива, как дебиторская задолженность быть конвертированным в денежные средства - становится ключевой задачей любого сбытового подразделения каждой компании.

Управление дебиторской задолженностью состоит из следующих управленческих функций:

планирование,

организация,

мотивация,

контроль и анализ.

Планирование дебиторской задолженности - процесс предварительных финансовых расчётов, оценок и управленческих решений. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов - проблема, которая не имеет однозначного реше­ния, зависит от специфики деятельности предприятия и личных качеств руководства. Управление дебиторской задолженностью происходит во времени, и естественно, что его необходимо представлять в виде некоторой этапной системы. 

Для управления дебиторской задолженностью необходима прозрачная. цельная, своевременная и актуальная информа­ция о дебиторах, платежах и задолженности: данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Действия по контролю дебиторской задолженности -  подготовка стандартов действий, сравнение фактических результатов со стандартными. В процессе выполнения контроля дебиторской задолженности собирается информация о финансовом положении дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской за­долженности. Основная сложность на данном этапе заключается в определении мини­мального объёма и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления.

Анализ дебиторской задолженности - исследование и выделение факторов, влияние которых привело к появлению отклонений фактических пара­метров состояния дебиторской задолженности от плановых показателей.

Классификация дебиторской задолженности предусматривает её распределение по правовому критерию на срочную или просроченную.

К срочной отно­сится дебиторская задолженность, срок погашения которой ещё не наступил или состав­ляет меньше одного месяца и которая связана с нормальными сроками расчётов, опреде­лёнными в соглашениях.

Просроченная - задолженность с нарушением договорных сроков. Сомнительный долг понимается как текущая дебиторская задолженность, относительно которой существует неуверенность её погашения должником. Понятно, что долги такого вида продолжают значиться на ба­лансе кредитора, пока есть хоть незначительная уверенность в их погашении. Списы­ваться же с баланса они будут только когда станут безнадёжными.

Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объёма реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной её инкассации. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

учёт дебиторской задолженности на каждую отчётную дату;

диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;

контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.

В основу классификации дебиторской задолженности можно положить распреде­ление дебиторской задолженности в зависимости от целевых групп должников. При этом используются маркетинговые подходы, которые основываются на изучении поведения потребителей. Учёт различных причин неплатежей и реальных возможностей граждан по оплате возникших долгов решается на основе учётных данных о платежах и задолженностях.

Одним из таких методов является метод АВС-анализа. Метод АВС (Activity Based Costing) - способ определения и учёта расходов по видам деятельности организации, способ пооперационного опре­деления и учёта расходов. АВС-анализ (ABC-Analysis) связывают с именем итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето.

В основе этого метода лежит закон, который говорит, что за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин, в данный момент этот закон больше известен как «правило 20 на 80».

Последовательность проведения анализа: во-первых - рассчитать общую сумму за­долженности всех клиентов списка; во-вторых - вычислить 80% от этой суммы; в-третьих - выделить путём суммирования задолженности по списку, начиная с его части, где самые большие задолженности, ту часть потребителей, которые задолжали 80% общей суммы. Их число значительно меньше количества должников. Выделенная группа граждан - первая и главная целевая аудитория, учитывая её относительную немногочисленность и основную долю долга (80%). Работа с этой категорией должников должна строиться на основе персонального подхода. Эти усилия оправданы сумма­ми долгов, которые будут возвращены. Подобным же образом выделяются ещё две груп­пы: самой небольшой будет первая, самой многочисленной - третья.

Данный метод даёт возможность сформировать целевые аудитории должников, к которым применяемые методы взыскания долга будут отличаться, что позволит выби­рать наиболее эффективные именно для этой категории способы взыскания.

Для предупреждения возникновения непредсказу­емой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанав­ливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объёме продаж по предприятию.

Для оценки эффективности управления дебиторской задолженностью используются следующие показатели:

1. Темпы роста (снижения) дебиторской задолженности в целом и по видам. Высокие темпы роста дебиторской задолженности могут быть связаны с высокими темпами наращивания объемов реализации. Необходимо, чтобы темпы роста дебиторской задолженности не превышали темпы роста продаж.

2. Структура дебиторской задолженности по видам.

3. Удельный вес дебиторской задолженности в оборотных активах.

