45. Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса

Устанавливать эффективные коммуникации со служащими предприятию зачастую приходится сложнее, чем с другими стейкхолдерами. Служащие считают, что заработали право на то, чтобы постоянно быть информированными. Работа на компанию развила у них сильное «собственническое» чувство, более того, служащие считают, что у них есть право влиять на принятие решений.

Необходимо донести до служащих то, чего от них ожидают менеджеры, направлять их активность, избавлять от страхов и забот, и, наконец, дать им почувствовать свою значимость в организации во время кризиса.

Правильно спланированная организация общения со служащими даст ряд преимуществ.

Во-первых, служащие, обладающие достаточной информацией и чувствующие, что компания проявляет к ним внимание, с большой вероятностью будут поддерживать позиции компании. Чувство «единой семьи», установившееся в компаниях, уделяющих большое внимание организационной культуре, будет заставлять их вести себя именно так.

Во-вторых, информированные служащие не будут распространять сплетни, слухи о сложившейся ситуации. Они не будут этого делать, так как побоятся чем-нибудь навредить компании, особенно когда организация находится в кризисе.

В-третьих, информированные служащие будут лучше, инициативнее работать в условиях кризиса, когда положение компании часто зависит от разработки нестандартных подходов и энтузиазма на рабочем месте. В-четвертых, хорошие отношения со служащими будут важным знаком клиентам, поставщикам, другим партнерам, а также конкурентам, что у организации имеются серьезные шансы для успешного преодоления кризиса.

М. Каре-Силвер (Kare-Silver M., 1998) дает следующие советы, которые помогут руководителю организации наладить эффективное общение со служащими во время кризиса:

• Поговорите со служащими сразу после того, как кризисная ситуация произошла. Служащие считают, что своим трудом и преданностью, они заработали право быть информированными в первую очередь обо всем, что касается компании. Надо предвидеть вопросы служащих и общаться с ними открыто и честно.

• Поддерживайте общение. Поддерживая общение, Вы убедите Ваших служащих, что они важны для компании. Такая политика также убедит их в том, что Вы контролируете ситуацию и справляетесь с кризисом.

• Рассказывайте им столько, сколько считаете возможным. Важно убедить служащих в том, что они важны для компании и что им доверяют. Но наиболее вероятно, что они будут поддерживать Вас, если почувствуют, что им рассказывают все и ничего не утаивают.

• Если Вам кажется, что служащие хотят знать какую-то конфиденциальную информацию, объясните им, почему это невозможно. Скорее всего, они оценят Вашу честность и тот факт, что Вы заботитесь об их интересах.

• Рассказывайте о причинах принятия того или иного решения. Одна из самых больших ошибок, которую совершают многие компании, – просто говорить о принятом решении без каких-либо объяснений. Но служащие хотят услышать не только о принятых решениях, но и о том, как эти решения принимались.

• Если Вы сообщаете неутешительные новости, например, о сокращении рабочих мест, делайте это с сочувствием. В таких случаях, служащие помнят не то, что им сказали, а как конкретно им это сказали. В таких случаях будьте особенно осторожны.

• Попытайтесь наладить эффективную обратную связь. Важно предоставить служащим возможность задавать вопросы и прорабатывать проблемы с менеджерами, как во время кризиса, так и после него. Сделать это можно через личные или групповые встречи, встречи внутри департамента и общеорганизационные встречи. Организуйте телефонные «горячие» линии, выпускайте бюллетени и т.д.

• Относитесь к ним так, как хотели бы, чтобы относились к Вам. К этому совету стоило бы прислушиваться в любой ситуации. Поставьте себя на место служащего и определите, что (если бы Вы были им) Вы хотели бы знать. Что компания обязана сообщать Вам? Как Вы хотели бы получить эту информацию? Как часто Вы хотели бы ее получать?

• Убедитесь, что о важных новостях всем служащим сообщается примерно в одно и то же время. Это позволит сохранить актуальность новости и предотвратит распространение слухов. Сделать это достаточно просто в небольших организациях, но в больших организациях, особенно работающих в разных временных зонах, контролировать процесс распространения новостей достаточно сложно.

• Общайтесь со служащими в приемлемой форме. Подумайте, какая форма общения со служащими будет наиболее эффективной: встречи один на один, групповые собрания, меморандумы, письма или что-либо подобное. Форма должна зависеть от содержания сообщения и от того, все ли служащие получат одинаковую информацию. Если, например, 10 сотрудников собираются уволить потому, что закрывается их отдел, им лучше сообщить об этом на групповом собрании, а потом, при необходимости побеседовать с глазу на глаз. Другим служащим об этом может быть сообщено на общем собрании или посредством меморандума, а желающим могут быть разъяснены детали.

• Сообщите служащим, что будете постоянно рассказывать им об изменениях, и сдержите свои обещания. Важно напомнить служащим, что, если что-нибудь изменится, они получат информацию об этом в первую очередь. Донесите до них мысль, что для компании они важнее всего. И докажите это, сдерживая Ваши обещания.

• Объявите «призыв к действию». Служащие хотят точно знать, чего Вы от них ждете. Давайте четкие указания, и они будут их четко выполнять. Таким образом, во время кризиса Вы сможете передавать основную информацию, при этом сохраняя конфиденциальность, и препятствуя распространению слухов.

