13 Диагностика состояния фирмы.

В кризисном управлении фирмой решающее значение имеет построение тщательно продуманной стратегии управления. Для этого проводится глубокий анализ внешней и внутренней среды фирмы, выделяются те компоненты, которые имеют ключевое значение для организации, осуществляется сбор и динамический анализ информации по каждому из таких компонентов. На основе всесторонней оценки реального положения фирмы выясняются причины кризисного состояния и возможности ее дальнейшего развития. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния фирмы – необходимый начальный этап в разработке стратегии управления фирмой кризисом.

Важную роль в управлении играет стратегия; Прежде всего проводится Диагностика – определяется состояние компании на данный период.

Диагностика – это определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур

Ее объекты – могут быть как сложные, высокоорганизованные динамические системы, как, например, экономика страны в целом, региона, отрасли, предприятия и т.д. и любой элемент этих систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, себестоимость, организационная структура и т.д.).

Цель диагностики: дать заключения о текущем состоянии объекта исследования на дату завершения исследования и о возможных его перспективах. На основании этого заключения вырабатываются экономическая политика, стратегия и тактика.

Задача диагностики – определение мер, направленных на нормализацию работы всех составляющих элементов системы и способов практической реализации этих мер.

Для того, чтобы правильно оценить состояние исследуемого объекта, необходима система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с учетом влияющих на него в тот или иной период факторов. Это прежде всего построение системы показателей для оценки состояния объекта, разработка качественных и количественных характеристик, а также шкал для измерения этих характеристик и показателей.

Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия основана только на анализе количественных показателей, да и то тех из них, которые имеют стоимостное выражение.

Этапы диагностики:

• Этап качественной характеристика объекта (состояния компания) – установление принадлежности объекта исследования к определенному классу или группе объектов: определение формы собственности компании, типа управленческой структуры

• Этап количественная идентификации объекта – выявление отличий этой компании от аналогичных компаний в данной отрасли путем сравнения ее фактических параметров с базовыми (стандартными).

Методы диагностики:

• Аналитические, основанные на проведении различных операций со статистическими данными, анализе статистических данных, т.е., фактически, это проведение исследований бесконтактными методами, при помощи статистической информации, а также использование методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т.д.

• Экспертные – методы, основанные на анализе и обобщении оценок и информации, данной экспертами. Экспертная диагностика строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности.

• Линейное программирование – математический метод, используемый для определения наиболее эффективной стратегии использования ресурсов, позволяющей минимизировать издержки предприятия и производства продукции. В рамках этого метода менеджер определяет группу взаимосвязанных ресурсов, использование которых следует оптимизировать, и задает имеющиеся финансовые, производственные, временные и другие ограничения. В силу своей универсальности методы линейного программирования активно используют в задачах оптимизации не только в промышленности, но и в военном деле. Использование математики для определения эффективной стратегии использования ресурсов;

• Динамическое программирование – математико-вычислительный метод для решения управленческих задач в динамике. В этом случае задача с N переменными представляется в виде многошагового процесса, на каждом этапе которого определяется экстремум функций только от одной переменной. Данный метод, как правило, используется при построении математической модели исследуемого объекта. Основным плюсом применения математического моделирования является возможность без потерь теоретически просчитать возможные последствия выбора различных управленческих стратегий. Строятся математические модели, на примере которых показано, что надо использовать по борьбе с кризисом.

Для разработки кризисной стратегии вначале анализируются внешние и внутренние факторы деятельности фирмы, после чего с учетом полученной информации вносятся коррективы в задачи и цели фирмы.