4. Доля сомнительных долгов в общей сумме дебиторской задолженности. Сомнительной называется дебиторская задолженность, не погашенная в установленные договором сроки и не обеспеченная соответствующими гарантиями. Высокий удельный вес сомнительной дебиторской задолженности говорит о непродуманной политике в области кредитования покупателей, создаёт угрозу неплатежеспособности предприятия и подтверждается удлинением среднего срока инкассации дебиторской задолженности.

5. Период инкассации (оборачиваемости) дебиторской задолженности. Чем выше оборачиваемость дебиторской задолженности (то есть короче период её погашения), тем быстрее предприятие генерирует денежные средства, что способствует повышению уровня его платежеспособности и деловой активности.

Для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности рекомендуются следующие меры:

1. Качественный отбор платежеспособных покупателей.

2. Предоставление скидок покупателям.

3. Контроль исполнения договорных обязательств контрагентами.

4. Введение штрафных санкций за просрочку платежа и регламентация процедуры предъявления претензий.

5. Использование предоплаты (товарного кредита) и определение оптимальных условий кредитования (срок предоставления кредита, наличие типовых договоров с указанием условий кредитования, определение предельного срока оплаты продукции и критериев кредитоспособности покупателей).

6. Применение факторинга и форфейтинга.

Прогресс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности на предприятие. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия на предприятие.

Типичная структура документа "Кредитная политика":

Цели кредитной политики

Тип кредитной политики

Стандарты оценки покупателей

Стандарты работы персонала

Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью

Действие персонала

Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Целями кредитной политики предприятия должны быть: повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объёма продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Целью принятия кредитной политики предприятия является создание устойчивого конкурентного преимущества у корпорации и, как следствие, стимулирование роста объёмов продаж и управление прибылью корпорации.

Существенными показателями кредитной политики являются:

определение условий предоставления товарного кредита;

расчёт максимального срока предоставления товарного кредита;

составление "матрицы скидок" - таблицы, содержащей варианты скидок за отгружаемый товар (оказываемые услуги) в зависимости от сроков его оплаты. То есть, в качестве цены, указываемой в прейскуранте, принимается цена товара, предоставленного в кредит на максимально установленный срок.

О10 Финансовые показатели оборотного капитала

К показателям эффективности использования оборотных средств относятся следующие показатели:

1. Рентабельность оборотных средств;

2. Длительность одного оборота или оборачиваемость оборотных средств;

3. Скорость оборота оборотных средств;

4. Загрузка оборотных средств.

Рентабельность оборотного капитала = Прибыль/среднюю величину оборотного капитала (стоимость) * 100%

Рок = прибыль от реализации/оборотные средства в среднем за год

Рентабельность оборотного капитала характеризует прибыль, полученную на каждый рубль оборотного капитала.

Продолжительность одного оборота складывается из времени пребывания оборотного капитала в сфере производства и в сфере обращения, начиная с момента приобретения производственных запасов и кончая поступлением выручки от реализации продукции.

Чем короче период обращения, тем предприятию требуется меньше оборотных средств, и, следовательно, сокращение длительности одного оборота ведет к повышению эффективности использования оборотных средств и увеличению их отдачи.

Существуют следующие формулы, по которым определяется оборачиваемость оборотного капитала: (методы):

1. ОБок = Сок(средняя величина оборотного капитала): ВР(выручка от реализации)/Д(временной период)

2. ОБок = Д/Коб(коэффициент оборачиваемости)

3. ОБок = Д*Кз(коэффициент загрузки)

Прямой коэффициент оборачиваемости оборотного капитала отражает число кругооборотов совершаемых за год.

Коб = ВР/Соб(среднее значение оборотных средств)

Коэффициент оборачиваемости показывает количество реализованной товарной продукции, приходящейся на один рубль оборотных средств.

Увеличение коэффициента означает:

1. Рост числа оборотов; 2. Рост выпуска продукции на каждый вложенный рубль оборотных средств; 3. На тот же объем продукции требуется меньше оборотных средств.

Коэффициент загрузки показывает величину оборотных средств, затрачиваемых на каждый рубль реализованной (товарной продукции), показывает обеспеченность оборотными средствами.

Кз = Соб/РП(ВР)

КЗ = 1/Коб

Сравнение этих показателей и коэффициентов в динамике позволяет выявить тенденции, на сколько рационально и эффективно используются оборотные средства. Наряду с общими показателями оборачиваемости рассчитываются частные, которые позволяют провести углубленный анализ использования оборотных средств.

