2.6. Питання до навчальної дисципліни Семестр 10. Модуль 1. „Сутність, зміст, роль, місце та процес стратегічного управління підприємством.”.

1. Стратегія і тактика управління.

2. Стратегічне планування і стратегічне управління – характеристика і взаємозв′язок.

3. Довгострокове (перспективне) планування і стратегічне планування – характеристика і основні відмінності.

4. Проблеми і труднощі стратегічного управління.

5. Загальна характеристика етапів процесу стратегічного управління.

6. Цільовий початок діяльності організації і стратегічні цілі

7. Поняття цілей організації, області їх визначення. Вимоги до цілей організації. Класифікація цілей організації.

8. Аналіз факторів зовнішнього середовища.

9. Аналіз факторів макрооточення – характеристика.

10. Аналіз факторів безпосереднього оточення – характеристика.

11. Аналіз факторів внутрішнього середовища організації – характеристика.

Семестр 10. Модуль 2. .”Стратегії організації, їх вибір, процес реалізації стратегії, стратегічний контроль.”

12. .Два підходи до визначення стратегії організації (при традиційному і стратегічному управлінні).

13. Побудова піраміди стратегій диверсифікованої організації.

14. Сутність і формулювання стратегії орагнізації.

15. Види стратегій по Портеру – їх характеристика.

16. Загальна характеристика базових стратегій.

17. Види стратегій розвитку організації по Мескону – їх характеристика.

18. Характеристика стратегій концентрованого росту.

19. Характеристика стратегій інтегрованого росту.

20. Характеристика стратегій диверсифікованого росту.

21. Характеристики стратегій зменшення.

22. Характеристика етапу вибору стратегії – аналіз портфеля продукції.

23. Характеристика етапу вибору стратегії – уяснення поточної стратегії.

24. Характеристика етапу вибору стратегії – вибір стратегії.

25. Характеристика етапу стратегічного управління – реалізація стратегії.

26. Концепція системи планів організації.

27. Сутність тактики, політики, процедур і правил.

28. Характеристика процесу реалізації стратегії.

29. Стратегічні зміни в організації.

30. Стратегічні зміни і структура організацій. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури.

31. Стратегічні зміни і організаційна культура.

32. Складнощі і перепони на шляху організаційних змін.

33. Мобілізація потенціалу організації для виконання стратегії.

34. Сутність особливості стратегічного контролю.

35. Характеристика процесу стратегічного контролю.

36. Характеристика різних типів стратегічних змін в організації.

3. Теоретичний матеріал у стислому вигляді, необхідний для вирішення практичних завдань.

3.1. Методи аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації.

Матриця SWOT(рис.3.1) дозволяє на основі попарного аналізу факторів внутрішнього(сильних і слабких сторін організації) і зовнішнього середовища(її потенційних можливостей і погроз), вибрати найбільш придатну стратегію.

Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записуються відповідні показники.

SWOT(СВОТ)	Можливості 1. 2. 3.	Погрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	Поле «СІМ»	Поле «СІП»
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле «СЛМ»	Поле «СЛП»

Рис 3.1 Матриця SWOT(СВОТ)

На перетині розділів утворяться чотири поля:

• поле "СІМ" (сила і можливості);

• поле "СІП" (сила і погроза);

• поле "СЛМ" (слабість і можливості);

• поле "СЛП" (слабість і погроза).

На кожнім з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться на полі "СІП", то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛП", організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказують на необхідність вироблення заходів термінового і стратегічного характеру.

Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати погрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж погрозу.

Для успішного застосування системи SWOT — аналізу оточення організації — важливо вміти не тільки розкрити погрозу і можливості, але й спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для фірми є облік стратегії її поведінки кожної з виявлених погроз і можливостей.

Оцінка погроз і можливостей фірми.

Ринкові можливості — істотний фактор у формуванні стратегії компанії. Менеджери не можуть підібрати стратегію до певної ситуації компанії без первісної ідентифікації кожної можливості в галузі й оцінки росту і потенціалу прибутковості, що містить кожна з них. У залежності від умов у галузі можливості підприємства можуть змінюватися від дуже привабливих властивостей до величин, що знаходяться на межі виживання компанії.