• Анализ внешней среды (представление того, в каком мире находится наша компания) включает 2 основных периода:

2. Анализ макросреды фирмы, которую можно условно поделить на 4 сектора:

• Политическое окружение

• Экономическое окружение (конкуренты)

• Социальное окружение (доходы)

• Технологическое окружение, т.е. Какие технологии используются по сравнению с другими предприятиями

• Анализ конкурентной среды фирмы по ее 5 основным составляющим:

• Покупатели

• Поставщики

• Конкуренты внутри отрасли

• Новые потенциальные конкуренты

• Товары заменители

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, фирма синтезирует ее путем создания нескольких сценариев – реалистических описаний того, какие тенденции могут проявиться в данной отрасли в будущем. Создание сценариев позволяет определить, какие факторы внешней среды являются наиболее значительными для фирмы, что особенно важно учесть, ибо на большинство факторов внешней среды фирма не влияет, а может лишь к ним приспосабливаться. Разрабатываемая же фирмой кризисная стратегия должна помочь ей максимально использовать свои конкурентные преимущества и минимизировать потери в каждом из наиболее вероятных вариантов развития событий. Опытный кризисный управляющий рассматривает внешнюю среду не только как потенциальный источник угроз для фирмы, но и как дополнительную возможность (при правильном прогнозировании событий) использовать ее для развития фирмы и укрепления позиций на рынке.

• Анализ внутренней среды

• Кто покупатели нашей продукции

• Кто поставщики капитала (основного и оборотного)

• Каковы конкуренты внутри отрасли

• Какие могут быть потенциальные конкуренты

• Наличие товаров-субститутов, которые могут быть конкурентами для нас

 Подготовка сценариев – реалистических описаний возможных трендов. Выявляются наиболее значимые элементы внешней среды и те факторы, к которым наша компания может приспособиться. Из сценариев выбирается лучший (дающий нм издержек). Т.е. внешняя среда – потенциальный источник проблем, но и возможностей дальнейшего роста.

Анализ внутреннего состояния компании:

• Выявление эффективности текущей стратегии:

- какое место занимает наша компания среди конкурентов и каковы ее границы (размеры рынка) и группы потребителей, на которые ориентируется фирма, так чтобы удержаться на плаву, важно, чтобы б были рассчитаны в абсолютных и относительных коэффициентах показатели деятельности компании: и производство, и маркетинг, и финансы, и кадры.

• Определение сильных и слабых сторон компании с точки зрения внешней среды:

- Сильные стороны по отношению к конкурентам (пр.: лучшее качество, технологии, сервис), устранение слабых сторон ЗАТРАТНО => идет постепенно. Самым удобным и апробированным на практике способом оценки фирмы является так называемый SWOT-анализ. Он позволяет увидеть, выделить сильные стороны фирмы, т.е. то, в чем она преуспела по сравнению с конкурентами. Это может выражаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучшее качество товара, более совершенные технологии производства, лучший уровень сервиса для клиентов, узнаваемость торговой марки и тд). Аналогично слабые стороны.

• Конкурентоспособность цен и издержек:

Цены можно узнавать по активному мониторингу фирмы с активным использованием маркетинга. Это позволяет определить постоянные задачи перед фирмой, которые также связаны с постоянными исследованиями. А могут быть и временные исследования, которые могут быть разными, если они не связаны с сильными сторонами компании.

Метод цепочки ценностей детально отражает процесс создания стоимости товара по этапам, которая включает горизонтальные (переменные издержки) и вертикальные звенья (постоянные)

• Горизонтальные – процесс создания стоимости через прохождение периодов: закупка и хранение сырья, производство, логистика, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание

• Вертикальные: долгосрочные вложения, управление кадрами, затраты типа уплат за свет и т.д. (инфраструктура, обслуживание предприятия, технологическое развитие).

Целесообразным также является проведение сравнительного анализа издержек фирмы и издержек конкурентов по основным видам деятельности. Таким путем можно выявить наиболее оптимальную практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам.

• Оценка прочности конкурентной позиции фирмы:

Динамика доли рынка, занимаемой фирмой, доходность ее акций, инвестиционный климат (привлекательность для внешнего инвестирования), группа кредитного риска, уровень выпуска диверсифицированного производства, технологические возможности, продолжительность товарного цикла, наличие собственной сбытовой сети и др.