ОБзапасов = ЗП(затраты на производство)/З(средний объем запасов)

ОБнезавершенного производства = Товары на складе/НП(среднегодовой объем незавершенного производства)

ОБготовой продукции = РП(объем реализованной (отгруженной) продукции)/ГП(среднегодовая величина готовой продукции)

ОБсредств в расчетах = ВР/ДЗ(средняя величина дебиторской задолженности)

Эффект ускорения оборачиваемости выражается в следующем:

1. Сокращается потребность в оборотных средствах; 2. Высвобождаются ресурсы, которые используются либо для нужд производства, либо для накопления на расчетных счетах; 3. Улучшается платежеспособность и финансовое состояние предприятия.

Чем меньше оборотных средств используется в производстве, тем лучше.

Существует два вида высвобождения оборотных средств в результате ускорения их оборачиваемости:

1. Абсолютное высвобождение – прямое уменьшение потребности в оборотных средствах для выполнения планового объема производства;

2. Относительное высвобождение означает, что при плановой потребности в оборотных средствах происходит (обеспечивается) перевыполнение плана производства продукции.

Существует три способа расчета относительной экономии оборотных средств:

1. Эок = Сок пл –Сок баз * Кр (коэф. роста производства продукции)

2. Кр = ВРпл/ВРбаз

3. Эок = ВРпл * (ОБок пл – ОБок баз)//360

4. Эок = ВРпл/Коб пл – ВРпл/Коб баз

Тема № 6 (ОК) Управление основным капиталом корпорации (эссе)

Тема № 7 (ФП) Финансовое планирование и прогнозирование в корпорации

ФП1. Цели, задачи и роль финансового планирования и прогнозирования в системе корпоративного управления.

Финансовое планирование предприятий – это целенаправленная деятельность в процессе управления по формированию, распределению и использованию фондов финансовых ресурсов.

Главной целью финансового планирования на предприятии является обоснование стратегии развития предприятия с позиции экономического компромисса между доходностью, ликвидностью и риском, определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации данной стратегии.

Финансовое планирование как функция управления охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий и претворению их в жизнь. Финансовое планирование на предприятии решает следующие задачи:

• конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

• выявляет резервы увеличения доходов предприятия и способы их мобилизации;

• обеспечивает воспроизводственный процесс необходимыми источниками финансирования;

• определяет наиболее эффективное использование финансовых ресурсов;

• обеспечивает соблюдение интересов инвесторов, кредиторов, государства;

• осуществляет контроль за финансовым состоянием предприятия.

Основой финансового планирования на предприятии является составление финансовых прогнозов. Финансовое прогнозирование представляет собой разработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его частей. Прогнозирование сосредоточено на наиболее вероятных событиях и результатах. Прогнозирование в отличие от планирования не ставит задачу непосредственно на практике осуществить разработанные прогнозы. Состав показателей прогноза может значительно отличаться.

Сложившейся в настоящее время системе планирования присущ целый ряд недостатков. Процесс планирования на предприятии в современных условиях является очень трудоемким и недостаточно предсказуемым. В условиях нестабильности российской экономики невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям хозяйствовании. В практике большинства российских предприятий отсутствует управленческий учет, разделение затрат на постоянные и переменные, что не позволяет в процессе планирования использовать показатель маржинальной прибыли, оценивать эффект операционного рычага, проводить анализ безубыточности, определять запас финансовой прочности. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции. При планировании объема продаж преобладает затратный механизм ценообразования. Цена формируется, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, не учитывая рыночные цены. Это приводит к созданию неконкурентоспособной продукции, а следовательно, к необъективно запланированным показателям объемов реализации, которые заведомо будут отличаться от фактических результатов деятельности предприятия. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. Финансовые, бухгалтерские и плановые службы действуют раздельно, что не позволяет создать единый механизм управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия.

ФП2.Прогнозная финансовая информация и построение прогнозов.

Основным результатом финансового планирования является формирование прогнозной финансовой отчетности (финансовых бюджетов): прогнозного баланса, или, другими словами, Бюджета по балансовому листу (ББЛ), прогнозного отчета о прибылях и убытках или Бюджета прибылей и убытков (БПУ), бюджета движения денежных средств. Отметим сразу, что БПУ является, по существу, одной из форм бюджета доходов и расходов (БДР).