• Знайте, что иногда даже внутрифирменные документы могут попасть не в те руки. Пишите все внутренние документы так, как если бы они были предназначены для публикации на первой странице местной газеты. Это относится не только к меморандумам и письмам, но также к электронной почте, которая может быть отправлена по неверному адресу.

• Не будьте дерзки, саркастичны или чересчур милы – кто-нибудь наверняка неверно истолкует Ваше поведение. Если Вы говорите о такой серьезной вещи как кризис, избегайте шуток или сарказма. Они почти наверняка будут неверно истолкованы и только ухудшат ситуацию.

• Постоянно повторяйте Ваши основные сообщения. Ясность и частое повторение – вот ключ к эффективному общению. Пусть Ваши сообщения будут преподнесены в простом и понятном виде.

• Слушайте предложения Ваших сотрудников, интересуйтесь их мнением, отвечайте на их вопросы. Дайте всем сотрудникам возможность высказывать свои идеи. Принимайте их во внимание и, когда придет подходящее время, используйте.

• И помните одно важное правило: относитесь к другим так, как хотите, чтобы они относились к Вам, будь Вы на их месте. Если Вы будете ему следовать, Вам обеспечен успех.

Эффективность коммуникаций с сотрудниками возрастет, если разделить их на группы и определить основные сообщения для каждой группы и человека, который будет их делать. Это обусловлено тем, что в одной и той же компании могут работать совершенно разные люди. Поэтому условное разбиение их на группы поможет улучшить использование тех или иных коммуникационных каналов. В коммуникационных целях персонал можно разделить, например, на следующие группы: менеджеры среднего звена, производственные рабочие, профсоюзные активисты, служащие головного офиса, служащие филиалов, а также сотрудники, занимающиеся отдельными направлениями бизнеса.

Список методов общения со служащими, и даются их краткие характеристики:

• Общие собрания. Они бывают особенно эффективны, когда число сотрудников компании относительно невелико, так что все они могут разместиться в одном помещении. Этот способ подходит для сообщения новостей, которые повлияют на компанию в целом, а также требуется, чтобы все служащие одновременно услышали одно и то же сообщение и от одного и того же человека. На таких собраниях обычно представляются главные направления, пути преодоления кризиса, сообщаются ключевые положения антикризисной концепции руководства организации.

• Совещания внутри подразделения (отдела, цеха, службы и т.д.). Собрания на уровне подразделения обычно наиболее эффективны, когда компания слишком велика, чтобы проводить общие собрания. Они проводятся, когда информация касается одних подразделений компании больше, чем остальных.

• Встречи с глазу на глаз. Личные встречи наиболее эффективны, когда информация касается отдельных служащих, и важно, чтобы они поняли проблему и то, какое влияние она может на них оказать. Встречи один на один должны проводится, когда информация очень личная и важная, например, увольнения, кадровые перестановки, расследования государственных органов, ведомственные расследования, проблемы законности действий служащих, перспективы судебного преследования, связанные с развитием кризиса.

• Меморандумы, письма, служебные записки. Они могут содержать дополнительную информацию, о которой не было сказано на собраниях, или информацию, из-за которой не стоит созывать отдельное собрание.

• Метод «наиболее часто задаваемых вопросов». Суть метода состоит в составлении списка наиболее вероятных вопросов, которые будут заданы служащими на собраниях и подготовке аргументированных, убедительных ответов. Ответы предполагается дать на собрании, но можно и до собрания опубликовать их, с тем, чтобы избежать нежелательных дискуссий и обвинений.

• Телефонные звонки. Они могут быть эффективны, когда информацию надо распространить достаточно быстро, но которая, с другой стороны, носит специальный характер и касается отдельных специалистов и групп, выполняющих конкретные задания в рамках АКУ.

• Бесплатная телефонная линия. Она может быть эффективна, когда количество сотрудников измеряется тысячами, а офисы компании разбросаны по всей стране. Эта линия предоставляет возможность ответить на вопросы служащих или оставить вопросы, на которые позднее будет отвечено через e-mail или голосовую почту.

• Специальные бюллетени, корпоративные издания (СМИ). Они могут быть удобны для донесения информации до всех служащих. Однако большинство компаний выпускает их раз в месяц или раз в квартал, поэтому, когда произойдет кризис, они вряд ли будут эффективны.

• Доска объявлений. Большинство компаний устанавливают доски объявлений в непосредственной близости от мест, где собираются служащие. Они полезны для постоянного напоминания служащим о тех или иных решениях и об изменении ситуации.

• Презентации, записанные на видео. Видео будет полезно тогда, когда следует ознакомить служащих с какой-либо визуальной информацией, которую было бы непрактично показывать «вживую». Кассеты от имени руководства могут быть распространены по всем подразделениям компании.

• Внутренняя сеть (энтранет). В некоторых корпорациях существует такая полезная вещь как внутренняя компьютерная сеть. Состоит она из ресурсов, пользование которыми доступно только по предварительной договоренности с компанией или через использование специальных кодовых доменных имен и паролей, известных служащим.