Сила компанії, її конкурентоспроможність роблять організацію краще підготовленою до використання тих чи інших можливостей. Галузеві можливості, найбільш придатні якій-небудь компанії, — це ті, котрі відкривають перспективні шляхи для росту прибутковості, для завоювання максимального потенціалу конкурентних переваг, і ті, для реалізації яких компанія має фінансові ресурси.

З іншого боку, певні фактори в зовнішнім оточенні компанії містять погрози її існуванню. Небезпеки можуть виникати через появу більш дешевих технологій, просування конкурентами нових чи кращих за якістю продуктів, появи низьковитратних конкурентів на ринку, що добре контролювався компанією. Погрози можуть виникати при нових урядових рішеннях, несприятливих для Компанії, при рості процентних ставок, несприятливих демографічних змінах, зміні у курсах іноземних валют, політичних переворотів у країні, де компанія має свої інтереси, і т.д.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказують на необхідність стратегічних дій. Щоб щонайкращі відповідати ситуації компанії, стратегія повинна бути націленого на максимальне використання можливостей, які може реалізувати компанія, і забезпечувати захищеність від зовнішніх небезпек.

Для оцінки можливостей часто застосовується метод позиціонування за допомогою спеціальної матриці рис. 3.2.

Дана матриця будується в такий спосіб:

• зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив);

• збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися з можливості (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що попадають на поле "ВР", "ВУ" і "СС", мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати.

Можливості ж, що попадають на поле "СМ", "НС", "НМ", практично не заслуговують на увагу організації. У відношенні до можливостей, що потрапили на поля, які залишилися, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їхнє використання, якщо в організації є досить ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки погроз (рис. 3.3). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація погрози (руйнування, критичний стан, "легкі удари "). Збоку відкладається ймовірність того, що погроза буде реалізована (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).

ІМОВІРНІСТЬ	ВПЛИВ НА ОРГАНІЗАЦІЮ
	Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
Висока імовірність	Поле «ВС »	Поле «В П»	Поле «ВМ»
Середня імовірність	Поле «СС»	Поле «СП»	Поле «СМ»
Низька імовірність	Поле «НС»	Поле «НП»	Поле «НМ»

Рис. 3.2. Матриця можливостей

Ті погрози, що попадають на поля "ВР", "ВК", "СР", являють собою дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Погрози, що потрапили на поля "ВТ", "СК", "НР", також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях "НК", "СТ" і "ВЛ", то тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

Погрози, які потрапили на поля, що залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. У цьому випадку повинно здійснюватися уважне від стеження їхнього розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Поряд з методами погроз, можливостей, сили і слабостей організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремого макрооточення, безпосереднього оточенні і внутрішнього середовища. За допомогою методів складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих її факторів.

ІМОВІРНІСТЬ	ВПЛИВ НА ОРГАНІЗАЦІЮ
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока імовірність	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Середня імовірність	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низька імовірність	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Рис. 3.3. Матриця погроз

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища (рис. 3.4) виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним чином дається:

• оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 — сильне значення, 2 — помірне значення, 1 — слабке значення;

• оцінка його впливу на підприємство: 3 — сильний вплив, 2 — помірний вплив, 1 — слабкий вплив, 0 — відсутність впливу;

• оцінка спрямованості за шкалою: "+1" — позитивна спрямованість, "-1" —негативна спрямованість.

Фактори середовища	Важливість для галузі А	Вплив на організацію В	Спрямованість впливу С	Ступінь важливості Б=АхВхС
1.Можливості ... 2.Загрози ... 3.Сильні сторони ... 4.Слабкі сторони ...

Рис. 3.4 Профіль середовища.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і в результаті чого одержують інтегральну оцінку, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може визначити, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їхнього підприємства й, отже, заслуговують самої серйозної уваги, а які вимагають подальшого спостереження з метою своєчасного на них реагування при їхньому можливому рості.

Узагальнюючи питання аналізу середовища організації, слід зазначити, що даний процес є дуже важливим для вироблення стратегії підприємства й одночасно дуже складним процесом, що вимагає уважного відстеження змін, що відбуваються в середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не може існувати. Тому після аналізу середовища вище керівництво фірми ще раз зобов'язане уточнити місію організації і встановлену раніше стратегічну мету.