29.5. Подходы и методы проведения организационных изменений

29.5.1. Два основных подхода к управлению изменениями

1. Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т.к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

2. Реинжиниринг – фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операций, а начинает создавать, проектировать новый процесс с самого начала. В результате успешно проведенного реинжиниринга – быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления – компания может достичь существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Хотя, по статистике 30-70% организаций, использовавшие реинжиниринг, не смогли добиться того прогресса, на который рассчитывали.

29.5.2. Методы, ориентированные на людей и культуру

Данные методы проведения изменений во многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников. Выделяют пять методов из этой группы:

1. обсуждение результатов организационного диагноза;

2. «построение команды» или групповая работа;

3. консультирование по процессу;

4. качество жизни на работе;

5. система работы «высокие обязательства – высокие достижения».

Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия:

1) сбор информации (обычно через вопросники) от членов организации;

2) организация полученных данных в понятный формат;

3) доведение данных до тех, от кого они были получены.

Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций типа внедрения новой компьютерной системы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ применений в комбинации с другими методами.

«Построение команды». Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:

• установление групповых целей и приоритетов;

• анализ выполняемой групповой работы;

• изучение того, как групповая работа выполняется;

• изучение отношений между членами группы в процессе работы.

Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий, с разрешением конфликтов. Важно понимать, что консультирование по процессу способствует снятию непонимания и напряжения в работе и в отношениях. На рис. 26.6 показано различие между тем, что понимается под процессом, и тем, что понимается под содержанием, когда происходит изменение заданий и межличностных отношений.

Рис. 29.6. Примеры различия между процессом и содержанием выполняемого задания

Программы качества жизни на работе. Такие программы представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Многие программы этого типа концентрируются на вопросах техники безопасности, здоровья, внешней безопасности, участия в принятии решений, возможности по развитию таланта и творчества, значимости работы, контроля сверхурочной работы, защите от посягательств на работе, возможности по удовлетворению социальных потребностей. Примером таких программ может быть введение гибких графиков работы в организациях.

На рис. 29.7 показан потенциальный эффект того, как программы качества жизни на работе влияют на повышение производительности.

Рис. 29.7.Влияние программ качества жизни на работе на рост производительности

Системы «высокие обязательства – высокие результаты». Данные системы возникли имеют цель изменить культуру организации, усилив в ней элемент вовлеченности в работу. Системы соединяли в себе технические аспекты и групповую работу в попытке создать у работников ощущение собственников процесса. Эти системы имеют следующие характеристики:

• делегирование полномочий и наделение ответственностью за принятие решений;

• групповая работа в рамках бизнес-процессов;

• наделение работников властью через повышение их ответственности за выполняемую работу;

• понимание работниками смысла и содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации.

Важно понимать, что передовая технология, проектирование высокопроизводительной работы, эффективное совмещение организационной структуры и процессов, качественное планирование и другие подобные вещи необходимы для ее реализации, но без активного участия работников этого недостаточно для получения высоких результатов.