Наличие прогнозной финансовой отчетности позволяет провести анализ и диагностику прогнозного финансового состояния предприятия и скорректировать при необходимости текущие планы, если прогнозное состояние окажется неудовлетворительным.

По БДДС определяются прогнозные денежные потоки, размер и график дополнительно требуемого финансирования. Построение БПУ дает возможность определить прогнозируемую выручку, затраты, налоги, прибыль, рентабельность.

Наконец, анализ прогнозного баланса позволяет рассчитать ликвидность, плечо финансового рычага, размер собственных оборотных средств, и, исходя из этого, оценить удовлетворительность прогнозного баланса с различных точек зрения.

Построить финансовые бюджеты достаточно легко, если менеджеры определились со стратегией предприятия, сформировали продуктово-ассортиментную программу и обоснованный план продаж. Определены также планируемые инвестиции и составлен бюджет инвестиций. Формируя далее бюджет производства и набор структурированных бюджетов затрат, необходимых для обеспечения производства и реализации товаров (услуг),финансовые аналитики имеют большую часть необходимых данных для построения финансовых бюджетов.

Такой комплекс операционных (производственных) и финансовых бюджетов называется Основной, или сводный, бюджет (master budget), и методика построения его, можно сказать, является классикой бюджетирования.

Сделаем следующие предположения:

1. В долгосрочном плане многие статьи активов также с большой точностью пропорциональны объему продаж (в рублях).
Кроме того, при долгосрочном планировании объемы продаж и производства будем считать равными в денежном выражении. В первую очередь, пропорциональны объему продаж величина дебиторской задолженности, величина запасов, материалов, готовой продукции, поскольку эти статьи баланса непосредственно связаны с объемом продаж.

2. Далее, мы предположим, что и величина внеоборотных активов в долгосрочном плане также пропорциональна объему реализации.

3. Сложившаяся структура баланса оптимальна для текущего объема реализации. Из этого предположения следует, что активы пропорциональны продажам, и изменение продаж не сопровождается резкими изменениями активов.

• Обозначим S₁/S₀= K, где S₁ и S₀ - объемы выручки в плановом и базовом периоде.

Прогнозный баланс строится в агрегированном виде, удобном для финансового анализа, и содержит укрупненные статьи активов и пассивов по сравнению со стандартным его видом.

Естественно, при первом расчете (итерации) баланс не сойдется, величина активов не будет равна величине пассивов, а будет, например, при наращивании оборота компании больше пассивов. Это просто означает, что необходимы дополнительные источники собственного (новые акции) или заемного (кредиты) капитала, чтобы профинансировать возрастание активов компании. Путем последовательных пересчетов планов (итераций) удается построить прогнозный баланс, сходящийся по активам и пассивам.

Прогнозный баланс (Бюджет по Балансовому Листу)

Статьи	База	Прогноз
Основные средства	факт	факт*К
Другие внеоборотные активы	факт	факт*К
Внеоборотные активы всего	факт	факт*К
Материалы	факт	факт*К
Запасы	факт	факт*К
Незавершенное производство	факт	факт*К
Всего запасов	факт	факт*К
Дебиторская задолженность	факт	факт*К
Денежные средства	факт	факт*К
Всего активов	факт	факт*К
Акционерный капитал	факт	План эмиссии
Добавочный капитал		Прежний (план изменения)
Нераспределенная прибыль		Из БПУ
Собственные средства всего		Расчетно
Долгосрочные обязательства		Регулируемая статья, итерации
Кредиторская задолженность	факт	факт*К
Кредиты		Регулируемая статья, итерации
Пассивы всего		Расчетно

Бюджет движения денежных средств при таком подходе строится косвенным методом, используя данные БПУ и данные об изменениях во времени статей баланса.

ФП3. Прогнозирование финансовой устойчивости корпорации

Финансовая устойчивость — это стабильность финансового положения предприятия, обеспечиваемая достаточной долей собственного капитала в составе источников финансирования. Достаточная доля собственного капитала означает, что заемные источники финансирования используются предприятием лишь в тех пределах, в которых оно может обеспечить их полный и своевременный возврат. С этой точки зрения краткосрочные обязательства по сумме не должны превышать стоимости ликвидных активов. В данном случае ликвидные активы — не все оборотные активы, которые можно быстро превратить в деньги без ощутимых потерь стоимости по сравнению с балансовой, а только их часть. В составе ликвидных активов — запасы и незавершенное производство. Их превращение в деньги возможно, но его нарушит бесперебойную деятельность предприятия. Речь идет лишь о тех ликвидных активах, превращение которых в деньги является естественной стадией их движения. Кроме самих денежных средств и финансовых вложений сюда относятся дебиторская задолженность и запасы готовой продукции, предназначенной к продаже.

