В № 18. Ин-е стратегии п/п.

В зависимости от типа конкурентного поведения различают 4 типа предприятий:

1. предприятия-виоленты;

2. предприятия-патиенты;

3. предприятия-эксплеренты;

4. предприятия-коммутанты.

Автором данной классификации является российский ученый Раменский.

Аналогичная классификация было предложена в Швейцарии. В ней инновационное поведение ассоциируется с поведением представителей животного мира:

1. виоленты – львы, слоны, бегемоты;

2. патиенты – лисы;

3. эксплеренты – ласточки;

4. коммутанты – мыши.

Виолентное поведениехарактерно для крупных и очень крупных предприятий, имеющих массовое производство, обладающих большими ресурсами. Им свойственно силовое поведение на рынке. Такие фирмы обладают множеством отделений и дочерних предприятий, большой численностью работающих, широким ассортиментом и массовостью выпускаемой продукции.

Их отличают также большие расходы на НИОКР, производство, маркетинг.

Продукция виолентов обладает достаточно высоким качеством, высоким уровнем унификации, низкими ценами, свойственными массовому производству.

Многие виоленты представляют собой ТНК, формируют олигополистический рынок, присутствуют во всех отраслях.

С продукцией виолентов встречается практически любой потребитель.

В зависимости от динамики развития различают следующие типы виолентов:

• Гордый лев. Для них характерен самый динамичный темп развития.

• Могучий слон. Тип с менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой, которая компенсирует утрату позиции лидера.

• Неповоротливый бегемот. Такие виоленты утратили динамичность развития, чрезмерно увлеклись диверсификацией и распылили свои силы.

Виоленты являются ядром современной экономики. Их численность составляет 1-2% от общего количества существующих предприятий, но они создают от 1/3 до половины ВНП и выпускают более 50% мировой промышленной продукции.

В научно-технической области для них характерны программно-целевые разработки и прикладные НИР.

Для крупнейших фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы состоит в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами, а чаще перенимают у первых инноваторов.

Создание любого виолента требует крупномасштабных инвестиций, и чаще всего они появляются в новых отраслях.

Для рыночного успеха фирма-виолент должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1. создание крупного производства;

2. создание общенациональной, а затем и международной маркетинговой и сбытовой сети;

3. создание высокоэффективного управленческого аппарата.

Вновь построенное предприятие-виолент приобретает черты «гордого льва», т.е. фирмы с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью. В выпуске своего массового продукта «львы» относятся к технологическим лидерам.

Сила «львов» - в концентрации на узком, но массовом и перспективном ассортименте товаров достаточно высокого качества и по доступным ценам, в больших расходах на НИОКР и создании мощнейших научно-исследовательских структур.

Например, концерн «Siemens» заявляет: «Последнее, на чем мы будем экономить, это научно-исследовательские работы».

Потенциал роста сегмента рынка, где действует «лев», рано или поздно падает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», приобретая повышенную стабильность вместо динамизма.

В таком состоянии фирма может существовать десятками лет, обеспечивая себе устойчивость за счет следующих факторов:

• больших ресурсов и объемов производства;

• диверсификации;

• наличия международной сети филиалов.

В условиях стабильного существования «слону» свойственна тактика «ловкого второго».

Зачастую «слоны» начинают действовать тогда, когда успех чужой рыночной новинки уже очевиден, и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют новаторов на второй план. Таким образом, суть тактики «слона» не в том, чтобы быть первым с новинкой на рынке, а в том, чтобы получить максимальную коммерческую выгоду от нововведения.

Для осуществления этого подхода организуются мощные подразделения, которые могут быстро создать аналоги новинок, порой превосходящие по качеству товары-оригиналы.

В ситуации «льва» быстро развивается весь бизнес компании, а в ситуации «слона» удачно развиваются лишь отдельные направления, а другие – отстают; постепенно созидательный потенциал «слона» снижается, и он превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняется гигантский оборот, но постепенно утрачивается возможность получать соразмерную прибыль.

Иногда фирма становится убыточной. Причиной такого положения являются либо стратегические просчеты, связанные со слишком широкой диверсификацией и, соответственно, распылением сил, либо общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспектив развития.

Фирмы-патиентымогут быть малыми, средними и даже крупными.

Патиентная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, т.е. узкого сегмента рынка (нишевая стратегия).

В зависимости от широты рынка, на который выходит фирма-патиент, можно указать два варианта нишевой стратегии:

1. дифференциация продукции для широкого рынка;

2. фокусирование на узком сегменте.

Дифференциация продукции – это ориентация на потребителей, для которых неприемлема стандартная продукция и которых имеет в виду фирма, открывая свое дело.

Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потребительской ценности продукта, которого к тому же больше никто не может предложить.

Для успешного функционирования патиента важно найти или создать собственную нишу. Это реализуется или за счет модификации серийной продукции, или за счет выполнения очень специфичных заказов.

Фирма постепенно накапливает опыт, концентрирует ресурсы в избранной нише, все более сужая эту нишу и отсекая от нее конкурентов. Со временем растут оборот фирмы и популярность ее продукта. О новом товаре с особыми достоинствами узнает все больший круг потребителей.

Фирма становится высокоприбыльной, оставаясь небольшой по размеру.

Иногда круг потребителей может и не расти, а прибыль патиента увеличивается за счет повышения качества продукта.