Можно отметить следующие основные показатели финансовой устойчивости:

Коэффициент автономии — доля собственных средств предприятия в общей сумме активов баланса. Этот показатель характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов.

Нормативное значение данного коэффициента 0.5, кроме того при малых значениях этого коэффициента невозможно рассчитывать на доверие к предприятию со стороны банков и других инвесторов.

Производными от коэффициента автономии являются такие показатели, как:

1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств - отношение привлеченного капитала к собственному. Этот коэффициент не должен превышать 1.

2. Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается либо как величина, обратная коэффициенту автономии, либо как разность между единицей и коэффициентом автономии (т.е. как доля заемных средств в активах).

Коэффициент покрытия инвестиций характеризует долю собственных средств и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия:

Нормальное значение коэффициента равно около 0.9, критическим считается его снижение до 0.75.

Коэффициент маневренности собственных средств — показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Оптимальное значение этого показателя равно 0.5.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками — показывает долю покрытия запасов и затрат за счет собственных источников. Нормативное значение — не ниже 0.6.

Приведенных выше показателей вполне достаточно для выявления признаков финансовой неустойчивости с точки зрения опасности возникновения банкротства.

ФП5.Стратегическое финансовое планирование и текущее финансовое планирование.

Стратегическое планирование – процесс выбора долговременных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это главная форма реализации целей предприятия.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйствующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение стоимости предприятия, максимизируется прибыль и оптимизируется его финансовая структура.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика, которая служит общим ориентиром при принятии всех финансовых решений организации по конкретным направлениям деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.д. Принятая финансовая политика определяет и все управленческие решения. Например, политика финансирования создания нового продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибыли только в данную разработку.

В процессе текущего финансового планирования на предприятии разрабатываются различные виды финансовых планов: доходов и расходов, поступления и расходования денежных средств, балансовый, формирования и использования финансовых ресурсов. Степень детализации показателей каждого из видов финансового плана определяется предприятием самостоятельно с учетом специфики его деятельности.

План доходов и расходов по основной деятельности имеет цель — определить суммы чистой прибыли. Показателями этого плана выступают объем производства продукции (товаров, услуг), сумма и уровень доходов от реализации продукции, сумма постоянных издержек, сумма и уровень переменных затрат, ставки и виды налоговых платежей, сумма балансовой и чистой прибыли.

Цель разработки плана поступлений и расходования денежных средств — обеспечение постоянной платежеспособности на всех этапах планового периода. План состоит на всех этапах из двух частей: поступление денежных средств и расходование денежных средств. При планировании необходимо учитывать не только поступление и расходование, но и наличие определенных резервов.

В балансовом плане отражается расчет состава активов и пассивов. Цель разработки этого плана — определение возможности прироста отдельных активов и формирование оптимальной финансовой структуры капитала предприятия, обеспечивающей его финансовую деятельность.

При планировании пассивов оптимизируется соотношение собственных и заемных средств, состав заемных — краткосрочных и долгосрочных — обязательств.

Разработка плана формирования и использования финансовых ресурсов состоит из двух частей: источники формирования финансовых ресурсов и направления использования финансовых ресурсов.

Оперативное планирование финансовой деятельности заключается в разработке оперативных планов. Оперативные планы имеют краткосрочный

период (до года) и служат дополнением к текущим финансовым планам. К ним относятся кассовый план, кредитный план, календарь денежных поступлений.

Кассовый план отражает поступление наличных денег и их использование на выплату заработной платы персоналу, на командировочные, канцелярские и другие расходы.

Кредитный план состоит из сумм планируемых банковских ссуд на предстоящий год и процентов за их пользование, а также из объемов и сроков погашения банковских кредитов.

Календарь поступления денежных средств включает поступление денежных потоков от всех видов деятельности и их использование на предпринимательскую деятельность.

Платежный календарь обеспечивает оперативное отслеживание всех расчетных и платежных обязательств.

Оперативные планы тесно привязаны к текущему планированию и способствуют их конкретизации и уточнению планируемых показателей.