На этапе зрелости у патиента появляются проблемы, поскольку все ресурсы сосредоточены в узкой нише. При изменении ситуации на рынке переориентация производства почти невозможна, т.к. отсутствует научно-производственная гибкость.

Например, кварцевые часы погубили многих производителей механических часов. Компьютер в сочетании с принтером свел к минимуму спрос на печатные машинки.

Благодаря своей эффективности фирмы-патиенты являются привлекательным объектом для недружественного поглощения виолентами. Оно является единственным вариантом доступа к технологиям патиента, его ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как прямые попытки проникнуть на рынок, контролируемый патиентом, могут привести к непоправимым для виолента потерям.

Поглощая патиента, фирма-виолент приобретает готовую структуру, оптимально приспособленную к удовлетворению специфических запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя реструктурировать без потери эффективности, поэтому патиенты всегда управляются как дочерние предприятия.

Патиенты, избежавшие поглощения, могут развиваться по двум направлениям: умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей; смена стратегии и превращение в виолента.

Фирмы-эксплеренты («ласточки»)– это небольшие организации, главная роль которых в экономике – сверхъинновационная, состоящая в создании прорывных нововведений, новых продуктов и технологий.

Как создатели радикальных нововведений, фирмы-эксплеренты отличаются маниакальной целеустремленностью, глубоким профессионализмом сотрудников, большими затратами на НИОКР.

Эксплерент создается и существует как компания, одержимая поиском принципиально новых технических решений.

Все финансовые средства, прежде всего привлеченные, расходуются на ОКР, главной целью которых является создание и подготовка к производству новейшего конкурентоспособного продукта.

В развитии эксплерентов большую роль играют венчурные фонды.

На первом этапе существования эксплеренты очень слабы, нуждаются в финансовой поддержке.

Последние 10-15 лет в развитых странах они эту поддержку получают со стороны государства и коммерческих структур.

Для большинства эксплерентов разработка новых продуктов, как правило, оканчивается неудачей. Те же, кому сопутствовала удача, вступают в период бурного развития.

Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового продукта на рынок объясняется высокой потребительской ценностью этого продукта, его исключительной конкурентоспособностью.

Таким образом, эксплеренты являются первопроходцами рынка инноваций. У них после огромного рыночного успеха становится все больше последователей.

Рынок нового продукта растет. Приходит этап массового производства. Нередко фирму-эксплерента вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты - «слоны». Лишь ничтожная часть эксплерентов выдерживает конкуренцию, переходя в разряд виолентов или патиентов.

Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новейший продукт стал массовым, эксплерент должен сменить стратегию, либо сформировать узкую специализацию (патиентная стратегия), либо суметь осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Фирмы-коммутанты («мыши»)– это, как правило, мелкие или средние фирмы, приспособленные к условиям локальных рынков и заполняющие ниши, но по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами и эксплерентами.

Они выполняют следующие задачи:

1. обслуживают локальные потребности;

2. производят компоненты изделий для фирм-виолентов, повышая тем самым эффективность крупного производства, повышают занятость населения, стимулируют предприимчивость граждан.

Не всегда платежеспособный спрос рождает предложение со стороны крупных и средних предприятий, и многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие же предприятия, удовлетворяя локальный, узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, связывают тем самым экономику страны в единое целое.

Их роль – объединительная, связывающая, поэтому их и называют коммутантами.

Роль коммутантов в инновационном процессе двоякая. С одной стороны, они содействуют диффузии инноваций; с другой – их рутинизации, т.е. превращению каких-то новшеств в традиционные, широко распространенные товары.

Мелкие фирмы содействуют диффузии инноваций, реализуя имитационную стратегию, а также за счет предоставления новых товаров и услуг на основе новых технологий.

Коммутанты получают немалые конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, первой выведшей товар на рынок, т.к. имитировать известную продукцию дешевле, чем ее создавать.

Их малое производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая в то же время качество, примерно совпадающее с качеством аналогичных оригинальных товаров известных фирм.

Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены на свои товары, чем крупные фирмы. Фирмы-коммутанты наиболее распространены в отраслях, где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн продукта от копирования (швейная, мебельная, обувная).

В некоторых отраслях (электронике, фармацевтике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность легально копировать разработки известных фирм, участвуя таким образом в процессе диффузии инноваций.

Коммутанты традиционного типа либо остаются небольшими, либо расширяются, при этом, теряя гибкость, устойчивость и управляемость, что вызывает необходимость смены стратегии, чаще всего на патиентную.

Падение спроса на услуги и товары коммутантов приводит к тому, что они бывают вынуждены перейти на совершенно новый сегмент рынка

Подавляющее число крупных компаний в настоящее время для укрепления рыночных позиций формируют свои стратегии на следующих принципах:

• диверсификация выпускаемых товаров с использованием различных инноваций;

• повышение качества товаров;

• использование ресурсосберегающих технологий путем расширения НИОКР и активизации инновационной деятельности;

• применение в зависимости от выпускаемого продукта различных вариантов инновационного поведения на рынке;

• активное участие в международной интеграции и кооперации.

В этих условиях достаточно трудно определить тип предприятия с учетом его инновационного поведения. Как правило, такие фирмы используют сочетание различных инновационных стратегий.